В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности это принцип

Содержание

Принцип Питера гласит, что каждый работник продвигается по служебной лестнице до тех пор, пока не достигнет своего уровня некомпетентности. Сатирическую теорию, описанную почти 50 лет назад, впервые проверили на большой выборке компаний. И подтвердили.

4 октября 2019 | Ирина Рябова Эконс

Принцип Питера, описанный в одноименной книге преподавателем Лоуренсом Питером и литератором Реймондом Халлом, гласит: «В иерархической системе каждый работник стремится достичь уровня своей некомпетентности». Действие этого принципа заключается в следующем: повышают в должности, как правило, самых компетентных работников; если человек успешно справляется с обязанностями на новом посту – его продвигают дальше. Пока работник проявляет компетентность, он продвигается вверх по служебной или общественной лестнице – до тех пор, пока не окажется на ступени, где ему уже не будет хватать компетенций. И останется на этой позиции, поскольку некомпетентных не повышают, но и не понижают (см. врез).

Суть принципа Питера в том, что решения о повышении по службе часто основываются на способностях работника к его текущей деятельности, хотя новая может требовать совсем иных талантов. Как говорил Питер (он утверждал, что пошутил), этот принцип – ключ к пониманию всей структуры цивилизации. По версии авторов книги, принцип Питера объясняет, почему практически везде «неистовствует и торжествует некомпетентность»: подтверждение своей гипотезы они находили в бизнесе самых разных сфер деятельности, системе образования, государственных структурах, политических партиях.

Принцип Питера считается шуточной теорией организационной дисфункции, хотя к нему за последние 50 лет (книга вышла в 1969 г.) апеллировали не только в популярной, но и в академической литературе , посвященной производительности, найму, мотивации, организационной культуре.

Исследователи из Университета Миннесоты, MIT и Йельского университета провели первое крупное эмпирическое исследование, которое подтвердило: принцип Питера действительно работает. Их статья выходит в ноябрьском выпуске журнала The Quarterly Journal of Economics.

Принцип Дилберта

Согласно принципу Питера, изгнанию подвергаются в равной степени только сверхнекомпетентные и сверхкомпетентные работники, поскольку и те и другие подрывают управляющую систему. Более же распространенный способ «нейтрализации» достигшего уровня своей некомпетентности менеджера – перевод его на более высокую, но малозначимую для реальной деятельности организации должность. Это следствие принципа Питера Скотт Адамс, автор сатирическо-философских комиксов про Дилберта – сотрудника небольшой компании, которой руководит некомпетентный руководитель, – сформулировал так: «Наихудших работников систематически переводят туда, где они могут причинить наименьший ущерб, – в администрацию».

Хорошие специалисты и плохие менеджеры

Ученые проанализировали данные за 2005–2011 гг. о производительности почти 39000 сотрудников отделов продаж из 131 компании сфер информационных технологий, промышленности и услуг. Менеджеры по продажам были выбраны по двум причинам: во-первых, навыки, необходимые для успеха в этой работе, – уверенность, харизма, настойчивость – отличаются от навыков стратегического планирования и административных компетенций, необходимых руководителям. Во-вторых, объемы продаж как отдельного продавца, так и команды удобны для измерения результата.

Почему в нашей жизни бардак? Принцип Питера

Исследование показало сильную положительную связь между объемами продаж сотрудников и их продвижением по службе: компании чаще всего назначают на руководящие позиции лучших менеджеров по продажам. Так, удвоение продаж того или иного сотрудника увеличивало его шансы на повышение на треть. Менеджеров по продажам, демонстрировавших наивысшие показатели, повышали в три раза чаще в сравнении со средними работниками. Больше шансов на продвижение по карьерной лестнице получали «одинокие волки» – сотрудники, предпочитающие работать независимо от остальных, уверенные в себе и редко делящиеся опытом и комиссиями с коллегами, в отличие от «командных игроков».

Успешные менеджеры по продажам часто оказывались неэффективными руководителями: исследователи обнаружили отрицательную зависимость между уровнем продаж до повышения сотрудника и его добавленной стоимостью после повышения (она оценивалась исходя из продуктивности тех, кто оказался под его началом как руководителя).

Так, при удвоении продаж работника до продвижения по службе, после его назначения руководителем продажи каждого его подчиненного снижались на 6%. С учетом того, что в типичной команде менеджеров по продажам в среднем пять человек, продажи команды при новом руководителе падали примерно на треть, отмечают авторы. Такой результат может объясняться тем, что наиболее квалифицированные менеджеры по продажам нацелены на личный результат, тогда как руководитель должен быть нацелен на улучшение показателей команды в целом.

В исследованных компаниях на руководящие должности продвигали и менее успешных менеджеров по продажам, обладающих более высоким лидерским потенциалом: это происходило, если для организации была высока цена ошибки топ-менеджмента. В этом случае приоритет отдавался не показателям продаж, а, например, навыкам командной работы. Однако такой подход негативно сказывается на работниках, которые показывали результаты лучшие, чем повышенный сотрудник. В течение трех месяцев после повышения менее эффективного работника продажи других снижались, а вероятность того, что самые успешные «сейлзы» останутся в компании, за год снижалась на 23 процентных пункта.

Эти результаты свидетельствуют о том, что продвижение работника с более низкими показателями может снизить моральный дух или стимулы работников с более высокими показателями. И это может быть важной причиной того, что компании предпочитают продвигать высокопроизводительных работников, даже если они не самые лучшие менеджеры.

Дорогостоящий компромисс

Неоптимальное соответствие руководителей своим должностям может быть той ценой, которую организации платят за стимулирование трудовых усилий. Принцип Питера не значит, что организации делают ошибки, пишут авторы исследования, – скорее он означает, что организации сталкиваются с дорогостоящим компромиссом между продвижением тех, кто способен к менеджерской работе, и продвижением лучших специалистов.

Другими словами, компаниям приходится выбирать между мотивацией персонала и эффективностью управления. Продвижение по службе часто играет в организации двойную роль : поощрения лучшего работника и мотивирования остальных продуктивнее работать.

Принцип Питера не сулит ничего хорошего, отмечают авторы: у лучших руководителей измеримые результаты работы их команд более чем на 10% выше , чем у худших; практиками управления объясняется большая часть разрыва в производительности компаний разных стран.

Чтобы снизить затраты, связанные с принципом Питера, у бизнеса есть несколько способов. Например, компания может увеличить вознаграждение лучших менеджеров по продажам вместо их повышения. В этом случае, обнаружили авторы, карьерное продвижение менее эффективных, но обладающих лучшими управленческими навыками работников воспринимается их коллегами спокойнее. Хотя сохраняется риск, связанный с недовольством сотрудников, считающих, что их несправедливо обошли.

Еще один вариант – использовать для оценки эффективности работников разные критерии в зависимости от их функционала. Этот подход нашел отражение в системе двойной карьерной лестницы – для технических специалистов и для менеджеров, используемой, например, в Microsoft и IBM, пишут авторы. Он позволяет признавать успех работников одной области, не переводя их в другую. Однако систему лестниц критикуют за то, что они часто не равны ни по статусу, ни по вознаграждению, а подъем по технической лестнице может занять больше времени, чем по управленческой.

Принцип Питера Лоуренса и его значение в саморазвитии

Проверенные временем вещи и идеи, зачастую используются в условиях, которые выходят за пределы допустимого и становятся причиной коллапса. Это утверждение бывшего психолога и ученого Питера Лоуренса стало основой принципа, который мы сегодня рассмотрим.

Принцип заключается в том, что каждый человек, принадлежащий к иерархической системе, стремится подняться до уровня своей некомпетентности. Другими словами, он продвигается по карьерной лестнице, пока не достигнет должности, на которой не сможет справиться с задачами.

Этот принцип может быть применен в любой системе, где люди постепенно переходят на более высокие позиции. Ведь такое развитие карьеры описывает большую часть организаций, начиная от государственных учреждений и заканчивая церковью.

Принцип Питера Лоуренса имеет большое значение в саморазвитии. Если вы хотите двигаться вверх по карьерной ступеньке, то вам необходимо заниматься саморазвитием и постоянно получать новые знания и навыки. Иначе, достигнув своего потолка, вы можете стать некомпетентным и столкнуться с проблемами в работе.

Надеемся, что эти простые, но важные идеи помогут вам не только в карьере, но и в повседневной жизни, помня о возможных последствиях вашего роста.

Секрет выдвижения на должность от Питера Лоуренса

Питер Лоуренс, автор книги о технике лидерства, предложил свой принцип, который позволяет выбрать подходящего человека на должность без сомнений. Согласно его теории, стандартный порядок выдвижения сотрудников на должность не всегда работает, и для решения этой проблемы он предложил несколько принципов.

Во-первых, Лоуренс считает, что лучший способ, чтобы найти подходящего кандидата на должность, это определить, как он будет работать в будущем, а не как он работал в прошлом. Характеристики и достижения не всегда отображают будущую работу и особенности персонажа, поэтому необходимо анализировать потенциальные возможности кандидата.

Во-вторых, Лоуренс утверждает, что кандидат должен отвечать требованиям должности, а не желаниям работодателя. Это значит, что работодатель не должен навязывать свое видение и мечту работника, но должен предоставить условия, в которых он сможет достичь общей цели.

В-третьих, Лоуренс считает, что информация о кандидате должна получаться из разных источников. Для правильной картины нужно собрать информацию о прошлом опыте кандидата, его работе в команде, управленческих и лидерских способностях, а также о его личности и работы в стрессовых ситуациях.

В конечном итоге, ключевым принципом Питера Лоуренса является выбор подходящего кандидата на основе потенциальных возможностей и требований должности, предоставленной работодателем. Его принципы положены в основу многих компаний для правильного выбора кандидата.

Причины распространения некомпетентности

На самом деле всё очень просто — всё дело в том, какими принципами руководствуются при подборе человека на должность. Идет вверх по карьерной должности тот, кто хорошо работает. Но дело в том, что у каждого есть свой предел компетентности, и в какой-то момент служащий застрянет на том месте и в той должности, где его настигла его некомпетентность.

Как часто бывает, начальство отмечает примерно и успешно работающего служащего, который идеально выполняет свои должностные обязанности. Руководство довольно его усердием и успехом, поэтому продвигает его на ступень вверх на место начальника отдела. Но новые задачи, стоящие перед служащим, оказываются совершенно непохожими на те, что он выполнял раньше — будучи всегда лишь подчиненным, он никогда не умел управлять персоналом. Поэтому из хорошего работника он становится неопытным и некомпетентным начальником, его развитие на этом тормозится.

Питер выводит формулы иерархии, одна из них: движение служащих по карьерной лестнице происходит таким образом, что со временем каждое место будет занято служащим, некомпетентным в своей должности.

Такой вывод удивляет, ведь несмотря на распространяющуюся некомпетентность служащих до сих пор существуют компании и корпорации, которые работают и процветают.

Каким образом? За счет того, что всегда есть те служащие, которые находятся в начале своей карьерной лестницы и кому ещё далеко до уровня своей некомпетентности, они-то и развивают фирмы, эффективно трудятся и полны идеями.

Идеи для карьеристов

Питер рассказывает, как можно использовать полученные знания о принципе, дает несколько дельных советов о том, что нужно предпринять, чтобы подняться вверх на пару ступенек по служебной лестнице.

Для карьеристов есть два варианта. Первый путь автор назвал «рукой» — когда у служащего есть покровитель, который может его продвинуть. Зачастую «рука» — это родственник или хороший знакомый, стоящий в организации выше работника.

Второй вариант — путь усердия, который прокладывается «локтями». При этом служащий должен очень стараться, задерживаться на работе и по утрам приходить пораньше, постоянно повышать уровень своих профессиональных знаний. Посещать курсы повышения квалификации, различные семинары и тренинги, проявлять инициативу и блистать множеством продуктивных идей.

Это всё, конечно, похвально, и очень возможно, вызовет восхищение у руководства и ряда коллег, но обязательно найдутся те, кто отнесется к такому поведению с отвращением и будут презрительно наблюдать за стараниями. Метод «локтей» не может преодолеть ступени карьерной лестницы с такой же легкостью, как это делает «рука».

Принцип некомпетентности Лоуренса Дж. Питера

Недавно возник спор: почему в некотрых случаях необходимо встряхнуть систему и уволить некотрых ее представителей. Причем увольнять не взирая на стаж.

В тему этого разговора я недавно прочитал про принцип Лоуренса Дж. Питера или принцип некомпетентности. Звучит он так: «В иерархии каждый индивидуум имеет тенденцию подниматься до своего уровня некомпетентности».

Итак, согласно принципу Питера, сотрудник, работающий в любой системе, повышается в должности до тех пор, пока окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями. Иными словами, в длительном периоде времени любой вертикальный рост заканчивается некомпетентностью человека. Также согласно Питеру, сотрудник на этой должности «застрянет» и находиться до тех пор, пока не выйдет из системы (уволится, умрёт, выйдет на пенсию).

Cклонность к формализации работы;
Постоянное изобретение бюрократических правил;
Требование от подчинённых точнейшего их соблюдения, даже вопреки объективной целесообразности.

Как только иерархия утвердилась, целью для нее становится ее собственное существование. В лучшем случае — это проявится как локальное самодурство, в худшем — это стратегия направленная на самоуничтожение системы в целом. Причем такому положению дел будет способствовать то, что руководитель, продвигавший сотрудника, не будет признавать ошибку и будет продолжать поддерживать некомпетентного сотрудника. Кроме того в момент проявления некомпетентности предыдущая должность сотрудника уже занята.

Невозможность отказа от стремления к некомпетентности. Человек, даже осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться. При попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению семьи, знакомых, сослуживцев и руководства. Питер приводит пример: «Моего непосредственного начальника перевели в другое место, и мне предложили возглавить отдел.

Поскольку я полагал, что занимаемый мною пост позволил старой мечте стать явью, я это предложение отклонил. Последовали настойчивые советы не спешить и хорошенько подумать. В наступившие затем недели меня уговаривало начальство, со всех сторон нажимали коллеги, убеждая согласиться на повышение.

Давление это настолько меня травмировало, что я решил пустить в ход творческую некомпетентность. Это прием, состоящий в том, чтобы сознательно показать себя некомпетентным в чем-либо, не имеющем отношения к сфере ваших признанных достижений. Вы это делаете с целью убедить вышестоящее лицо, что при всей компетентности, которую вы проявляете на своем нынешнем месте, дальнейшего продвижения вы не заслуживаете. Может показаться, что это трудно сделать, но на практике, как я обнаружил, достигается довольно легко и доставляет массу удовольствий. Стоило мне несколько раз поставить свой автомобиль на место, отведенное для машины декана, как предложения насчет более высокого поста прекратились.»

Пример действия принципа. Директор школы Остоу Лоп обладал такой способностью не понимать других людей, какой я никогда не встречал. Он был компетентным исследователем и превосходным педагогом. Ученики внимали каждому его слову, и он не ведал проблем с поддержанием дисциплины.

Став директором, он не проявил ни малейшего понимания или сочувствия к тому, что заботило рядового учителя. Его поразило открытие, что, умея так хорошо ладить с детьми, он столкнулся с одними лишь неприятностями в отношениях с собственным персоналом… Для дальнейшего продвижения он не пригоден, и большая часть его нынешней жизни уходит на воспоминания о добром старом времени, проведенном в классной комнате. Компетентный наставник детей возвысился до некомпетентного руководителя взрослых.

Сливки поднимаются кверху, пока не прокиснут.
Для каждой существующей в мире должности где-то есть человек, неспособный ей соответствовать. При достаточном числе продвижений по службе эту должность займет именно он.
Вся полезная работа совершается теми, кто еще не достиг своего уровня некомпетентности.
В иерархии индивидуальные свершения обратно пропорциональны высоте занимаемого поста. Иными словами чем больше вертикальный рост тем меньше горизонтальный.
Равные возможности означают, что каждому в одинаковой мере представляется шанс стать некомпетентным. Даже домохозяйка сможет управлять государством.
Получить должность труднее, чем удержаться в ней.

Универсальность принципа Питера. Принцип Питера применим к любой иерархической системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем расчёт в должности.

Поскольку большинство организаций (частные фирмы, государственные учреждения, армия, церковь) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера очень широка. Даже вещи, технологии и оружие также подчиняются тенденции к достижению уровня некомпетентности. Историческая хроника донесла до нас, что в 1628 году было спущено на воду самое большое морское судно своего времени — шведский военный корабль «Васа». Самым большим он был не только по размерам, но и по количеству пушек: шестьдесят четыре орудия на двух палубах. Он затонул немедленно — верхняя его часть перевесила нижнюю.

Принцип Питера Лоуренса

Психология человека – очень занимательная штука. Помимо различных управляющих поведением человека механизмов, которые, конечно же, призваны служить на благо самого человека, она включает в себя ряд особенностей, которые нередко играют с ним в своеобразные игры, причём, это может касаться совсем не располагающих к этому сфер жизни, например, работы. В доказательство этому мы предлагаем вам ознакомиться с принципом Питера Лоуренса, который, согласно мнению некоторых специалистов в области менеджмента, более похож на шутку, однако автором представлен, как серьёзная теория.

Но, как и заведено, прежде чем приступить к описанию принципа, следует сказать, что Питер Лоуренс был известным канадским учёным, педагогом, просветителем и уважаемым специалистом в области иерархической организации – структуры с вертикальной формой управления входящими в её состав элементами. А известен он стал после того как сформулировал, описал и обосновал в своей книге принцип, который и называется сегодня принципом Питера Лоуренса или просто принципом Питера. О нём мы и продолжим нашу беседу.

Принцип Питера Лоуренса

Формулировка принципа Питера Лоуренса дословно выглядит следующим образом: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности».

Принцип Питера является частным случаем общих наблюдений следующего: всякая надлежащим образом работающая идея или вещь будет применяться человеком сначала в простых, а затем в более сложных условиях до тех пор, пока не станет причиной коллапса. Ведь, согласитесь, люди в большинстве случаев склонны к использованию проверенных вещей, технологий или идей даже в тех условиях, которые выходят за пределы допустимого. Данные наблюдения и были взяты Лоуренсом на вооружение в его исследованиях продвижения человека по должностной иерархии.

Согласно идеям Питера Лоуренса, человек, который работает в какой бы то ни было иерархической системе, будет расти по карьере до того момента, пока не займёт ту должность, справиться с которой уже будет не в состоянии. Это будет тот уровень, на котором человек «застрянет», пока в конце концов не покинет систему, в которой работает, например, пока не уволится или не уйдёт на пенсию.

Принцип Питера можно проецировать абсолютно на любую систему, где сотрудник, находившийся изначально на низшем уровне, постепенно переходит на более высокие. И учитывая то, что большая часть организаций, таких как государственные учреждения, частные предприятия, армия, церковь и т.д. являются именно такими структурами, область применения данного принципа очень велика.

Конечно же, кроме выдвижения своего принципа, Питер Лоуренс, дабы не быть голословным, сумел его должным образом обосновать.

Обоснование принципа Питера Лоуренса

Обосновать свой принцип Питер Лоуренс смог после рассмотрения стандартного порядка выдвижения сотрудников на какую-либо должность. Разделить обоснование можно на несколько разделов.

Компетентные сотрудники будут повышаться

В большинстве случаев, когда появляется свободная вакансия, руководители организации подбирают тех претендентов на неё, которые находятся на более низкой ступени иерархии, и к работе которых нет никаких нареканий. Новая должность, как правило, подразумевает новые обязанности. В том случае, если человек будет успешно их выполнять, он станет претендентом на последующее повышение.

Отсюда следует, что пока человек компетентен, он будет расти по карьере, но с течением времени окажется в такой должности, справиться с которой не сможет. После этого он уже не будет иметь перспектив карьерного роста. Так и получается, что компетентные работники растут по карьере до тех пор, пока не станут некомпетентными.

Некомпетентные сотрудники не будет понижаться

Несмотря на то, что с первого взгляда в том, чтобы некомпетентного работника понизить, нет никакой проблемы, на деле это редко происходит. Кроме того, что это может быть показателем того, что руководитель ошибся, выбрав на новую должность некомпетентного человека, старая должность, скорее всего, уже будет занята другим работником, вследствие чего возникает необходимость понизить или уволить этого человека, а это довольно сложное и крайне невыгодное мероприятие. По этой причине, даже если повышенный сотрудник не справляется со своими обязанностями, он остаётся на этой же ступени иерархии.

Низкая вероятность отказа от повышения

Лоуренс говорил, что особенности социально-экономической ситуации в современном обществе таковы, что мотивируют людей на достижение успеха, карьерного роста и стремление к повышению заработка. В этой ситуации работник, даже осознавая свою некомпетентность в предлагаемой должности, скорее всего, от повышения не откажется. Кроме того, это может повлечь за собой своего рода давление со стороны его окружения как на работе, так и дома.

Повышение некомпетентных сотрудников

Конечно же, способы удаления некомпетентных работников с новой должности есть. Если человек вообще не справляется с новыми обязанностями, его могут перевести на другую должность на той же ступени иерархии, а могут даже повысить, если у него есть определённые связи с вышестоящими руководителями. Такой метод продвижения по службе Лоуренс назвал «возвышением пинком». Примеры такого «карьерного роста» можно было наблюдать даже сейчас, когда некомпетентного работника переводят на номинально более высокую должность, в реальности не дающую никакой власти или полномочий.

Также Лоуренс назвал подобные продвижения «мнимыми исключениям», и с первого взгляда они могут показаться выходящими за рамки принципа. Но на самом деле после обоих рассмотренных выше случаев передвижения по иерархической лестнице человек наверняка снова окажется некомпетентным. Соответственно, и основной постулат принципа Питера сохраняет свою актуальность – если человек однажды дошёл до уровня некомпетентности, компетентным он уже не станет.

По причине всех вышерассмотренных манипуляций с работниками, предприятию, фирме или организации могут угрожать серьёзные последствия.

Последствия действия принципа Питера Лоуренса

Всего Питер Лоуренс выделяет несколько возможных последствий как для работников, так и для самой структуры, в которой они работают.

Регресс в иерархии

Следствием действия принципа Питера может стать деградация иерархической системы. Чем большее число работников являются некомпетентными, тем ниже становятся основные стандарты компетентности в структуре, а также снижается эффективность её общего функционирования. Наибольшее отрицательное воздействие на иерархию структуры оказывает массовое «возвышение пинком», т.к. путь работников к некомпетентности значительно ускоряется.

Работают сотрудники, не достигнувшие уровня некомпетентности

Т.к. принцип Питера применим ко всем сотрудникам и структурам, можно заключить, что с течением времени в любой иерархической структуре на всех должностях будут находиться некомпетентные работники, вследствие чего структура разрушится, ведь в ней никто не будет работать должным образом.

Однако в реальной жизни таких ситуаций практически не возникает, т.к. в структуре имеется достаточное количество работников, не достигнувших уровня некомпетентности – именно они и выполняют всю работу. К тому же, если структура достаточно небольшая, в ней может просто не быть столько должностей, чтобы все сотрудники перешли на тот уровень, на котором станут некомпетентными.

Синдром «Конечной остановки»

Автор принципа утверждал, что у любого работника, который достиг уровня своей некомпетентности, есть особый набор поведенческих особенностей, носящий название «Синдром «Конечной остановки». Он обусловлен тем, что работник, как правило, понимает или подсознательно ощущает свою некомпетентность. И чтобы как-то поддержать положительную самооценку, он стремится создать, причём, главным образом, для себя, видимость компетентности, искусственно подменяя эффективную работу другой деятельностью, которая может быть легко заметна со стороны.

Основным признаком такого поведения является стремление к формализации деятельности, изобретению всяческих правил и требованию от нижестоящих сотрудников их неукоснительного соблюдения, даже тогда, когда это совершенно нецелесообразно.

Питер Лоруенс считал, что синдром «Конечной остановки» может послужить причиной ухудшения самочувствия и здоровья, а также различного рода хронических недугов, связанных с нервным напряжением. И единственным способом борьбы с этим синдромом является изменение человеком своих жизненных установок и перенос притязаний в ту сферу, в которой уровень некомпетентности ещё не достигнут, например, смена места работы.

Если посмотреть сегодня на то, как построен процесс работы во многих организациях, мы наверняка сможем найти реальные подтверждения актуальности принципа Питера Лоуренса. Но, невзирая даже на то, что многие люди разделяли и разделяют идеи Лоуренса, его принцип неоднократно подвергался суровой критике со стороны некоторых специалистов в области бизнеса и менеджмента.

Советуем также прочитать:

Сторителлинг
«Принцип Оз»: чтоб сказку сделать былью…
Принцип MECE (ВИСИ)
Тайм-менеджмент как способ самоконтроля: поможет или нет?
Бритвы Оккама, Хэнлона и Хитченса
Валеология: понятие и главные принципы
Теория относительности Эйнштейна: коротко и просто о сложном
Правило 37%
Бритва Хэнлона: почему не стоит предполагать худшее
Стресс на рабочем месте и стресс-менеджмент
Неопозитивизм и принцип верификации

Научно доказанный провал

Практически все современные организации построены по иерархическому принципу. Четкое деление на уровни наблюдается в государственных корпорациях, бизнес-структурах, церковных и армейских подразделениях. В 1968 году философ Лоуренс Питер (Laurence Peter) в своей книге «Принцип Питера» сформулировал одноименный принцип. Его каноническая формулировка выглядит так: «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности».

Принцип Питера имеет вполне логичное обоснование. В организациях, построенных по иерархическому принципу, начальство повышает того сотрудника, который лучшим образом проявляет себя на текущей позиции. Руководители разумно (как им кажется) полагают, что именно этот работник подходит для решения более сложных задач.

В итоге рано или поздно сотрудник оказывается в должности, с обязанностями которой справиться он уже не в состоянии. Понижение сотрудника до прежнего уровня или его увольнение зачастую сопряжено с многочисленными трудностями, поэтому постепенно большая часть позиций заполняется некомпетентными работниками. От полного коллапса организацию спасают сотрудники, которые еще не достигли своего уровня некомпетентности. Именно они и выполняют основную работу.

В начале июля в архиве препринтов Корнельского университета появилась работа, авторы который предложили способ преодолеть действие принципа Питера. Исследователи оценили, какова будет эффективность работы организации, использующей другие способы повышения сотрудников. Одна из рассмотренных альтернатив предполагала последовательное повышение сначала наиболее, а затем наименее успешных сотрудников. Вторая подразумевала назначение на более высокие должности работников в случайном порядке. Согласно выводам ученых, оба метода дают лучшие результаты, чем существующая практика продвижения работников в организациях.

Несмотря на наличие диаграмм, формул и убедительных логических построений, исследование математиков кажется несколько курьезным. Собственно, и сам принцип Питера многие воспринимают не иначе как шутку. Более того, Питер и авторы новой работы далеко не единственные, кто баловался подобными странными занятиями.

Сплошные парадоксы

Математики и вообще ученые в силу особого склада ума склонны выискивать в окружающих явлениях логику, зачастую парадоксальную. Еще в V веке до нашей эры древнегреческий философ Зенон придумал несколько апорий — парадоксов, доказывающих логическую невозможность движения. Самые известные апории Зенона — об Ахиллесе и черепахе и о стреле. Первая утверждает, что быстроногий Ахиллес никогда не догонит черепаху, если в начале движения та находится чуть впереди него. Апория о стреле постулирует, что ее полет невозможен, так как в каждый отдельный момент времени стрела покоится.

В 2003 году бразильский физик Джордж Матсас (George Matsas) и его коллеги разрешили парадокс субмарины. Ученым пришлось привлечь общую теорию относительности и вытекающее из нее искривление пространства под воздействием гравитационных сил. Вывод ученых таков: субмарина должна тонуть.

К более поздним логическим противоречиям относится так называемый парадокс субмарины. Он опирается на положения специальной теории относительности Эйнштейна, которая утверждает, что для внешнего наблюдателя размер объекта, движущегося с околосветовой скоростью, будет уменьшаться. При этом для наблюдателя, находящегося на самом объекте, уменьшаться будут окружающие предметы.

Если представить, что с околосветовой скоростью перемещается субмарина, то при уменьшении ее размеров (для неподвижных наблюдателей) плотность лодки будет возрастать. Следовательно, сама субмарина должна тонуть. Для пассажиров субмарины сжиматься и уплотняться должна окружающая вода, а значит, они могут ожидать, что лодка будет вытолкнута на поверхность.

Еще один парадокс родился из так называемого закона подлости и известен как парадокс кошки с маслом. Житейский опыт подсказывает, что кошки всегда приземляются на лапы, а бутерброды всегда падают маслом вниз. Вопрос, что будет, если уронить кошку, к спине которой маслом вверх привязан бутерброд, однозначного ответа не имеет.

Математико-житейская мудрость

Несколько особняком стоят логические закономерности и наблюдения, касающиеся обычной жизни и управляющих ею принципов. К таким закономерностям относится описанный выше принцип Питера. Одним из самых яростных критиков принципа Питера был историк Сирил Норткот Паркинсон, который больше известен как автор ряда житейских законов. Законы Паркинсона, как и принцип Питера, постулируют существование закономерностей, уменьшающих эффективность человеческой деятельности. Базовый закон Паркинсона гласит, что объем любой работы увеличивается так, чтобы заполнить все отпущенное на ее выполнение время.

В более общем виде принцип Питера и законы Паркинсона представлены в законах Мерфи. Основной закон Мерфи утверждает: «Если какая-либо неприятность может произойти — она происходит».

Помимо вывода общих законов бытия ученые любят рассчитывать параметры идеальных предметов. Например, исследователи из Королевского химического общества вывели формулу идеального йоркширского пудинга, а сотрудники университета Лидса определили характеристики совершенного поджаренного сэндвича с беконом.

Зачем?

Эти законы и формулы кажутся забавными, но все они имеют самое непосредственное отношение к нашей жизни. От подобных наблюдений недалеко до исследований, имеющих практическое значение. Доказательства законов Паркинсона применяются для оценки эффективности работы реально существующих структур, формула пивной пены помогает рассчитывать параметры металлургических изделий, а сравнительный анализ террористических организаций и производственных компаний дает правоохранительным органам ценную информацию о возможном поведении террористов.

Все это делает нашу жизнь немного проще. Впрочем, согласно седьмому закону Мерфи, всякое решение плодит новые проблемы. Так что у математиков всегда будет чем заняться.

Сотрудники не на своих местах. Принцип некомпетентности Питера

Каждому из нас хотя бы раз в жизни приходила в голову крамольная мысль: «Ну почему все начальники – такие идиоты?!». Или более мягкий вариант: «Почему в этой вроде бы адекватной компании на ключевой должности откровенно некомпетентный человек? Они что, совсем не думают о своей репутации?».

Ответ на этот вопрос нашёл канадский учёный Лоуренс Питер. Он сформулировал принцип, гласящий: «В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности». Давайте посмотрим, почему так получается и есть ли способы обойти это правило.

Принцип некомпетентности Питера

По утверждению Л. Питера, человек, работающий внутри любой иерархической системы (будь то частная компания, госструктура, армия или религиозная организация) будет повышаться в должности, пока не окажется на том посту, на котором не сможет справляться со своими обязанностями. Этот уровень и получил название «уровня некомпетентности».

Это логично. Освободившуюся (или вновь сформированную) вакансию в первую очередь предлагают тем сотрудникам, которые хорошо справляются со своими текущими задачами. Повышение в должности обычно означает не столько усложнение этих задач, сколько добавление новых функций: управление коллективом, формирование бюджета, переход к стратегическому планированию и т.п.

Если сотрудник успешен на новом месте, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Пока человек проявляет компетентность, он поднимается по карьерной лестнице. Но рано или поздно он займёт должность, для которой его компетенций окажется недостаточно.

Для кого-то уровнем некомпетентности станет должность генерального директора огромной корпорации, другой может сесть в лужу, когда будет произведён из помощника в менеджеры.

А вот дальше начинается самое интересное. Казалось бы, если должность занял некомпетентный человек, система (в лице руководства, конечно) должна от него тем или иным способом избавиться – вернуть на прежнее место, уволить и т.д. По факту чаще всего сотрудник застревает на уровне некомпетентности и держится за него, пока сам не покинет организацию.

Почему сотрудники застревают на уровне некомпетентности?

Редко кто готов честно признаться самому себе, а тем более окружающим (начальству, подчинённым, семье, друзьям), что «не тянет». Ещё реже человек готов предпринять по этому поводу какие-то действия, которые приведут к понижению в статусе, заработке и пр.
Начальник, который продвинул сотрудника, оказавшегося некомпетентным, тоже не горит желанием признавать свою ошибку, и всячески его выгораживает.
Вернуть всё, как было, не получается, потому что предыдущая должность некомпетентного уже занята новым работником.

Иногда бывает, что на нынешнем посту сотрудник, достигший уровня некомпетентности, приносит столько вреда, а его увольнение может создать столько проблем, что для него придумывают специальную должность-синекуру. Вроде бы формально ещё раз повысили, а по факту ограничили в полномочиях. Питер называет такой шаг «пасом в сторону».

Иерархический регресс

Естественное следствие принципа Питера: крупные иерархические системы имеют склонность к деградации. Чем дольше работает компания и чем больше в ней иерархических уровней, тем больше сотрудников достигает состояния некомпетентности. И тем менее успешно работает система в целом. Почему же организации со временем не разваливаются?

В системе достаточно сотрудников, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности. На них-то и ложится основная работа. При этом они изрядно демотивированы некомпетентным руководством, которое с их помощью прикрывает свои тылы.
Если система небольшая, в ней может просто не оказаться достаточного количества должностей, чтобы все компетентные работники могли быть повышены до своего уровня некомпетентности.
Изредка, но встречаются личности, уровень некомпетентности находится достаточно высоко, где-то в районе поста «Президента мира».

«Синдромом конечной остановки»

Как понять, что сотрудник достиг своего уровня некомпетентности:

Человек сознательно или подсознательно осознаёт свою некомпетентность. Чтобы сохранить свою самооценку он подменяет полноценную работу любой другой заметной всем активностью. Запускается классическая ИБД – имитация бурной деятельности.
Сотрудник начинает проявлять склонность к формализации рабочих процессов, постоянно разрабатывает новые правила и регламенты, а потом требует их неукоснительного соблюдения. Даже (и особенно) если в этом нет никакого здравого смысла.
Появляется пристрастие к идеальному порядку на столе или, наоборот, к стремлению завалить стол грудами документов, якобы свидетельствующими о кипящей работе.
Просыпается любовь к всевозможным графикам и диаграммам.
У такого работника ухудшается здоровье, на нервной почве обостряются хронические заболевания, появляются неврозы и т.д.
Сотрудник грустит и много рассуждает о том, как раньше было лучше. Начальник ведёт себя непредсказуемо, много времени уделяет несущественным задачам.

Виды некомпетентности

Когда человеку недостаёт умственной некомпетентности, то в целом всё понятно (хотя ум тоже бывает разным). Но могут быть и другие виды некомпетентности:

Физическая некомпетентность. У каждого свой уровень здоровья, сил и внутренней энергии. Может случиться так, что сотрудника, который работал в спокойном режиме с 9.00 до 18.00, повышают до должности, предполагающей ненормированный рабочий день, постоянные разъезды и командировки. Человек начинает сильно уставать и постоянно болеть – он достиг уровня физической некомпетентности.

Социальная некомпентность. Её часто можно наблюдать, когда сотрудника, который раньше работал с программами, информацией, текстами и картинками или занимался аналитической деятельностью, делают руководителем. А он ну никак не может найти подход к коллективу.

Эмоциональная некомпетентность. Есть должности, предполагающие высокий уровень владения собственными эмоциями и умение управлять (не манипулировать!) эмоциями окружающих. Например, специалист по работе с претензиями клиентов. Или директор по персоналу, находящийся между двух огней: с одной стороны топ-менеджеры жалуются на кучку дармоедов в подчинении, которые совершенно не хотят работать за свои немаленькие зарплаты; а с другой стороны рядовые сотрудники плачутся, как их гоняют в хвост и гриву без малейших признаков человеческого уважения и компенсации за сверхурочные. Не каждому такая эмоциональная нагрузка по силам.

Что делать, если человек достиг своего уровня некомпетентности

С точки зрения самого сотрудника:

Быть честным с самим собой. Пересмотреть жизненные принципы и предпринять соответствующие шаги. Например, уволиться с нынешней работы и перейти в другую компанию на формально аналогичную должность, но по факту требующую меньших компетенций (не так много людей в управлении, более узкая сфера ответственности и т.п.). Или сменить сферу деятельности на ту, где потолок компетентности ещё не достигнут.

Дмитрий, коммерческий директор: «Когда-то в нашей компании работала офис-менеджером девушка Оля – красивая, милая, доброжелательная и исполнительная. Настоящая офисная фея. В дипломе у неё было написано – специалист по управлению персоналом. Естественно, когда директору по персоналу потребовался помощник, позвали Олю, а на её место взяли нового человека.

Однако с новой должностью у Оли не сложилось. Работала она медленно, а из-за уровня исполнения постоянно возникали конфликты с начальником.

В итоге Оля сама приняла решение уйти в другую компанию. Поработав там несколько месяцев в должности hr-специалиста, она снова сменила контору, при этом вернувшись к статусу офис-менеджера. С моей точки зрения, это признание своего потолка заслуживает уважения, и мы до сих пор с удовольствием с Олей иногда пересекаемся».

С точки зрения компании:

Признать некомпетентность сотрудника на всех уровнях. Никого не наказывать за эту «ошибку» – здесь тот случай, когда не узнаешь, пока не попробуешь. Откровенно побеседовать с работником и вместе поискать выходы: переход вниз по диагонали, возвращение на прежнюю должность в другом филиале, увольнение на приемлемых условиях.

Можно ли не допустить попадания некомпетентных сотрудников на новые должности? Вряд ли. Нужно быть очень опытным управленцем и хорошим психологом, чтобы настолько точно оценивать потенциал подчинённых. Но стоит подстелить соломки на случай, если что-то пойдёт не так, и предусмотреть возможность «открутить всё назад».

Елена, директор по маркетингу и продажам: «Когда мне предложили возглавить отдел маркетинга, меня назначили заместителем начальника отдела, при том что самого начальника и в помине не было. Как объяснили в отделе персонала, они боялись, что я не справлюсь. С одной стороны, было обидно, что в меня не до конца верят. С другой стороны, мне так самой было спокойнее – а вдруг действительно не справлюсь. В итоге справилась, и не только с этой должностью, но и со следующим повышением».

Опасности принципа Питера

Во-первых, не стоит путать «уровень некомпетентности» с недостатком знаний и опыта. Очевидно, что если вчера сотрудник был рядовым менеджером, то после получения повышения он не проснётся идеальным управленцем. Только если человеку дали время и возможность научиться, а из этого ничего не вышло, его можно обвинять в некомпетентности.

Во-вторых, не стоит слишком уж серьёзно относиться к этому принципу – при малейшей ошибке кричать: «Ну всё, он достиг уровня некомпетентности, пора на выход», а в любой попытке упорядочить работу компании видеть признаки «синдрома конечной остановки». Кстати, сам Лоуренс Питер был весьма ироничным человеком.

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией.