В чем заключается метод адаптации работников к повышенному риску сдо

Содержание

Система управления охраной труда на предприятии — сложный организм, в котором органично функционирует множество бизнес-процессов. При этом в рамках оценки рисков тщательно исследуются возможные опасности, которые могут воздействовать на работников, наиболее полно формируются задачи по улучшению условий труда, а также определяются конкретные мероприятия, ответственные лица и объем финансирования.

Совершенно очевидно, что оценка рисков должна занимать центральное место в системе управления охраной труда, так как именно она является связующим звеном (см. приложение в конце материала). В нашей практике мы часто сталкивались с ситуациями, когда организация проводит у себя эту процедуру, однако никакой пользы это не приносит. Потеря времени, денег, доверия со стороны руководства — таковы итоги.

Игорь ЧЕБОТНЯГИН, директор SRG-ECO

Почему часто, несмотря на затраченные финансовые ресурсы для разработки системы управления профессиональными рисками, компании не получают ожидаемого эффекта?

— Во-первых, оценка рисков требует много времени от разных сотрудников. Большинство сразу берется за разработку методики, составление реестра опасностей и даже за саму оценку. Это серьезная ошибка. Подготовительный этап обязателен, и именно здесь нужно приложить основные усилия.

— Во-вторых, низкая квалификация и отсутствие обучения у лиц, задействованных в процедуре. Составление реестра опасностей, вовлечение персонала в идентификацию опасностей, непосредственная оценка рисков требуют большого опыта и экспертных знаний, которые зачастую отсутствуют.

— В-третьих, укоренившееся мнение о том, что охраной труда должны заниматься только работники службы охраны труда. Понимание (прежде всего, у высшего руководства организации) того, что должны участвовать абсолютно все сотрудники предприятия — ключ к успеху.

Расскажите о вашем опыте оценки профессиональных рисков на примере конкретного предприятия.

— Запросы от наших заказчиков разные. Одним нужна помощь только в выявлении опасностей и последующей оценке их риска на основе уже имеющейся процедуры. Для других дополнительно требуется разработка методики обучения персонала. В рамках наиболее полной услуги «под ключ» наши эксперты проходят вместе с заказчиком все этапы.

Рассмотрим последний вариант на примере крупной логистической компании, в которой мы реализовали этот проект.

Штат составлял более 2 000 человек. Насчитывалось около двадцати филиалов и несколько крупных складов. Регулярно происходили несчастные случаи. После очередного происшествия, приведшего к тяжелой травме работника, руководство приняло решение кардинально изменить ситуацию.

В течение двух лет было многое сделано: на корпоративном портале создан анонимный чат, в котором каждый работник организации получил возможность оставлять жалобы и предложения по вопросам охраны труда (данная информация стала источником для планирования и реализации соответствующих мероприятий), введена система денежной мотивации за эффективные предложения по улучшению условий. Крайне важным изменением стало внедрение учета и регистрации инцидентов, в том числе near-miss — происшествий, которые не привели к травмам, профессиональным заболеваниям и иным ухудшениям здоровья, но потенциально могли.

Эффективный процесс адаптации

При этом в компании возросло количество несчастных случаев, однако это вполне ожидаемо, так как их перестали скрывать. По итогам было принято решение о разработке и внедрении системы управления профессиональными рисками (далее — СУПР).

На мой взгляд, это был своевременный и правильный шаг, так как без большей части преобразований система не смогла бы эффективно работать.

Какие задачи и сроки перед вами были поставлены?

— В рамках переговоров мы определили следующее:

разработка и внедрение методики оценки профессиональных рисков;
создание и обучение рабочих групп по оценке профессиональных рисков;
проведение оценки профессиональных рисков с оформлением соответствующей документации в рамках одного крупного логистического хаба;
формирование и поддержка внедрения мероприятий для снижения уровня рисков;
методическая поддержка при проведении самостоятельной повторной оценки профессиональных рисков.

Опыт нашей работы показал, что вводить СУПР в крупной организации одновременно во всех филиалах и подразделениях крайне нежелательно. Дело в том, что внедрение представляет собой встраивание новых бизнес-процессов в действующую управленческую модель. В этом процессе могут возникать различные сбои и неудачные решения, которые должны оперативно устраняться. Учитывая, что это затронет всех работников, негатив неминуем, и в дальнейшем любые изменения будут саботироваться. Именно поэтому нужен пилотный проект в каком-то одном подразделении.

Плановый срок реализации задач составил 1 год.

Каковы этапы оценки профессиональных рисков? С чего следует начать?

— За годы нашей работы мы сформировали определенную схему взаимодействия (см. схему 1).

Начать следует с организационного совещания с участием высшего руководства. Даже в нашем случае, где оно само инициировало создание СУПР, этот этап является обязательным.

Каковы задачи данного совещания?

— Во-первых, добиться понимания того, что вопросы безопасности рабочих мест находятся в зоне ответственности высшего руководства организации.

Во-вторых, кратко описать все предстоящие этапы и обозначить основной перечень вопросов, требующих согласования в процессе внедрения СУПР.

В-третьих, заручиться поддержкой, которая должна выражаться в выделении необходимых материальных и кадровых ресурсов на обеспечение процедуры и реализацию мероприятия по ее итогам.

Руководители организации очень занятые люди. Можно ли обойтись без этого этапа?

— Практика показала, что в данном случае все дальнейшие усилия бесполезны. Внедрение СУПР буквально начинает буксовать на каждом этапе. Локальные регламентирующие документы погрязают в бесконечных внутренних согласованиях. Линейные руководители отказываются участвовать, ссылаясь на занятость, ни одно из предложенных мероприятий не реализуется, так как не выделяется соответствующий бюджет и т. д. Кроме того, если представители высшего руководства не считают обязательным участвовать в подобных совещаниях, то внедрение СУПР пока преждевременно.

А что вы делали на втором этапе?

— В оценке рисков участвует весь персонал, и в рамках этой стадии мы договаривались о том, кто и чем будет конкретно заниматься. Выделю ряд обязательных блоков.

Ответственный за сопровождение. В задачи данного сотрудника входит контроль функционирования СУПР, организация работы групп, контроль надлежащего ведения отчетности и документационного обеспечения, актуализация и пересмотр процедур.
Состав и порядок формирования команд. На плечи членов рабочей группы ложится основной объем обязанностей: сбор информации, формирование реестра опасностей, инспекционная оценка рисков, определение мероприятий и пр. В состав команды обязательно включается давно работающий линейный персонал, неформальные лидеры, а также эксперты каких-либо узкоспециализированных операций. В рамках нашего проекта была сформирована группа, состоящая из заместителя руководителя склада, двух начальников смен, комплектовщика и двух экспертов SRG-ECO. Кроме того, в ее составе обязательно должен быть сотрудник, ответственный за документооборот — им стал наш эксперт.
Лица, согласующие реализацию и финансирование мероприятий.
Лица, ответственные за предоставление информации, необходимой для проведения процедуры оценки рисков.
Объем участия иных сотрудников в идентификации опасностей и определении их риска. В нашем случае оно заключалось в предварительном информировании работников о предстоящей процедуре с целью сбора предложений, а также проведении опроса-интервью при инспекционной оценке рисков.
На третьем этапе в рамках действующей системы управления охраной труда разрабатывается процедура управления профессиональными рисками в виде локального нормативного акта.

Что содержится в процедуре и кто ее составлял?

— Она разрабатывалась нашими экспертами. Начать нужно с методики оценки рисков. Ее организация выбирает самостоятельно, исходя из специфики работы. Существует более сорока различных вариантов: метод Элмери, метод Мерви Муртонен, метод Файн-Кинни, интегральная оценка и т. д. В основном они различаются набором показателей, влияющих на степень риска.

Здесь следует помнить, что СУПР должна быть практичным инструментом и важно сосредоточиться на более полной идентификации опасностей и качественном формировании мероприятий. Исходя из этого, наиболее простые методы — самые действенные. Их мы, в первую очередь, рекомендуем применять.

Основные разделы процедуры управления профессиональными рисками:

цели и задачи;
распределение обязанностей, ответственности и полномочий;
детальное и пошаговое описание выбранной методики;
периодичность проведения оценки рисков;
порядок внеплановой оценки рисков;
порядок пересмотра и актуализации процедуры;
отчетность, формы и порядок заполнения всех бумаг.

После разработки документ был согласован и утвержден внутри организации.

Следующие три этапа также можно считать подготовительными. Перед основными члены рабочей группы обучаются выявлению опасностей, а также оценке их риска. Происходит сбор необходимой информации: перечень рабочих мест, помещений, используемого инструмента, оборудования, материала, сырья, должностные инструкции, статистика несчастных случаев и инцидентов, результаты специальной оценки условий труда и производственного контроля и т. д.

После этого выбираются виды объектов, то есть что именно будет проверяться с точки зрения наличия возможной опасности: рабочее место, помещение или рабочая операция. В рамках этого мы применяли все три вида.

Следующий этап — «Формирование примерного реестра опасностей». Почему «примерный» и в каком виде он оформляется?

— Для того чтобы инспекционный этап оценки рисков был более эффективным, на основе анализа ранее собранной исходной информации предварительно составляется реестр, включающий в себя полный перечень оцениваемых объектов, выявленных опасностей и лиц, на которых они могут воздействовать (см. таблицу 1. — Прим. ред.)

Форма может меняться (например, на производственных предприятиях в целях облегчения планирования и реализации мероприятий по улучшению условий труда уместно добавить столбец «Источник опасности»).

При идентификации необходимо учитывать:

пик и сезонные периоды;
время отпусков;
использование стажеров, практикантов;
сверхурочные работы и ночные смены;
запланированные и незапланированные простои;
изменения в производственном процессе и ремонты;
отличия от обычного труда, сбои, дефекты и ошибки;
уборку, ремонт и обслуживание оборудования во время работы.

Значительную роль при формировании реестра играют ранее произошедшие инциденты. Приведенные выше опасности как раз были включены на основе негативного опыта.

Есть также и нюанс в объеме оцениваемых рисков. Современная система управления охраной труда предполагает не только контроль собственных работников, но и предотвращение возможных угроз для подрядчиков и посетителей. В связи с этим риски должны оцениваться и по отношению к ним.

Нужно отметить, что в данной стадии версия реестра является рабочей и подлежит дополнениям при следующем этапе — инспекционном, то есть очной оценке рисков.

Как она проходит?

Задачи здесь следующие:

анализ текущей рабочей документации «на местах»;
наблюдение за рабочим процессом;
интервью с людьми, подверженными риску;
осмотр основных, подсобных, вспомогательных помещений и прилегающей территории;
осмотр основного и вспомогательного оборудования, инструментов, сырья, материалов;
осмотр СИЗ и СКЗ, защитного оборудования;
наблюдение за работой и нахождением на объекте подрядчиков и посетителей.

Итог — актуальная версия реестра (см. таблицу 2. — Прим. ред.).

Так, в нашем случае на очном этапе было выявлено много новых опасностей, не учтенных в рамках документарной идентификации (например, 183, 190, 195). Для удобства последующей оценки степени риска, формирования и реализации мер управления велась фотофиксация с последующим созданием банка фотографий, который должен находиться в постоянном, свободном и быстром доступе.

Как проходит этап последующей оценки? Расчет уровня риска производится в этом же документе?

— Да, используемая нами методика предполагает оценку уровня риска каждой опасности по двум показателям:

«Вероятность» (насколько вероятно, что происшествие может произойти).
«Тяжесть» (какой может быть нанесен ущерб здоровью), пользуясь пятибалльной шкалой (см. таблицу 3. — Прим. ред.).

Каким образом определялись баллы по показателям?

— Экспертно, членами рабочей группы. Однако для унификации и удобства расчетов каждому баллу соответствует определенная характеристика, которую мы отразили в локальном нормативном акте. Так, например, «1» по показателю «Вероятность» означает, что происшествие почти невозможно и может случиться только при экстремальных обстоятельствах. Балл «4» по «Тяжести» показывает, что при наступлении происшествия наиболее вероятно, что произойдет ампутация и/или ожог 3 степени и/или хроническое заболевание и/или стойкая утрата трудоспособности. Последствия потребуют интенсивного медицинского вмешательства и будут сопровождаться длительной потерей трудоспособности.

Итоговый уровень риска определяется перемножением баллов по обоим показателям. Чем он выше, тем выше уровень риска. Для удобства каждый имеет цветовую индикацию. Это облегчает расстановку приоритетов в рамках снижения уровня риска (см. схему 1. — Прим. ред.).

Мероприятия по снижению уровня рисков также формируются по отношению к каждой опасности отдельно?

— Верно, при этом сразу определяется ответственный за реализацию каждого мероприятия с указанием планового срока (см. таблицу 4. — Прим. ред.). По итогам ставится отметка о выполнении путем проставления фактической даты завершения мероприятия.

Нужно отметить, что в формировании мероприятий главным является принцип разумности. Эффект не должен быть ниже затрат на его реализацию. Кроме того, даже при имеющейся поддержке высшего руководства экономически нецелесообразные мероприятия никогда не пройдут согласование и, более того, поставят под сомнение саму нужность процедуры оценки рисков. В связи с этим такие меры управления, как «запретить работу всех работников подрядчика», «заменить все оборудование» и «снести и построить новое здание», следует предлагать лишь в самых крайних случаях.

Все ли мероприятия были согласованы заказчиком?

— Да, но процесс согласования не шел гладко. Мы проходили много итераций, и приходилось вносить ряд корректировок.

После внедрения мероприятий работу по оценке рисков можно считать завершенной?

— Нет. Во-первых, после реализации мер управления проводится повторная оценка уровня риска (см. таблицу 5. — Прим. ред.).

Во-вторых, оценка риска в организации — это никогда не завершающийся процесс. Реестр опасностей — живой документ: у одних и тех же может меняться уровень риска, могут появляться новые меры управления, кроме того, должны постоянно идентифицироваться новые.

Не слишком ли это много по времени?

— Здесь тоже действует принцип разумности: цель должна оправдывать средства. По итогам двух лет с момента запуска разработанной нами СУПР количество происшествий в оцениваемом подразделении снизилось на 30 %, что можно считать очень серьезным положительным показателем. Сразу же после завершения пилотного проекта СУПР стала внедряться и в остальных подразделениях компании.

Вам доступна полная версия статьи:

Источник: Журнал «Охрана труда и пожарная безопасность»

Неправильно выстроенный процесс адаптации обходится бизнесу в круглые суммы

В классических HR-подходах главная цель адаптации нового сотрудника ― знакомство с культурой, ценностями, укладом, бизнес-процессами компании, а также освоение корпоративных приложений и сервисов. Всё это позволяет быстро и эффективно ввести новичка в работу, минимизировать риск ошибок с его стороны и добиться максимального вовлечения нового члена команды в будущем.

При этом требования персонала к работодателю растут несмотря ни на что. Так, в мае 2020 года компания 4Service Group провела онлайн-опрос, чтобы исследовать влияние пандемии на рынок труда России и понять, как изменились факторы выбора работодателя.

По итогам опроса выяснилось, что требования к работодателю не снизились: 73% респондентов, которые находились в поиске работы, согласились бы только на лучшие условия, чем были раньше, а 58% ожидали прежний или более высокий уровень заработной платы.

Процесс адаптации можно назвать фильтром, который помогает понять, насколько человек вписывается в общий пазл компании и насколько работодатель соответствует ожиданиям новичка.

Если посмотреть на американский рынок, то, согласно исследованию компании по подбору и найму персонала Jobvite, 43% новых сотрудников увольняются после приёма на работу по причине несоответствия ожиданий.

В России в первые месяца после трудоустройства по собственному желанию увольнялись от 15% до 29% сотрудников в зависимости от возраста — по данным TalentTech, Нетологии и FL.ru.

Процесс адаптации сотрудников влияет на качество найма. А это обходится бизнесу в круглые суммы. По мнению Ксении Сухановой, руководителя модуля TalentTech.Адаптация, при увольнении сотрудника во время испытательного срока повторный наём может стоить компании до 20% от годовой зарплаты сотрудников.

Если исключить ошибки на этапе адаптации, то можно оптимизировать расходы. Для этого нужно выстроить действенную стратегию онбординга и освоить инструменты для погружения персонала в рабочую среду.

Далее рассмотрим каждый этап онбординга и способы адаптации сотрудника.

Адаптация — многоуровневый процесс

Для разработки эффективной стратегию онбординга нужно понимать, из каких этапов состоит адаптация. Для этого потребуется встать на место сотрудника и представить, какие вопросы, страхи и сомнения появляются в его голове в первые рабочие дни.

Также стоит помнить, что акклиматизация в новой компании — это достаточно стрессовый период и от того, насколько компания проявит заботу, зависит успех дальнейшего взаимодействия компании и сотрудника.

За основу моделирования процесса адаптации возьмём этапность онбординга персонала в средних и крупных организациях — эти процессы можно сокращать или расширять под задачи бизнеса:

знакомствос компанией: предаптационный период и корпоративная адаптация;
забота: организационная, техническая и социальная адаптация;
обучение: профессиональная адаптация;
интеграция: взаимодействие с наставником и внедрение в рабочие процессы;
реагирование: сбор обратной связи от сотрудника, HR, наставника и руководителя.

Рассмотрим детально каждый этап.

Предаптационный период: первое знакомство с компанией и её представителями

Обнаружение вакансии и изучение отзывов о работодателе

На этом этапе кандидат ещё не является сотрудником компании, но от упаковки вакансии и репутации компании в открытых источниках зависит решение кандидата об отклике на предложение о работе.

Согласно исследованию Хабр Карьеры и агентства Hays, 59% респондентов в первую очередь изучают отзывы бывших сотрудников — такое же количество специалистов ищет информацию о компании до отклика на вакансию. 34% вряд ли будут откликаться на вакансию компании с плохими отзывами, а 11% точно не откликнутся.

Глобальное исследование, в котором приняли участие 200 000 человек из 32 стран, включая Россию, показало, что 96% сотрудников, сменивших место работы, проверяли репутацию потенциальных работодателей. 91% изучали хотя бы один ресурс для оценки бренда перед тем, как откликнуться на вакансию. И 55%, если находили негативные высказывания о компании, не отправляли своё резюме.

Общение с рекрутером и выполнение тестового задания

Собеседование с руководителем, взаимная оценка возможностей сотрудника и компании

Согласование предложения о работе

На этом этапе компания должна предоставить чёткий список требований к кандидату и объективную информацию о работодателе.

Развёрнутые ответы на собеседовании помогут сформировать доверие сотрудника к организации, а достоверные данные исключат риск несоответствия ожиданиям.

Так, согласно тому же исследованию Хабр Карьеры и Hays, 20% опрошенных отказались от предложения о работе из-за несоответствия реального функционала и описания вакансии, 14% — из-за нечёткого функционала.

Среди других ключевых факторов, которые повлияли на решение отказаться от офера, соискатели отметили некорректное поведение представителей компании (29%), манеру проведения интервью (25%), личность руководителя (20%).

Корпоративная адаптация: сотрудник сопоставляет свои ценности и видение работы с мировоззрением и корпоративной культурой компании

Сюда входит изучение такой информации о компании, как:

история, позиция на рынке, конкуренты, клиенты и партнёры;
направления деятельности, стратегические цели и приоритетные задачи;
миссия, ценности, особенности корпоративной культуры;
организационная структура, политика вознаграждений, критерии оценки эффективности;
правила коммуникации с сотрудниками и руководством, чтобы эффективно общаться и решать рабочие задачи;
истории успеха и карьерного роста действующих работников для понимания возможностей карьерного развития.

Познакомиться с корпоративной культурой новому сотруднику поможет приветственный тренинг, который обычно проводится в формате встречи, вебинара или предзаписанного видео. При использовании последнего формата не стоит забывать своевременно актуализировать информацию.

Стоит отдельно отметить значение сильной корпоративной культуры для процветания компании, в частности благодаря привлечению ценных сотрудников, для которых важно находиться в комфортной корпоративной среде с близкими по духу коллегами.

По данным кадрового агентства «Визави Консалт», 45% сотрудников покидают компанию из-за несовпадения личных ценностей с корпоративными.

Организационная адаптация: условия труда

Правила внутреннего трудового распорядка, график работы, пиковые нагрузки, сверхурочные, командировки;
Расположение отделов в офисе, места отдыха, приёма пищи и т.п.;
Доступ к устройствам (ПК, телефон, оргтехника) и ресурсам компании (канцелярия, вода-чай-кофе и другие), правила работы с техникой;
Организационно-бытовые вопросы: получение пропуска в офис и ключа от кабинета, место для личных вещей;
Правила оформления рабочего места и уход за ним — например, в банках предъявляют жёсткие требования к внешнему виду рабочих мест, так как они представляют собой также и зону взаимодействия с клиентом.

Акклиматизация к условиям труда проходит в первый месяц работы, но график рабочего дня, нагрузок и командировок должен быть оговорен ещё на этапе собеседования — эти факторы часто становятся причиной отказа от дальнейшего сотрудничества.

По результатам глобального исследования компании Jabra, 59% опрошенных работников умственного труда отметили гибкий график как основной фактор при трудоустройстве. 65% респондентов предпочитают работать по собственному графику.

Согласно исследованию Работа.ру, график работы важен для 66% опрошенных россиян. Этот фактор по значимости идёт сразу после зарплатного вопроса.

Проявление заботы со стороны компании на этапе организационной адаптации убережет сотрудника от стресса, ощущения беспомощности и необходимости задавать коллегам большое количество вопросов.

Инструменты для онлайн-оценки кандидата: как выбрать наиболее подходящего сотрудника

Техническая адаптация: подключение к экосистеме организации

Новому члену команды потребуется:

открытие доступов к корпоративным ресурсам (почте, системам учёта рабочего времени, планирования) и к ПО деятельности работника (CRM, кассовые программы и другие приложения для решения задач);
инструктирование и обучение по работе с ПО;
получение контактов технических специалистов и IT-поддержки.

Этап технической адаптации можно объединить с организационными процессами.

Социальная адаптация: работник изучает нормы поведения и общения, включается в систему взаимоотношений с коллегами

атмосфера в коллективе, группы «по интересам»;
стиль общения и нормы взаимодействия с руководителями, коллегами и подчинёнными;
корпоративная конфиденциальность и этикет тем для обсуждения — например, что не нужно обсуждать с коллегами суммы сделок клиента или разглашать конфиденциальные данные компании или клиента, которые стали известны в процессе работы;
значимые для компании торжества, правила празднования личных событий (день рождения, повышение и другое).

Задача компании — помочь новичку влиться в коллектив, предоставить общие вводные, информацию о смежных интересах и точках симпатии с другими членами коллектива. Также полезны рассылки с представлением нового сотрудника и проведение регулярных тимбилдингов.

Работа в дружелюбном коллективе и с коллегами по душе способствует максимально продуктивной работе. Согласно опросу 4Service Group, атмосфера в коллективе важна для 36% опрошенных россиян.

Этот этап ошибочно считается малозначительным. И зачастую специалист проходит социальную адаптацию в одиночку, что может стать причиной его ухода после испытательного срока. При отсутствии поддержки руководителя и команды сотрудник не будет чувствовать свою ценность для компании.

Профессиональная адаптация: знакомство с рабочими задачами, понимание своей роли в деятельности компании

Это самый значимый этап адаптации — новичок соприкасается с выполнением прямых обязанностей и осознаёт свою значимость в организационной структуре компании. Сотрудник изучает:

должностные инструкции и стандарты работы: правила взаимодействия с клиентами, правила коммуникаций, предоставления услуг и другое;
специфику выполнения рабочих задач: например, кассовую дисциплину, технологию приготовления кофе или алгоритм заправки автомобиля;
информацию о продуктах, товарах, услугах компании;
алгоритмы работы с жалобами, возражениями и сложными вопросами, поведение в чрезвычайных ситуациях;
контакты ключевых лиц для внутреннего взаимодействия.

Задача этапа ― устранение пробелов в знаниях сотрудника и знакомство с правилами, по которым живёт компания.

Профессиональная адаптация сопровождается практическими заданиями с обратной связью — это поможет закрепить новые знания и внести необходимые коррективы в будущее поведение сотрудника.

31% участников опроса TalentTech, Нетологии и FL.ru рассказали, что им помогли бы адаптироваться объяснения, кто из коллег за что отвечает. Некоторые отметили, что пригодилась бы шпаргалка с информацией о коллегах, компании и принятом профессиональном сленге. А 18% опрошенных указали, что руководитель не мог найти время обсудить с ними цели и особенности рабочего процесса.

Интеграция в рабочие процессы: вливание в коллектив

Состоит из следующих этапов:

передача наставнику — с инструкцией для наставника, в которой описаны его обязанности, реперные точки контроля, сроки предоставления обратной связи;
выдача наставником практических заданий, исходя из плана задач для новичка;
предоставление обратной связи по итогам выполнения задач;
контроль действий нового сотрудника для их корректировки и исключения риска ошибок.

Это ключевой этап на пути к полноценному погружению новичка в работу и интеграцию в компанию, так как нацелен на формирование практического опыта жизни в команде.

Сбор обратной связи по итогам адаптации

Помогает сопоставить результаты онбординга с впечатлениями всех участников процесса:

оценить настроение сотрудника, качество адаптации ― проводится HR-специалистом в формате анкетирования и интервью;
составить чеклист от руководителя и наставника для оценки полученных знаний и навыков, индикаторов конструктивного и нежелательного поведения, вовлечённости новичка;
проанализировать успешность обучения и заключение HR-специалиста на основании обратной связи от сотрудника, руководителя и наставника.

Этот этап важен для оценки настроений сотрудника и своевременной обработки возражений.

Обратная связь коллег помогает понять, справился ли новичок со своими обязанностями и стоит ли продолжать сотрудничество.

А конструктивная обратная связь сотрудника помогает HR-специалисту выявить зоны роста в процессе адаптации — например, несвоевременное предоставление заданий, отсутствие обратной связи руководителя по итогам выполнения задач, длительный процесс открытия доступов к техническим ресурсам компании.

Итак, мы увидели, что адаптация ― это объёмный разноуровневый процесс, на каждом этапе которого сотрудника должен сопровождать коллега, который поможет акклиматизироваться к новой среде и должности.

Для получения максимальной результативности онбординга следует закрепить ответственных. Это поможет оптимизировать время HR-специалиста или руководителя на работу с новым членом команды, что позволит не снижать показатели производительности компании в целом.

курс

HR-аналитика
и автоматизация

Узнать больше

Научитесь опираться на точные данные, а не на предположения
Сократите расходы за счёт эффективной настройки
HR-процессов
Узнаете, как увеличить эффективность и производительность сотрудников

Как правильно провести адаптацию

Проведение адаптации необходимо начинать с главного — грамотной подготовки и изучения особенностей специалистов. В зависимости от конечной цели, которую преследует HR-специалист, типичная подготовка может включать как базовые, так и индивидуальные программы. Чтобы их реализовать, необходимо заранее подготовить план работы:

Разобрать требования к сотруднику, выделив важные и второстепенные. Нужно оценить знания работника, его личные качества и иные факторы. Первостепенными должны быть личностные характеристики и трудовые возможности. Например, если компания выбирает веб-дизайнера, учитывают: трудолюбие, клиентоориентированность, знание трендов, уникальный стиль рисования. Преимуществом будет наличие дипломов или сертификатов об окончании профессиональных курсов (3D-дизайн, графика, рисование в различных программах, обработка изображений и многое другое).

Помочь настроиться на продуктивную деятельность. При необходимости за каждым специалистом можно закрепить наставника. Последний введёт в коллектив, расскажет об особенностях рабочего процесса.
Оказать активную поддержку на каждом этапе интеграции новых решений. Поддержка сотрудника в реализации креативных задумок и ответы на возникающие вопросы — полдела на пути к лучшему будущему компании.

Контролировать на первых этапах введения в работу. Любые мероприятия или коллаборации, в которых будет участвовать новый сотрудник, заслуживают особого внимания. Постоянный и грамотный контроль позволяет раскрыть потенциал сотрудника, а также помочь ему быстро адаптироваться в новой компании.

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Как оценить адаптацию персонала

Оценка адаптации персонала должна быть объективной и непредвзятой. Для достижения наилучшего результата рекомендовано использовать таблицу, в которой возможно будет провести параллель между сотрудниками и их успехами. В дальнейшем эту же таблицу возможно использовать не только при введении нового эксперта в коллектив, но и повышении. А чтобы правильно всё сделать, следует опираться на несколько потенциально важных критериев.

оценка по 10-ти и 20-балльной шкале — решение, позволяющее грамотно провести оценку, особенно, в сравнении с 5-балльной системой оценивания;

разбивка на важные и второстепенные моменты — принципиальный аспект, с которым каждый эйчар получает возможность выбрать из всего многообразия проблем наиболее весомые (проработав их досконально, можно будет обеспечить наилучший исход событий);

проведение исследования при введении специалиста в работу и спустя время — через 1, 3, 6+ месяцев. Этого времени вполне достаточно для полной адаптации.

Что влияет на адаптацию нового сотрудника

То, насколько быстро новичок адаптируется к новым условиям, зависит от множества факторов. Ответственность за это в равной степени берут на себя компания и специалист.

С позиции компании на процесс адаптации влияют:

масштабы организации и стандартизированность рабочих процессов;
наличие корпоративной культуры, технологий интеграции новых сотрудников, программ обучения и наставничества;
открытость команды к появлению в коллективе новых людей;
заинтересованность руководства и других сотрудников в адаптации нового персонала;
условия труда, график и комфорт на рабочем месте;
качество микроклимата в команде;
управленческие навыки руководителей среднего и высшего звена.

Факторы, которые влияют на адаптацию со стороны сотрудника:

наличие опыта работы на похожих должностях и в аналогичных компаниях;
готовность учиться (в том числе и на собственных ошибках);
настрой человека на длительную работу в коллективе, желание стать частью команды;
должность, обязанности, объем ответственности и задач на рабочем месте;
соответствие знаний и навыков сотрудника занимаемой в компании должности;
образование и уровень квалификации новичка;
психологические качества — устойчивость к стрессу, эмоциональный интеллект, эмпатия;
коммуникативные способности, открытость новому.

Кто отвечает за адаптацию сотрудников

Часто в компаниях нет четкого распределения, кто из специалистов несет ответственность за адаптацию сотрудников. Иногда никто из членов команды не берет на себя задачи по онбордингу. Тогда новички сами находят себе наставника в лице более опытного сотрудника, обучаются всему самостоятельно и при необходимости обращаются к нему за помощью.

Обычно с новым членом команды сначала взаимодействует рекрутер. После того, как новичок проходит отбор на должность, менеджер по подбору персонала передает сотрудника в руки других специалистов. Ими могут быть:

HR-специалист.Подбирает обучение, отслеживает динамику адаптации сотрудника, отвечает за его психологический настрой, вовлеченность и мотивацию. Также специалист контролирует сроки и соответствие планам онбординга, составляет характеристики сотрудников по итогам процесса.
Руководитель отдела или компании. Отвечает за приобретение новичком необходимых для работы знаний и навыков, принимает выполненные задачи, оценивает их качество, помогает исправить ошибки и воспитывает у специалиста самостоятельность.
Наставник или тренер. Сопровождает нового члена команды в течение всего периода обучения, дает мотивацию и эмоциональную поддержку. Специалист помогает обрести необходимые навыки для работы, влиться в коллектив и найти общий язык с руководством.

Лучше подготовить четкие инструкции и чек-листы для адаптации новеньких в компании со списком ответственных лиц. Это поможет стандартизировать процесс онбординга и исключить из него лишних сотрудников.

4 МЕТОДА АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Обучение и обучающие программы: Предоставление новым сотрудникам необходимых знаний, навыков и ориентации через тренинги, семинары и онлайн-курсы.
Менторство и тьюторинг: Назначение опытного сотрудника в качестве наставника, который будет помогать новому сотруднику осваиваться в организации и делиться опытом и знаниями.
Интеграционные мероприятия: Организация специальных мероприятий и встреч для новых сотрудников, чтобы они могли лучше познакомиться с коллегами и наладить взаимодействие вне рабочей среды.
Систематическая обратная связь: Предоставление новым сотрудникам регулярной обратной связи и поддержки для помощи в их профессиональном развитии и адаптации в организации.

Разработка и предоставление информационного пакета для новых сотрудников.
Организация приветственной программы и введение в команду.
Назначение наставников и проведение менторинга.
Проведение тренингов и семинаров по ключевым компетенциям.
Установление системы обратной связи и регулярные оценки прогресса адаптации.
Создание внутренней базы знаний для доступа новых сотрудников к важной информации.
Организация интеграционных мероприятий и социальных событий.
Сопровождение и поддержка новых сотрудников на протяжении первых месяцев работы.

Адаптация новых сотрудников — это важный процесс, требующий внимания и усилий со стороны организации. Эффективные методы адаптации и инструменты HR-онбординга позволяют не только ускорить интеграцию новых сотрудников!

Адаптация работников ОАО «РЖД» — это: (необходимо выбрать 1 ответ)

Процесс приобщения к корпоративной культуре формирования чувства долга и ответственности, положительного отношения к труду, гордости за выбранную профессию и лояльности к ОАО «РЖД».

Процесс комплексного приспособления работников к принципам и организации трудовой деятельности, приобретения профессиональных знаний и навыков, приобщения к корпоративной культуре формирования чувства долга и ответственности, положительного отношения к труду, гордости за выбранную профессию и лояльности к ОАО «РЖД».

В каких темах встречается данный вопрос: