Большинство людей не любят огорчать других, боятся ответного негатива и приступают к обсуждению не с того конца и без правильного морального настроя. Из-за этого фидбек напоминает прогулку по минному полю: легко можно оступиться и разрушить весь позитив от сотрудничества одним необдуманным словом или чрезмерно жесткой фразой. Что делать, чтобы этого не произошло? Готовиться к разговору.
Не рассчитывайте на удачный экспромт, подготовьте план разговора мысленно или на бумаге, как вам удобнее. Продумайте тональность. Она будет зависеть от результатов оценки и от цели развития ситуации, какой вы ее видите. В любом случае следует избегать крайних проявлений — агрессии, жесткости, холодности, так же как и чрезмерной похвалы и слабо подкрепленных оптимистических прогнозов.
Сотрудника стоит заранее предупредить о времени и предмете разговора, чтобы настроить на нужную волну и успокоить особо впечатлительных.
Мы получили результаты оценки твоей работы, есть вопросы для обсуждения, зайди прямо сейчас.
Я получил результаты оценки твоей работы, в целом они меня порадовали, готов поговорить более конкретно, но не сегодня. Тебе удобно будет поговорить завтра после обеда?
2. Негативную обратную связь давайте наедине
Если у вас есть повод объявить сотруднику благодарность, делайте это публично. А вот ругать нужно без свидетелей, если вы не планируете расстаться с сотрудником или не устраиваете публичную порку, чтобы показать его коллегам, что за такие проступки их ждет жесткое наказание. Во всех остальных случаях негативную обратную связь лучше давать наедине.
Коллеги, прошу внимания! Наша команда последние два месяца, бросив все силы, работала над проектом года. По результатам оценки и анкетирования клиента мы узнали, что среди нас есть слабое звено. И это …
Я хочу лично поговорить с тобой о проблемах на проекте, понять, почему твоей работой недоволен клиент, почему ты не попросил совета и помощи, если у тебя что-то не получалось. Ведь мы одна команда, а этот проект для компании сейчас ключевой.
Положительный фидбек обычно не вызывает сложностей. Важно давать его и в том случае, если сотрудник показывает в работе не впечатляющие, но стабильно хорошие результаты. Приглашение на разговор по результатам оценки не должно восприниматься в коллективе как вызов для озвучивания исключительно претензий к работе. Правильная обратная связь объективна и справедлива и дается всем сотрудникам — лучшим и худшим, без исключения.
3. Не нападайте сходу
Руководителю, который устроил сотруднику ледяной душ, как только тот вошел в кабинет и за ним закрылась дверь, можно дать совет: ему есть куда расти в плане мастерства предоставления обратной связи.
Правильно подать информацию поможет «правило бутерброда». Сначала вы говорите о достоинствах и достижениях сотрудника, потом акцентируете внимание на 1–2 недостатках, а заканчиваете мотивацией к изменениям.
Как грамотно давать обратную связь сотруднику?
Как ты до этого дошел?! Ты совсем разучился слышать клиентов! Мы провели анкетирование и узнали, что ты не задаешь вопросов, не считаешь важным выявлять потребности и презентуешь клиенту совсем не то, что ему нужно. Это тупик!
Ты ведущий менеджер по продажам, работаешь в компании 5 лет и за это время принес ей миллионы рублей прибыли. Но, как показала оценка, ты не выявляешь потребности новых клиентов и предлагаешь им продукты, не оптимальные для их задач. Может, ты поучаствовуешь в тренинге по общению с клиентами? Возможно, это поможет тебе выйти на более высокие показатели.
4. Говорите конкретно
Не будьте голословны, не опирайтесь на эмоции и непроверенную информацию..
Мы провели очередную оценку, у тебя все плохо, и динамика с каждым разом все хуже.
В этом месяце твой объем продаж составил 400 000 рублей — это на 30 % меньше, чем в прошлом месяце, и на 10 % меньше, чем в среднем по отделу. Давай разбираться, в чем причина и строить план выхода на новый уровень объема продаж — 600 000 рублей.
Сравните два подхода. Очевидно, что второй вариант более конкретный и конструктивный, он содержит не только факты, но и конкретный целевой показатель, а еще — подключает к решению вопроса сотрудника
В Mirapolis HCM доступны все современные методы оценки: тестирование, интервью, анкетирование, kpi, аттестация, экспертная оценка, ассессмент, методы «180, 360, 540 градусов» на основе опросов окружения. Применение даже части инструментария обеспечит руководителей и HR-специалистов объективной информацией о достижениях и ошибках в работе сотрудников.
Автоматизация оценки снимает тревогу по поводу обратной связи: отзыв можно строить на оцифрованных данных, готовых моделях развития компетенций и рекомендациях по обучению, которые предложит система.
5. Донесите мысль «ошибаться — это нормально»
Обратная связь не должна внушать сотруднику чувство вины за свои ошибки, поэтому в разговоре постарайтесь “не пережимать”. Факты ошибок используйте как вводную информацию, а не ядро сообщения.
В составе закупленной тобой продукции наибольший процент брака по отделу, с контролем своевременности платежей у тебя тоже серьезные проблемы.
Все ошибаются, но сейчас брак в закупках и просрочки платежей для нас очень критичны. Я хочу тебя попросить обращать на это особое внимание. Не бойся показаться дотошным и лишний раз напомнить бухгалтеру о сроке платежа.
6. Спросите, что сам сотрудник думает о ситуации
Не стоит транслировать фидбек в режиме монолога, эффективнее будет выстроить диалог с сотрудником. Пусть он поделится своим мнением, выскажет контраргументы, если они есть, дополнит и прокомментирует имеющуюся у вас информацию по оценке его работы.
Я тебя вызвал, чтобы рассказать о результатах оценки эффективности твоей работы, делай выводы и меняй подход.
Цель нашего разговора — это обмен мнениями и выработка плана действий. Как ты сам оцениваешь эффективность своей работы? Что думаешь по поводу оценки коллег? Что на нее повлияло?
7. Вместе примите решение
Поощряйте инициативу и ответственность, избегайте прямых указаний. Если сотрудник не видит выхода, укажите направления развития. Задачи, инициированные самостоятельно, выполняются охотнее.
Мы с тобой обсудили результаты оценки, я все понял, составлю и утвержу у руководства план развития, после этого ознакомлю тебя с ним.
Как мы выяснили, ты не силен в письменных коммуникациях, не всегда можешь четко и ясно донести потенциальному клиенту суть коммерческого предложения, тебе надо развивать эту компетенцию. Может быть, включим в план твоего развития изучение книг «Пиши, сокращай» и «Новые правила деловой переписки»?
В Mirapolis HCM индивидуальные планы развития формируются автоматически. Система помогает подобрать подходящее сотруднику обучающее мероприятие — курсы, изучение книг и пособий, занятие с тренером, своевременно напоминает о необходимости подтвердить компетенцию. Руководители компании на основе результатов оценки могут перераспределять должности и создавать кадровый резерв.
Три правила обратной связи, которые надо запомнить
- Своевременность
Если сотрудник не справился с задачей полгода назад, какой смысл говорить об этом сегодня? Отсрочка сильно снижает ценность обратной связи. Оперативный фидбек намного эффективнее.
Когда похвала или сожаление об ошибках высказываются от души, с эмпатией — это ключ к правильному пониманию послания: его расшифруют без искажений и сомнений в объективности.
- Последовательность
Сотрудники должны понимать, что обратная связь по результатам оценки — это не формальное мероприятие, за которым ничего не следует: поговорили и забыли. Решения и договоренности по итогам фидбека нужно фиксировать, их выполнение — контролировать.
Зачем нужна обратная связь сотруднику
Фидбек позволяет проинформировать сотрудника о том, как его деятельность воспринимают другие люди, какую реакцию она вызывает и какие последствия имеет для компании. А вот сам работник получает данные про действия, события и процессы, на которые они влияют.
Благодаря обратной связи можно:
- показать сотруднику, насколько он ценен для компаний и поддержать его уровень мотивации;
- показать сотруднику цели и поставить перед ним задачи;
- выяснить причины ошибок сотрудника или низкой мотивации;
- повысить уровень доверия как внутри команды, так и между сотрудниками и руководством;
- сформировать командный подход у сотрудников, повысить уровень сплоченности и сработанности;
- определить, какие процессы и инструменты мешают быстро решать поставленные задачи и негативно влияют на результат;
- выделить те сферы, которые требуют развития или усовершенствования, что позволит обеспечить прогресс компании;
- определить степень удовлетворенности сотрудника задачами, атмосферой в компании и отношениями в коллективе.
Нет единого мнения относительно того, как часто следует давать фидбек сотрудникам. Каждая компания должна найти свой стиль в проведении и обратной связи в зависимости от ее особенностей. Большинство специалистов сходятся на том, что ежегодно стоит проводить «Оценку 180», когда сотрудника оценивает только его руководитель и он сам, или «Оценку 360», когда сотрудника оценивают его коллеги и руководство. Обратную связь в сокращенном варианте можно давать раз в несколько месяцев, полугодие, после окончания проекта или по необходимости после решения сложных задач (как успешного, так и нет).
Как давать обратную связь сотруднику
Для того, чтобы фидбек был максимально эффективным, следует обратить внимание на ряд правил.
1. Обдумать план разговора
Следует заранее определиться, что вы планируете говорить и как. Если опасаетесь что-то забыть при разговоре, то следует составить небольшой план.
Важно продумать формулировки, если вы планируете давать отрицательный фидбек. Даже если менеджер раздражен и сотрудник работал плохо, не стоит обижать человека. Ведь цель в том, чтобы указать ему на ошибки, а не раскритиковать и тем самым вызвать агрессию. Лучше всего начать с положительных моментов в работе сотрудника и постепенно перейти к замечаниям.
Также можно узнать мнение коллег о сотруднике, которому планируете давать фидбек. Узнайте, что они думают о его качествах как специалиста и о том, умеет ли он решать конфликты. Это позволит составить мнение о том, насколько он подходит компании в целом.
2. Поставьте сотрудника в известность о предстоящем разговоре
Если в компании могут вызвать «на ковер» в любой момент, то сотрудники будут воспринимать такую среду как опасную. Человек не понимает, как составить план своего рабочего дня и успеет ли он выполнить все задачи. Ведь он может только начать работу – как его срочно вызывают к руководству.
Если же человек знает о том, что с ним планируют поговорить, то он будет меньше переживать и сможет правильно распланировать рабочее время. К тому же, он успеет обдумать все свои успехи и ошибки, что принесет пользу беседе.
3. Личная встреча всегда предпочтительна
Обратную связь сотруднику обязательно стоит давать при личной встрече один на один. Не стоит хвалить или ругать человека при его коллегах. Ведь не только критика, но и похвала может заставить его нервничать. К тому же, публично сотрудник может постесняться задать уточняющие вопросы.
1-on-1 можно запланировать при помощи специального инструмента HRM-системы. Сотрудник получит сообщение со временем и датой встречи, сможет подготовиться к ней заранее, продумав вопросы, которые он хотел бы обсудить.
4. Не стоит начинать беседу с критики
Если начинать критиковать человека с порога, он начнет сразу же защищаться. Это естественная психологическая реакция. В стрессовой ситуации сотрудник не будет воспринимать аргументы, даже если они справедливы.
Поэтому нужно построить разговор таким образом, чтобы он не воспринимался как направленная на человека агрессия. Разговор следует начинать с нейтральной темы. Так создается доверительная атмосфера, в которой работник сможет спокойно воспринять как похвалу, так и критику.
5. Недопустимость оценочных суждений
Эффективная обратная связь сотруднику представляет собой перечень фактов, а не оценку его личностных качеств. Сотруднику нужно рассказать, как воспринимаются его действия другими сотрудниками и как они оказывают влияние на результативность команды и качество проекта. Человек сам принимает решение о том, как поступить с полученной информацией.
6. Комментарии должны быть конкретными
Человеку следует рассказать, какие его действия помогли прийти к успеху или стали причиной провала. Если это не объяснить, то сотрудник не сможет в будущем исправить свои ошибки. Не нужно бояться, что разговор займет много времени. Лучше потратить его один раз, чем потом пожинать плоды оставшихся недомолвок.
7. Все ошибки можно исправить
Сотрудник должен понимать, что ошибаться может любой, главное, чтобы их вовремя исправляли. Не нужно постоянно напоминать человеку, что его действия стали причиной провала. Сотрудник и сам это понимает, поэтому стоит уделить больше внимания дальнейшим действиям и тому, как найти выход из ситуации.
8. Фидбек – не монолог
Говорит не только тот, кто дает фидбек, но и тот, кто его получает. Сотрудник должен иметь возможность поделиться переживаниями и высказать свою точку зрения на сложившуюся ситуацию. Руководство может не знать о каких-то моментах или не иметь всей информации. Поэтому, чтобы решить все проблемы, нужно вести диалог. Сотрудник должен понимать, что его мнение важно.
9. Поиск совместного решения
После того, как руководство и сотрудник вместе поняли, в чем суть проблемы, важно также выработать совместную стратегию решения проблемы. Разговор можно построить таким образом, чтобы человек сам предложил варианты решения вопроса и взял на себя ответственность.
Если же он не понимает, как решить проблему, ему нужно помочь: подсказать несколько вариантов и дать совет. Главное – не оказывать давление на человека, а показать, как именно он может решить проблему или стать более эффективным. Вместе с сотрудником можно составить план действий на будущее и установить сроки решения тех или иных проблем.
Типы обратной связи
«Какие виды обратной связи существуют?» — актуальный вопрос для тех, кто изучает тему фидбэка и как его давать эффективно.
Всего выделяют несколько десятков видов обратной связи, но для улучшения результатов работы сотрудников руководителю необходимо изучить базовые типы обратной связи.
К основным типам обратной связи можно отнести следующие:
- поддерживающая обратная связь;
- корректирующая ОС;
- развивающий фидбэк.
Поддерживающая обратная связь
Формула грамотной поддерживающей обратной связи проста: нужно регулярно хвалить сотрудников за хорошо выполненную ими работу. Это помогает человеку убедиться в том, что выполненные им задачи показывают его как хорошего специалиста.
Корректирующая обратная связь
Фидбэк также должен помогать специалистам работать над ошибками: в этом случае на помощь руководству приходит корректирующая обратная связь.
Нужно показать сотруднику, к каким последствиям приводит совершение той или иной ошибки, и выяснить вместе с ним, как можно предотвратить ее в будущем.
Развивающая обратная связь
Если сотрудник работает в компании довольно продолжительное время, руководство может качественно оценить его профессиональные качества и подсветить точки роста, выстроить индивидуальный план развития. Развивающая обратная связь помогает амбициозным членам коллектива поработать над собой и, часто, получить повышение, что выгодно как компании, так и сотруднику.
Модели обратной связи
Научиться давать конструктивную обратную связь сотрудникам — одна из ключевых задач хорошего руководителя. Для того, чтобы сделать этот процесс проще, существуют модели обратной связи — алгоритмы, доказавшие свою эффективность.
Расскажем подробнее о трех актуальных моделях обратной связи, которые помогут сделать коммуникацию в организации комфортной как для сотрудников, так и для руководителей. Евгения Филиппова привела несколько примеров из практики: они помогут увидеть, как та или иная модель реализуется.
Модель бутерброда
Принцип работы данной модели обратной связи понятен из названия: нужно преподнести сотруднику поддерживающий фидбэк, который, в свою очередь, даст ему возможность развить позитивные качества и поработать над негативными.
Модель бутерброда подразумевает три «слоя» в обратной связи:
- 1 слой — похвала (позитивная оценка действий работника);
- 2 слой — критика (пожелания по улучшению некоторых рабочих моментов);
- 3 слой — похвала (позитивная оценка действий работника, завершающая разговор).
«Я бы хотела обсудить с тобой результат участия в выставке, к которой ты усердно готовился. Наша презентация попала в десятку лучших, и для того, чтобы повысить планку на следующем мероприятии, я считаю важным сказать о некоторых наших промахах.
Во-первых, мы не обратили внимание на некоторые сегменты целевой аудитории. Наш раздаточный материал был подготовлен для тех, кто без проблем пользуется смартфонами и интернетом. При этом мы не учли, что на выставку придут люди, заинтересованные в теме, но не так активно использующие гаджеты.
Во-вторых, мы не разработали стратегию для работы с заинтересовавшимися клиентами и упустили точку касания.
Это был наш первый опыт участия в настолько крупном мероприятии, и я понимаю, что мы не могли все учесть. Но теперь ты можешь проанализировать результаты и предложить, как мы можем стать лучше.
Благодарю тебя за качественно выполненную работу и с удовольствием помогу разобраться, если вдруг возникнут вопросы».
Модель BOFF
BOFF – инструмент для озвучивания корректирующей обратной связи, включающий 4 элемента, из которых состоит название модели. BOFF – модель обратной связи, которая часто используется в коучинге.
Из чего состоит обратная связь по модели BOFF:
- B – Behaviors (действия, поведение)
Обсуждение с сотрудником ситуации, которая привела к началу разговора.
- O – Outcome (результат, эффект от этих действий)
Разговор о последствиях действий, реальных или возможных. Объяснение причины, по которой данный разговор больше не может откладываться.
Проявление эмпатии и выражение эмоций, касающихся сложившейся ситуации
Обсуждение с работником методов выхода из ситуации.
«Нам уже не в первый раз поступают негативные отзывы о твоей работе: в частности, о том, что твои укладки ненадежны. К сожалению, я больше не могу об этом молчать и предлагаю разобраться с этой проблемой вместе.
Я понимаю, что ты вкладываешь душу в работу, стараешься все сделать все так, как просит клиент. Но, во-первых, это всегда занимает чуть больше времени, чем заявлено. И, во-вторых, результат не радует клиентов.
Я предлагаю решить этот вопрос следующим способом: мы дадим тебе возможность набить руку в работе с клиентами, но с небольшой скидкой для них, и дополнительно отправим на курсы повышения квалификации.
Что скажешь? Тебе будет комфортно работать в таком духе?»
Модель SOR
Модель SOR — это также инструмент корректирующей обратной связи, подходящей для случаев, когда сотрудник совершил проступок.
Аббревиатура SOR расшифровывается как:
- S – Standart (стандарт)
Описание правил работы в компании, нарушенных сотрудником.
- O – Observation (наблюдение)
Объяснение причины начала разговора с работником, фиксация случаев нарушения правил и стандартов
Описание последствий, к которым привело или может привести нарушение того или иного характера.
Для корректирующей обратной связи характерно не только обозначение проблемы, но и создание плана по ее устранению. Подобное взаимодействие с руководством позволяет сотрудникам улучшать не только hard-скиллы, но и soft-скиллы.
«В нашей компании есть определенные стандарты по заключению договоров. Перед тем, как бумаги будут подписаны, необходимо отдать их на проверку юристу, даже если они сделаны по используемым в нашей организации шаблонам.
Я не раз видела, что ты стараешься сразу же заключить договор, пусть он и типовой, не получая визу юриста и объясняя это тем, что ты хочешь сократить сроки. Понимаю тебя и твое рвение, но такие действия могут привести к последствиям, поскольку за последнее время ужесточили много законов.
Перед подписанием договора нам важно удостовериться не только в корректности заполнения договора, но и проверить контрагентов. Юрист делает это с помощью специальных программ, к которым у тебя нет доступа.
Не проверяя данные перед подписанием бумаг, мы можем столкнуться с проблемами с государственными органами: например, ФНС.
Надеюсь на твое понимание и впредь рекомендую следовать регламентам. Спасибо, что выслушал».
Групповая обратная связь
Такая обратная связь предполагает встречи, на которых сотрудники из одной команды/подразделения обсуждают свои рабочие процессы, делятся итогами проекта, квартала, года, предоставляют обратную связь друг другу и определяют дальнейшие шаги.
Ретроспектива
Ретроспектива — это специальным образом спроектированный и организованный формат командной работы, проводимый по завершении определенного периода (год, полгода и т.д.) или проекта (либо его этапа). Целью такого командного взаимодействия является анализ и улучшение бизнес-процессов и командной работы. Руководитель выслушивает сотрудников и высказывает свое мнение. Сотрудники точно так же могут в формате группового взаимодействия давать обратную связь друг другу или руководителю.
- определить положительные моменты и точки роста;
- определить способы повышения эффективности команды;
- сформировать план дальнейших действий со сроками и ответственными.
Чтобы встреча прошла продуктивно и сотрудники вдохновились новыми задачами, важно уделить достаточное количество времени и внимания подготовке к встрече.
Анонимная обратная связь
Такая связь необходима для сбора информации от сотрудников или о сотрудниках. Она реализуется с помощью специальных инструментов и сервисов. Как правило, предполагает анонимность, но в некоторых случаях у участников есть возможность самостоятельно определять уровень открытости своих ответов.
Пульс-опросы
Пульс-опросы — это короткие регулярные опросы вовлеченности. С их помощью компании измеряют три крупных параметра: вовлеченность, удовлетворенность, лояльность. Результаты по этим параметрам — обратная связь компании и руководителю, информация о том, насколько условия работы соответствуют ожиданиям сотрудников.
Полная картина трудовой деятельности сотрудника в одной программе Контур.Персонал. Не тратьте много времени на поиск важных данных.
Такие опросы не просто обеспечивают руководителя ответами на определенные вопросы по рабочим процессам. Они становятся уникальным материалом для дальнейшего анализа и принятия кадровых решений.
- определить уровень вовлеченности в его подразделении и выявить проблемные зоны;
- получить ответы конкретных сотрудников (если те их открыли для него), чтобы подготовиться к встрече с сотрудником (например, к встрече по «сверке часов»);
- увидеть реакцию сотрудников на изменения, которые происходили в ближайший период;
- почувствовать общую атмосферу в команде и понять, как преподнести ту или иную новость;
- увидеть динамику по показателям в сравнении с каждым кварталом;
- замерить связь результатов пульс-опроса и бизнес-показателей (эффективности подразделения, сотрудников), отследить влияние изменений.
Исследования команд
Такой метод включает небольшие опросы, анкеты, интервью, которые направлены на изучение мнения сотрудников об их удовлетворенности работой, вовлеченности в определенные процессы и отношения к определенным темам. С помощью опросов можно устроить обмен обратной связью в команде, изучить социально-психологический климат в коллективе, узнать, какие есть сложности во взаимодействии с заказчиками и т.п.
В отличие от пульс-опросов, такие инструменты предполагают гибкость в формулировках и разнообразие тем. Они не привязаны к срокам и могут проводиться в удобное и нужное для команды время.
Что ещё важно помнить
- Слушайте собеседника. Не переходите на монолог. Спрашивайте, что сотрудник сам думает о вашей обратной связи, с чем он согласен, а с чем — нет (и почему), как он видит картину со стороны.
- Ошибки — это не страшно. Они случаются, и это нормально. На них мы учимся, главное — вовремя их заметить и исправить.
- Лучшая импровизация — это подготовка. Нужно чётко выделить и обозначить свои ожидания от встречи и цели, которых нужно достичь по её итогам.
- Проводите встречу «один на один». Это самый «экологичный» формат для таких встреч.
- Давайте фидбэк регулярно. Важно стабильно и с определённой периодичностью давать обратную связь, чтобы её появление было предсказуемым и не сказывалось отрицательно на мотивации сотрудника.
Над материалом работали:
- текст — Галя Котова,
- редактура — Виталик Балашов,
- иллюстрации — Юля Ефимова.
Материал был подготовлен для Inc.
Чтобы ничего не пропустить, следите за развитием цифры вместе с нами:
Да пребудет с вами сила роботов!
Почему важно оперативно получать обратную связь
1. Поддержание благополучия и «счастья» сотрудников. «Сложно найти и легко потерять» — именно так можно охарактеризовать ситуацию с персоналом на рынке труда. Каждое увольнение обходится работодателю дорого — после приходится заниматься поиском и адаптацией нового человека. Например, при уходе ИТ-специалиста компания теряет сумму, равную двум его годовым окладам.
В текущих реалиях, когда на удаленке ослабевает связь сотрудника с компанией и идет глобальная смена приоритетов и ценностей, удержание персонала можно смело называть одной из основных задач HR-департамента. Однако сохранить сотрудника сложно, если вы не знаете, что его не устраивает. Когда менеджмент затягивает с решением проблем, персонал уходит.
2. Развитие эффективности команд и потенциала каждого сотрудника. Менеджеру по персоналу важно понимать, что происходит с эффективностью и взаимодействием внутри команд. А руководителям департаментов полезно отслеживать ситуацию по каждому сотруднику. Опросы показывают, у кого снижена мотивация, кто перегружен, где происходят конфликты.
Видя объективную картинку, можно влиять на продуктивность и помогать коллегам лучше реализовывать себя в профессии.
3. Создание благоприятной для инноваций среды. Открытая корпоративная культура — один их главных трендов на рынке труда. Сотрудникам важно находиться в диалоге с начальством и друг с другом. Благодаря этому они становятся участниками процессов, а не просто исполнителями обязанностей.
Сопричастность растет, а вместе с этим — и количество свежих идей для развития бизнеса.
Для автоматизации опросов настроений и обратной связи от сотрудника к сотруднику мы запустили платформу опросов kakdela 360. Она помогает быстро оценивать мотивацию и эффективность сотрудников, показывает проблемные точки в командах и позволяет вам быстро реагировать на них.
На саммите HR Digital 2021 компании hh.ru и London Gates поделились опытом внедрения сервиса:
- Рассказали, зачем и почему пришли к непрерывной и всесторонней обратной связи;
- Как лучше бороться с возражениями сотрудников;
- Как работать с полученными данными.
Опыт hh.ru: когда нужно «бежать» еще быстрее
«HeadHunter — компания, которой важна обратная связь от сотрудников. Мы хотим слышать каждого, понимать, что человек думает о нашей стратегии, инструментах, как ему работается внутри команды, как он себя чувствует и какие у него есть предложения. Многие инициативы, которые мы реализуем, предложены нашими коллегами.
Много лет раз в год мы проводили «Оценку 360». Самой важной ее частью для нас была социограмма — взаимодействие людей друг с другом. Опрос занимал несколько недель и требовал большого количества усилий от сотрудников. Мы собирали важные для нас данные, но с большой задержкой. Получать обратную связь от сотрудников раз в год для ИТ-компании — критично мало.
Реагировать нужно быстро в рамках месяца или квартала. Не залеживать проблему, а исправлять ситуацию и удерживать сотрудников, мотивация которых падает.
Когда появилась платформа kakdela360 — это был прорыв. Мы получили те же социальные связи внутри компании, но в режиме онлайн. Поэтому я начала раскатывать этот сервис на всю компанию. Мотивация сотрудников перейти на новый тип опросов была простой — он экономил время. К тому же я была влюблена в систему, и мне очень хотелось влюбить в нее коллег.
Для меня важно смотреть на компанию целиком. С помощью опросов я получаю цифры и могу посмотреть на ситуацию сверху, а дальше углубиться в аналитику по подразделениям, разным трекам и маркерам. Как директор я смотрю на общие показатели. А лиды команд уже анализируют эффективность команды и отчеты по каждому сотруднику».
Закрепление изменений с помощью обратной связи от сотрудников
Помните о важности отслеживания показателей до запуска проекта, на его ключевых этапах и в конце его жизненного цикла. Подробнее о том, как закреплять изменения и оценивать эффективность управления изменениями, представлено в последнем издании отчета компании Prosci об исследовании «Лучшие практики в управлении изменениями». Исследование включает новейшие методы, источники данных и оптимальные сроки для оценки результатов и закрепления изменений.
Чтобы изучить теорию, инструменты и методики управления изменениями, мы рекомендуем пройти сертификационный тренинг по управлению изменениями Prosci. Данный тренинг, будь он в очном или виртуальном формате, даст вам необходимые знания и средства для продвижения по карьерной лестнице, поможет вашей компании успешно осуществлять первоочередные проекты и поможет людям преуспеть в изменениях. Помимо этого, вы станете частью сообщества, состоящего из тысяч квалифицированных специалистов по управлению изменениями по всему миру, которые с гордостью носят значок сертифицированного специалиста Prosci.
Другие статьи
23 января 2024 Коммуникации в управлении изменениями: чек-лист
Чек-лист по коммуникациям от Prosci основан на более чем 20-летнем исследовании лучших практик по управлению изменениями и описывает проверенные методы эффективных коммуникаций в период изменений в организации.
16 января 2024 Доводы в пользу предотвращения сопротивления при управлении изменениями
При внедрении изменений многие организации тратят значительные ресурсы на реагирование на сопротивление. Часто бывает очень сложно снизить сопротивление, особенно когда оно становится широко распространенным и нарастающим явлением внутри групп сотрудников, затронутых изменениями.
04 ноября 2023 5 советов по адаптации управления изменениями к Agile CRM-проектам
Как адаптировать управление изменениями к Agile или другому итеративному проектному подходу? Ваше путешествие может начаться с одного важного проекта, например с внедрения системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).
Подпишитесь на рассылку материалов по управлению изменениями, чтобы не пропустить интересный материал :
