В данной статье рассматриваются основные направления и пути повышения производительности труда, включая определения и свойства этой темы, объясненные простым языком.
Повышение производительности труда: ключевые стратегии и методы для достижения успеха обновлено: 27 ноября, 2023 автором: Научные Статьи.Ру
Помощь в написании работы
Повышение производительности труда является одной из ключевых задач в современном приборостроении. Это позволяет увеличить эффективность производственных процессов, сократить затраты и повысить конкурентоспособность предприятия. В данной статье мы рассмотрим основные направления и пути повышения производительности труда, а также определим ключевые понятия и свойства этой темы.
Нужна помощь в написании работы?
Мы — биржа профессиональных авторов (преподавателей и доцентов вузов). Наша система гарантирует сдачу работы к сроку без плагиата. Правки вносим бесплатно.
Основные виды производительности труда
Есть три основных вида:
- Фактический показывает количество производимого продукта за единицу времени. Например, сколько единиц товара в день сделал работник.
- Наличный — это показатель, к которому можно прийти, если устранить задержки: сколько новых клиентов должен привлечь отдел продаж в этом квартале.
- Потенциальный определяет, сколько товара можно произвести, если улучшить условия труда: сколько можно продать товара за месяц с новым ПО.
По другой классификации производительность труда также делится на три вида.
Производительность труда отдельного работника
Отслеживание показателей каждого сотрудника позволяет разработать прозрачную систему мотивации и контролировать все процессы в компании. Для этого проводят анализ нескольких параметров: скорости, качества работы или количество закрытых сделок. Анализировать можно одну рабочую смену или месяц, квартал или год.
Чтобы узнать средний показатель, нужно сложить все и поделить на число сотрудников. Компания сама решает, что делать с сотрудниками, чьи цифры ниже средних. Можно обучить и взять под контроль, или оштрафовать и уволить: все зависит от цели руководителя.
Отслеживайте, как отдельный сотрудник справляется со своими задачами, в Битрикс24. И, исходя из этого, рассчитывайте его KPI и премии.
Локальная производительность труда
Этот вид помогает оценить эффективность конкретной локации — компании или отрасли в регионе. При этом полученные данные сопоставляются с другими организациями из сферы. По ним можно увидеть, насколько компания отстает или опережает стандартные показатели. По результатам можно распределять бюджет и корректировать план развития.
Практические инструменты повышения производительности труда
Производительность труда по стране
Ее анализируют, чтобы определить социальные и экономические мероприятия в поддержку малого, среднего бизнеса и выдвинуть законопроекты. Для этого рассматривают параметры большого числа организаций. Если производительность труда высокая, значит в стране отрасль развита хорошо и есть здоровая конкуренция. Если ПТ низкая, нужны корректировки и дополнительная поддержка отрасли.
Показатели производительности труда
Для расчета учитывают выработку или трудоемкость. Выбор зависит от специфики бизнеса: если работа однотипная и беспрерывная, учитывают выработку, а для других ситуаций — трудоемкость. Они считаются по специальным формулам.
Выработка
Это конкретное количество произведенного продукта за выбранный период времени. Показатель нужен для подсчета объема выполняемой работы и оценки качества. Считают по формуле:
Где Q — объем товаров или выполненных работ, T — затраченное на выполнение время.
Измерения фиксируют в конкретных единицах: штуки, килограммы, литры. Например, один менеджер за рабочий день продает 50 товаров, а второй только 20. Это значит, что производительность труда первого выше, чем второго. Такой показатель необходим, чтобы обозначить среднее значение и придерживаться его остальным.
Трудоемкость
Этот показатель нужен, когда выработку сложно посчитать. Пример: в автосервисе мастера не ремонтируют машины за определенное время, поэтому не получится установить, сколько машин они обязаны чинить за смену. В этом случае лучше рассчитать время на устранение поломки. Трудоемкость считается по формуле:
Т — затраченное время на выполнение поставленной задачи, Q — объем товара или оказанных услуг.
Трудоемкость делится на пять видов:
- технологическая — работа сотрудников производства;
- обслуживающая — труд специалистов сервиса;
- производственная — работа основных сотрудников и всего обслуживающего персонала;
- управленческая — трудозатраты менеджеров и топ-руководителей;
- полная — работа всех лиц компании.
Факторы, влияющие на производительность труда
Влиять на показатели производительности труда могут внешние и внутренние факторы. К внешним относят глобальные процессы в экономике страны: изменения в законах, финансовый кризис, состояние рынка труда. К внутренним — процессы в компании: смена руководства или изменение системы оплаты труда.
- применение новых технологий;
- покупка оборудования или износ старого;
- опыт и квалификация персонала;
- стиль управления руководителя и мотивация коллектива;
- природные ресурсы.
Как внедрение CRM повлияет на производительность труда
CRM — это программа, которая упрощает ведение сделок и повышает показатель производительности труда. В ней удобно ставить задачи, хранить историю взаимоотношений с клиентами, отслеживать количественные показатели сотрудников. Можно поставить задачи менеджерам на месяц, а в конце срока посмотреть: кто из них и сколько успел выполнить, сколько времени потратил, как взаимодействовал с покупателями.
Заключайте с Битрикс24 больше сделок: CRM берет под контроль все каналы коммуникаций с клиентами, подсказывает, что делать, и автоматизирует воронки продаж. В ней можно настроить автоматическую рассылку сообщений и формирование счетов. Избавьте сотрудников от рутины и контролируйте все процессы в Битрикс24.
Попробуйте CRM Битрикс24
CRM возьмет под контроль все каналы коммуникаций с клиентами и автоматизирует продажи в вашем бизнесе.
Формула расчета и методы
Для расчета производительности труда используйте формулу:
Ч — число работников, которое участвует в производстве, Q — объем работы или выпущенных продуктов: этот показатель зависит от специфики бизнеса. Всего есть четыре метода его определения.
Натуральный
Его используют, когда продукцию проще измерить в штуках, литрах, метрах. Важное условие — трудовой процесс не меняется, то есть все единицы одинаковые. Например, два работника производят за смену 30 однотипных деталей вместе. Считаем производительность труда по формуле 30/2, то есть производительность равна 15 штукам. Если нужно посчитать время, а смена длится восемь часов, тогда: 15/8 = 1,8 детали сотрудник производит за час.
Стоимостной
Этот метод подходит, когда нужно определить денежные показатели — рубли, доллары, евро. Подходит производству, которое выпускает товары разной ценовой категории. Если два сотрудника изготавливают детали одной категории на сумму 100 000 рублей в день и 50 000 из другой, тогда для первой категории 100 000/2 = 50 000 рублей, а для второй: 50 000/2 = 25 000 рублей — производительность одного сотрудника. Эти данные можно сравнить с вложениями и определить, насколько прибыльно выпускать ту или иную продукцию.
Условно-натуральный
В этом случае цена товара не учитывается, а за расчет принимают условно-учетную единицу — усредненные характеристики товара, например, количество сырья. Подходит для фирм, которые производят похожую, но не идентичную продукцию: металлургия, текстиль, строительные материалы. В результате измеряются показатели производительности труда однородных товаров.
Трудовой
Для этого расчета нужно установить норму выработки часов для всего отдела и сравнить ее с фактическими показателями одного работника. Расчет известный, но применяют его редко из-за разного уровня задач и невозможности отследить рабочий процесс каждого сотрудника.
Как повысить производительность труда на предприятии
Задача каждой фирмы — повышать свои показатели производительности труда. Для этого:
- Следите за исправностью всех производственных единиц — компьютеров, станков и другого оборудования.
- Мотивируйте персонал на эффективную работу за счет KPI, премий и учитывайте их мнения.
- Оптимизируйте логистику и наладьте процессы поставки.
- Вкладывайтесь в обучение сотрудников, повышайте их квалификацию и навыки.
- Ставьте цели для каждого сотрудника и отдела.
- Заботьтесь об атмосфере на рабочем месте и об улучшениях условий труда.
- Отслеживайте дисциплину сотрудников и своевременно проверяйте качество их работы.
- Внедряйте автоматизированные программы, которые ускорят процесс обработки данных.
В Битрикс24 вы можете увидеть среднее время сделки, сумму, конверсию, количество успешных встреч и другие показатели. CRM анализирует данные и предсказывает вероятность успеха сделок, а сквозная аналитика формирует отчеты по рекламе, показывает эффективность рекламных кампаний и сама отключает менее прибыльные из них.
При выполнении аналогичной работы ставьте качество выше количества
Целью всегда должно быть не количество времени, потраченное на работу, а, скорее, то, чего вы добиваетесь за это время.
Начальникам нравится измерять продуктивность сотрудников, концептуализируя идею о том, что каждый является «идеальным работником». Идеальный работник приходит в офис раньше всех и уходит вслед за всеми. Но вряд ли это подходящий критерий для измерения производительности сотрудников в целом.
В 2014 году исследователи из Стэнфорда обнаружили явление, получившее название «обрыв производительности». Исследование показало, что люди, которые работают 70 часов в неделю, производят не больше, чем те, кто трудится 55 часов.
Более длительное время работы не всегда дает лучшие результаты. Подводя итог, можно сказать, что качество проделанной работы дает больший выигрыш в эффективности, чем количество.
Вот несколько способов, с помощью которых вы можете повысить качество работы, а не количество:
• Исследования показывают, что более короткий рабочий день (например, 6-часовой рабочий день в Швеции) приводит к тому, что сотрудники чувствуют себя более здоровыми, меньше подвержены стрессу на индивидуальном уровне и с большей вероятностью будут брать меньше выходных на работе.
• Предлагайте регулярные перерывы в работе, чтобы сотрудники чувствовали себя заряженными на индивидуальном уровне.
• Призывайте членов команды оставлять работу в офисе и не позволяйте ей мешать их личной жизни.
KPI и OKR для обеспечения подотчетности ваших сотрудников на индивидуальном уровне
Перестаньте управлять своим временем. Начните управлять своими целями.
Умные менеджеры знают, что микроменеджмент никому не облегчит жизнь.
Когда менеджеры становятся одержимыми отслеживанием каждого аспекта рабочего времени сотрудников, есть вероятность, что сотрудники станут еще более склонными к расслаблению.
И это еще не все.
Менеджеры, которые занимаются микроменеджментом, с большей вероятностью будут возмущены членами своей команды. Это, в свою очередь, приводит к созданию коммуникационного моста между ними.
Ваш лучший вариант на индивидуальном уровне?
Инвестируйте в инструменты, продукты или услуги для совместной работы, которые направлены на достижение целей. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на микроменеджменте рабочего времени ваших сотрудников.
Если сотрудник завершает проект за половину времени, а вторую половину проводит в социальных сетях, это должно быть вашей последней заботой.
Что касается целей, то они разбиваются.
Вот несколько способов, с помощью которых можно сделать достижение цели более приоритетным по сравнению с отслеживанием времени:
Инвестируйте в OKR
Термин OKR, который расшифровывается как «Цели и ключевые результаты», — это система постановки целей, разработанная Google.
Как следует из названия, OKR состоит из двух основных компонентов – цели и ключевых результатов:
Цели – это SMART-цели, которые должен выполнить сотрудник. Цели должны быть достижимыми и конкретными. Ключевые результаты – это набор показателей, которые измеряют прогресс в достижении целей.
Наймите менеджера проекта
Когда одному менеджеру приходится курировать большое количество проектов, неизбежно происходит множество неудач.
Количество времени на завершение проектов значительно увеличится. Время, потраченное на работу, вместо этого будет тратиться на ненужные вещи.
И именно поэтому вам нужен руководитель проекта.
Менеджер проекта лучше подготовлен к просмотру проектов, которыми он занимается. У него есть опыт и авторитет, чтобы принимать лучшие решения и гарантировать, что проект будет завершен в установленные сроки.
Перерывы на упражнения помогают повысить производительность труда сотрудников
Согласно одному исследованию, уделение времени физическим упражнениям на самом деле может помочь повысить производительность труда сотрудников.
Частые упражнения могут иметь бесчисленные преимущества, в том числе:
• Сохранение сосредоточенности ума и, следовательно, повышение производительности.
• Повышенный уровень энергии и улучшенная трудовая этика.
• Сохранение остроты ума и подвижности.
• Снижение стресса среди сотрудников, работающих сверхурочно.
Вот несколько способов, с помощью которых вы можете побудить сотрудников тайком выполнять какие-либо упражнения на рабочем месте:
• Поощряйте сотрудников, награждая сотрудников, если они ежедневно добираются до работы на велосипеде или пешком.
• Вместо обычных столов и стульев купите стоячие столы или шары устойчивости, чтобы сидеть на них.
• Проводите «пешеходные встречи», чтобы использовать время, потраченное на встречи.
• Поощряйте сотрудников заниматься спортом, предлагая им «перерывы на упражнения».
• Инвестируйте в корпоративную программу оздоровления, чтобы сформировать культуру здоровья и максимальную продуктивность в своей организации.
Зачем повышать производительность
Результативность труда оказывает прямое влияние на себестоимость. Рост производительности позволяет изготовить дополнительное количество изделий или обеспечить выполнение дополнительного объема работ меньшим количеством сотрудников. Это ведет к сокращению издержек в расчете на единицу продукции, а значит, снижается и удельный вес заработной платы в структуре себестоимости.
Кроме этого, повышение производительности труда подразумевает сокращение длительности производственного цикла. Это значит, что компания получает возможность уменьшить объем средств, вложенных в сырье и материалы, и увеличить оборачиваемость активов.
Высокая производительность труда способствует повышению конкурентоспособности бизнеса, который получает возможность предлагать рынку качественную продукцию по более низкой цене, чем конкуренты, развивать бизнес за счет высвободившихся средств и получать более высокую прибыль.
Факторы роста
Факторы роста можно разделить на три группы:
- Материально-технические. Эта группа факторов предполагает автоматизацию труда — замену ручных операций машинами и механизмами, установку автоматизированных станков и линий, а также внедрение современных технологий, использование высококачественных материалов.
- Социально-экономические. Это состав и квалификация рабочего персонала, условия труда, подход работников к выполнению обязанностей и т. д.
- Организационные факторы. Они включают комплекс мероприятий по организации труда и управления персоналом, которые оказывают прямое воздействие на рост производительности.
Укажите условия повышения производительности труда работника
Ситуация на рынке труда сейчас крайне непростая, многие компании даже описывают её как кризисную. Если ещё год назад многие рабочие специальности считались массовыми (рекрутер мог закрыть вакансию в среднем за две недели), то сейчас иногда требуется до тридцати касаний для закрытия вакансии электрослесаря. По некоторым должностям спрос почти в два раза превышает предложение.
С помощью каких инструментов? Каких ресурсов вам для этого не хватает?
Бизнес может бороться с кадровым голодом тремя путями:
- Работать над повышением привлекательности EVP.
- Работать над стратегией и инструментами привлечения персонала.
- Заниматься повышением производительности труда на рабочих местах.
Первые два варианта требуют времени и инвестиций для проведения качественного анализа рынка и разработки стратегии — это «игра вдолгую», которую может себе позволить не каждая компания. Поэтому для многих организаций условием выживания на рынке труда становится курс на повышение производительности.
Производительность труда — это количество продукции, произведённое за определённый период в расчёте на одного работника, или затраты рабочего времени на единицу продукции.
Под ростом производительности труда подразумевается экономия затрат труда (рабочего времени) на изготовление единицы продукции или дополнительное количество произведённой продукции в единицу времени.
В любой формуле по повышению производительности труда в знаменателе мы найдём численность персонала. Оптимизация персонала — одна из основных мер по снижению расходов в период неопределённости. 33% российских компаний в 2022 году зафиксировали сокращение количества сотрудников, причём больше других с уменьшением штата столкнулись крупные компании, по результатам опроса hh.ru. Но когда к сокращению персонала подходят с идеей «уменьшить количество на Х%», то в очень скором времени компания обнаруживает, что людей надо набирать обратно. Такой подход вполне может быть в стабильной ситуации, но сейчас, необдуманно сократив людей, компания может обнаружить, что через какое-то время нанять новых она уже не сможет, а качество производственных процессов может серьёзно пострадать.
В то же время, когда на рынке нам не хватает кадров, мы можем попробовать найти их внутри компании. В целом, по моему опыту, проекты повышения производительности труда могут давать до 15‑20% сокращения трудозатрат, а значит, за счёт этого бизнес может высвободить людей и перераспределить их на дефицитные позиции.
Как найти потенциал для повышения производительности труда
Когда мы управляем производительностью труда, мы идём сверху вниз.
Упрощённо можно сказать, что есть четыре уровня.
Первый уровень — стратегия компании, цели компании.
Второй уровень — операционная модель, так называемая архитектура бизнеса компании.
Третий уровень — система бизнес-процессов, распределение полномочий и ответственности.
Четвёртый уровень — люди: необходимые компетенции, численность и т. д.
В процессах повышения производительности труда есть соблазн начать работать сразу с уровнем людей: сокращать, менять и т. д. Но, как правило, дело не только и не столько в людях. Гораздо чаще есть другие причины низкой эффективности: неподходящая для конкретной деятельности организационная структура (например, нужна строгая иерархия, а пытаются строить модную «бирюзу»); есть сбои в организационных процессах или межфункциональном взаимодействии; стратегия компании изменилась, а инициативы и операционная модель выстроены под прошлую стратегию. Вот почему так важно смотреть на все уровни, начиная с самого верхнего.
Для того чтобы начать подобную работу, не обязательно запускать масштабные проекты по трансформации: изменять культуру, внедрять с нуля систему бережливого производства, регламентировать все процессы и искать потери через построение карты потока создания ценности. Достаточно понимать виды решений (лучших практик) и применять их сообразно ситуации.
Для этого мы используем так называемую модель пяти рычагов повышения производительности труда.
Приходя на производство, можно проанализировать эти пять направлений и выявить точки максимальных потерь.
Методы повышения производительности труда
Когда стало более или менее понятно, на какие процессы нужно смотреть, возникает вопрос выбора метода, который позволит проанализировать информацию и найти потенциал для повышения производительности. Все методы можно разделить на 4 группы:
- Оценочные методы (оценка руководителями, опросы, оценка внешними экспертами).
- Методы верхнеуровневой статистики, или факторное нормирование (нормирование на основе справочников, разные виды бенчмаркинга — внешний, внутренний, ретроспективный).
- Методы наблюдения (моментные наблюдения, хронометраж).
- Методы цифрового наблюдения (Process Mining — оценка цифровых следов, видеорегистраторы, датчики, 3D-моделирование операций сотрудников).
На выбор метода влияет цель. Например, если цель — сокращение персонала, то, скорее всего, метод «Оценка руководителями» будет не самым подходящим: маловероятно, что руководитель признается в неэффективности сотрудников и захочет расстаться с ними, мы знаем, что «рук всегда не хватает». В то же время, если задача более стратегическая, связана с планами по развитию, то «Оценка руководителем» может быть весьма полезна.
Чтобы не быть голословной, покажу несколько примеров того, как компании на практике применяют всю эту теорию.
Кейс № 1. Крупная производственная компания
Вызов. Нужно существенно больше людей, чем доступно на внешнем рынке. 5 лет назад на 1 вакансию было в среднем 2 кандидата. В 2022 году показатель составил 0,2 кандидата на 1 вакансию.
Стратегия. Искать людей внутри, сохранить всех сотрудников (переобучать при необходимости), снижать дефицит, а не затраты на персонал, наращивать объёмы производства, не увеличивая или даже сокращая трудозатраты за счёт инициатив и рацпредложений.
Решение. Проанализировав возможные рычаги повышения производительности, компания реализовала несколько инициатив.
Автоматизация. Был оптимизирован процесс доставки угольного концентрата в лабораторию. Вместо походов аппаратчиков (два часа на дорогу туда и обратно четыре раза в день) заработала пневмопочта (без людей, доставка за 60 секунд). Высвобождаемым сотрудникам предложили новые должности, в том числе с возможностью переобучения (к примеру, на дефицитную профессию водителя самосвала).
Совмещение функционала с целью высвободить людей для других вакантных должностей. Был расширен функционал взрывников, которые будут сами управлять электровозами после обучения. Это позволит высвободить к 2024 году 5 машинистов, которым будет предложена другая работа.
В этом кейсе компания активно использовала skill-based-подбор — подбор персонала с опорой на навыки. То есть на то, что кандидат действительно умеет, а не то, сколько он проработал в компании. А также много усилий было приложено для переобучения персонала, чтобы расширить спектр выбора профессий на предприятии.
Кейс № 2. Одна из крупнейших металлургических компаний России
Вызов. В компании есть потенциал для повышения производительности, но после многочисленных подобных неудачных проектов ощущается усталость людей от «бесконечной оптимизации» и явно выражено негативное отношение к очередному процессу.
Решение. Вовлечение работников снизу, каскадирование ответственности за результат.
Участие и личная заинтересованность первых лиц крайне важна, но то, что делает топ-команда часто воспринимается как нечто навязанное сверху. Действия и решения рабочих групп внизу воспринимаются как нечто более правильное и разделяемое. Кроме того, понимая, что оптимизация неизбежна, они скорее выберут те инициативы, которые приведут к реальным результатам с минимальными потерями.
Результат: ряд локальных мероприятий обеспечил общее повышение эффективности до 10% и дополнительные улучшения для более чем 2600 человек, которые получили надбавку, повышение квалификации, уменьшение нагрузки в FTE и пр.
Нет единого верного решения, чтобы повысить производительность труда. Анализируя стратегические цели компании, возможные рычаги воздействия и стараясь рассуждать с позиции пользы для компании и её сотрудников, можно подобрать комбинацию оптимальных методов и решений.
Что такое производительность труда
Это базовая характеристика эффективности трудовой деятельности в компании. Производительность труда показывает количество произведённого продукта или выполненных работ за единицу времени. Её можно рассчитать по отделу, подразделению и компании в целом, чтобы сравнить с отраслевыми показателями. Различают индивидуальную и среднюю производительность труда.
Базовыми показателями производительности труда на предприятии являются выработка и трудоёмкость. Они взаимозависимы. Давайте остановимся на них подробнее. Выработка представляет собой количество продукции (работ или услуг), произведённых в единицу времени. Это может быть час, день, месяц, год. Трудоёмкость — это время, затраченное на производство единицы продукции.
Если выработка продукции увеличивается, трудоёмкость снижается. И наоборот: повышение трудоёмкости приводит к снижению выработки. Причины этого необходимо искать и устранять, так как повышение трудоёмкости говорит о снижении производительности труда. Расчёт показателей помогает выявить слабые места процессов или сотрудников и понять, в каком направлении стоит двигаться, чтобы обеспечить рост производительности труда, который приводит к повышению рентабельности.
- Фактическая определяется на основе реальных показателей в текущий момент.
- Наличная ПТ — это максимальный показатель в сложившихся условиях (при имеющемся оборудовании и условиях труда). Другими словами, это нормы производительности труда.
- Расчёт потенциального показателя проводится при планировании производительности труда в случае изменений условий труда, внедрения новых технологий и т. д.
Можно также считать производительность труда более сложными способами, например, по балансу, с учётом затрат и других показателей. Но даже с помощью простой формулы можно сделать определённые выводы.
Зачем нужно повышать производительность труда
Высокая производительность труда = высокая рентабельность бизнеса. А рентабельная компания:
- является конкурентоспособной;
- успешно развивается;
- получает стабильную прибыль.
Все эти факторы повышаются при увеличении производительности труда. А если мыслить более глобально, то повышение производительности каждого отдельного предприятия приводит к росту национальной экономики.
Факторы, влияющие на эффективность использования трудовых ресурсов и производительность труда
На производительность труда непосредственно влияют:
- состояние основных средств;
- технологии производства или процессов;
- качество менеджмента;
- климат в коллективе;
- условия и оплата труда.
Какой из факторов больше влияет на производительность труда, а что снижает или повышает эффективность персонала, определяется по результатам комплексного анализа.
Основные факторы роста производительности труда
Их условно можно разделить на две группы: технико-технологические и организационно-управленческие.
Технико-технологические факторы роста производительности труда — это внедрение новых технологий, повышение уровня оснащённости. Техническое и технологическое совершенствование процессов позволяет сократить трудоёмкость и повысить выработку. Эта группа факторов рассматривается обычно как ведущая и определяющая остальные.
Организационно-управленческие факторы выполняют координирующую роль. При подключении технико-технологических факторов и резервов роста производительности труда необходимо повышать уровень менеджмента и организации управления кадрами. В частности, при внедрении новых технологий необходимо обеспечить обучение сотрудников и разработку системы мотивации для работы в новых условиях.
В эту же группу факторов следует отнести и необходимость наблюдения за работой персонала, соблюдением дисциплины и выполнением нормативов. Современные компании могут отслеживать эффективность работы сотрудников с помощью искусственного интеллекта. Взять, например, Интеллектуальную систему управления сотрудниками для CRM СберРост: она анализирует действия сотрудников отдела продаж в CRM, выявляет точки роста и даёт конкретные рекомендации по улучшению работы. Она помогает не только получить реальную аналитику, но и действенные решения по повышению производительности труда.
Факторы, влияющие на производительность труда
Производительность труда подвержена влиянию множества внутренних и внешних факторов, которые также учитывают специфику бизнеса.
Прямые факторы негативного влияния на производительность труда:
- устаревшие технологии, применяемые на производстве;
- износ оборудования, инструментов (основных фондов);
- некачественное сырье и материалы;
- низкий уровень заработной платы;
- отсутствие мотивации;
- неэффективное управление, плохой маркетинг;
- напряженный климат в трудовом коллективе.
Положительное влияние оказывают следующие факторы:
- государственные – предполагают, например, оптимальное размещение производства, улучшение технологий, модернизацию технического оснащения / оборудования;
- отраслевые – улучшают специализацию и кооперирование;
- производительные – повышают эффективность затрат рабочего времени, снижают трудоемкость.
Повышение производительности труда
Чтобы повысить производительность труда, следует придерживаться следующих принципов.
- Открытость для новых идей. Их источниками могут выступать сами работники предприятия, которые помогут руководству понять, как должны выполняться задачи для достижения максимального результата.
- Делегирование полномочий. Это помогает частично освободить время для решения задач, которые имеют больший приоритет, а также важно для развития в работниках ответственности, лидерских качеств и дополнительных важных навыков.
- Дисциплина. Сокращение количества отвлекающих факторов является мерой положительного влияния на темп, интенсивность и производительность труда. Меньше социальных сетей и телефонных разговоров, но при этом достаточно времени на отдых работников.
- Применение современных технологий. Оборудование и системы должны способствовать автоматизации рутинных процессов или их облегчению, чтобы сэкономить время и силы сотрудников.
- Обучение работников. Сотрудники, регулярно проходящие курсы повышения квалификации и улучшающие качество своих знаний, помогают предприятию стать более конкурентоспособным на рынке.
- Улучшение условий труда. Только в комфортных условиях работники смогут выполнять свои функции наиболее эффективно. Рабочие помещения должны быть оборудованы с учетом сезонных особенностей региона.
- Оптимизация логистики. Улучшение перевозок, приглашение квалифицированных кадров помогает устранить причины простоев, значительно сократить издержки и оптимизировать цены.
- Постановка достижимых целей. Если ставить цели, которые крайне сложно реализовать, персонал будет тратить силы и время впустую, ведь получение нужного результата в текущем времени будет невозможным. Любая поставленная задача должна быть такой, чтобы ее можно было выполнить.
- Мотивация работников. Это один из наиболее эффективных способов увеличить производительность труда. Хорошо мотивированный персонал работает лучше, качественнее, быстрее.
Если менеджмент предприятия примет в учет перечисленные принципы и сократит негативные факторы влияния, удастся найти резервы и создать плацдарм для повышения уровня производительности труда, улучшить динамику ключевых показателей.
Часто задаваемые вопросы
Все процессы в работе компании взаимосвязаны и обусловлены друг другом прямо или косвенно. Именно благодаря факторному анализу можно определить значение и степень влияния определенных фактов на результаты. Переменные позволяют моделировать различные показатели, а сам факторный анализ проводится поэтапно:
- Отбор и группировка факторов.
- Моделирование формульных взаимосвязей факторов и результирующих показателей.
- Расчет влияния факторов на изменение величины анализируемого показателя.
- Формулирование выводов анализа и использование его результатов для принятия управленческих решений.
Выделяют три основные проблемы, связанные с ростом производительности труда:
- недостаточная квалификация работников, отсутствие у них мотивации, плохая организация труда;
- применение устаревших технологий и оборудования, например, отсутствие сайта, бухгалтерских программ, электронного документооборота и т. д.;
- пассивная роль государства.
Данный Национальный проект – это методика расчета показателей производительности труда для предприятий, которые не готовят проаудированную консолидированную финансовую отчетность согласно МСФО. В этом случае применяется следующая формула:
Производительность труда = Сумма прибыли, налогов (кроме налога на прибыль), страховых выплат, расходов на оплату труда и амортизацию внеоборотных активов / Среднегодовое количество работников.
Производительность труда и влияющие на нее факторы
Производительность труда — это выработка сотрудника за определенный интервал времени (час, рабочую смену, сутки, месяц, год), под которой понимается количество или объем выполненных им трудовых задач в рамках служебных обязанностей.
Для специалистов, занятых ручным или автоматизированным трудом на производстве, замерить производительность довольно просто — в качестве нее будет выступать количество произведенных изделий. Для работников сферы услуг ее измерение также не составит труда: она будет выражаться в количестве обслуженных клиентов, совершенных звонков, заключенных договоров и так далее. Сложнее обстоит дело с офисными сотрудниками, которые большую часть дня или весь рабочий день проводят за персональным компьютером, и при этом их служебные обязанности скорее представляют собой описание непрерывного процесса, чем получение количественного и измеримого результата.
Рассмотрим работу рядового менеджера. Его служебные обязанности в соответствии с трудовым договором — это поиск клиентов, заключение договоров, размещение рекламы, работа с поставщиками. Возьмем ситуацию, когда за месяц заключено сравнительно мало договоров на продажу или сорваны сроки поставки на склад.
У руководителя обоснованно возникает вопрос: достаточно ли качественно и продуктивно выполнял данный сотрудник свои обязанности, и не стали ли нарушения в его трудовом распорядке причиной всех этих явлений? Однако ни доказать, ни опровергнуть свои подозрения он не может, так как сотрудник клятвенно уверяет, что в этом нет его вины: падение спроса — обычное сезонное явление, а склад пустовал не потому, что он не вовремя отправил заказ на поставку, а из-за нерадивого поставщика, который замешкался с доставкой. При этом в действительности основной причиной данных неприятностей послужила ежедневная прокрастинация сотрудника, выразившаяся в том, что он планомерно уклонялся от возложенных на него обязанностей, предпочитая им менее трудозатратные и приятные занятия на рабочем месте (интернет-серфинг, социальные сети и онлайн-игры).
Теперь предположим, что компания понесла большие репутационные и финансовые потери из-за пустующего склада. Очевидно,что руководитель будет крайне заинтересован в выявлении подобных фактов прокрастинации как постфактум (для принятия кадровых решений), так и в режиме онлайн (для их своевременного пресечения), чего как раз и можно добиться внедрением системы учета рабочего времени Bitcop. А если предприятие крупное и подобных менеджеров и специалистов со схожим принципом обязанностей, предполагающим непрерывную работу за персональным компьютером, много? Тогда вероятность подобных срывов рабочего процесса, а значит, и необходимость его контроля посредством системы мониторинга персонала, в разы увеличивается.
Однако психология производительности труда утверждает, что прокрастинацией и намеренным уклонением от служебных обязанностей причины низкой эффективности не исчерпываются. Еще одним фактором, влияющим на то, что на выходе объем производимого продукта ниже планируемого, может быть устаревшая материально-техническая база или ее нерациональное использование. По аналогии с производством, где работа на современном и новом оборудовании значительно повышает количество и качество выпускаемой продукции, использование быстрой и надежной офисной техники также ускоряет рабочий процесс и делает его более результативным. И напротив, один (условно) принтер на отдел, при использовании которого выстраивается такая очередь печати, которая приводит к его перегрузкам и периодическим выходам из строя, способен существенно снизить качество работы этого отдела. Данные факты нерационального использования общих ресурсов также могут быть выявлены при помощи системы учета рабочего времени Bitcop, фиксирующей каждое обращение пользователя к программному обеспечению.
Третий важный фактор низкой производительности при выполнении служебных обязанностей — это малая заинтересованность персонала в повышении своей эффективности. Если мотивацией при труде на производстве может быть достижение и перевыполнение нормы по изготовлению деталей, которое влечет за собой надбавку к зарплате, то в офисе складывается иная ситуация с выполнением служебных обязанностей. Четкие количественные и временные критерии такой работы зачастую отсутствуют, и сотрудник не мотивирован наращивать продуктивность, не видя от этого положительных последствий для себя лично. Переработки зачастую не фиксируются, интенсивный и вовлеченный труд не отслеживается и не ведет к премированию или иному поощрению.
Продвижение по карьерной лестнице зависит скорее от общего стажа в компании или иных непроизводственных факторов, а не от честного и квалифицированного ежедневного труда. В крупных предприятиях рядовой офисный сотрудник — это зачастую почти незаметная единица, от которой лишь требуется стабильное выполнение определенного ряда функций. Он не заинтересован в более быстром выполнении своих обязанностей и освоении новых, потому что уверен, что это останется незамеченным и никак не скажется на его карьере и заработной плате. Система мониторинга Bitcop делает заметным каждого человека, позволяя выявить перспективных специалистов и сформировать из них эффективную команду, которая будет мотивирована на работу для повышения престижа компании.
Какие выбрать способы для повышения производительности сотрудников за ПК?
Способы повышения производительности персонала, деятельность которого связана с использованием персональных компьютеров, можно описать следующей последовательностью действий:
- Первичный мониторинг (понимание текущей ситуации).
- Постановка целей и задач (моделирование желаемой ситуации).
- Выявление и устранение факторов, снижающих производительность рабочего процесса.
- Мотивирование сотрудников на достижение поставленных целей.
- Перманентный мониторинг для контроля текущего выполнения рабочих задач.
Система контроля рабочего времени Bitcop позволит реализовать все эти этапы с минимальными трудозатратами. Если компания не уверена, что это программное решение ей подходит, можно воспользоваться бесплатной пробной версией для оценки его функционала. При внедрении можно выбрать вариант хранения базы данных на серверах организации или в облачном сервисе, в зависимости от потребностей заказчика. В любом случае, сравнительно невысокие вложения во внедрение системы учета рабочего времени в первые же месяцы обернутся широкими возможностями для оптимизации бизнеса и последующего поддержания его в максимально продуктивном состоянии.
Первоначально с помощью Bitcop следует организовать первичный мониторинг текущей ситуации по расходованию рабочего времени офисными сотрудниками организации (в том числе скрытый, если это не противоречит политике компании). После истечения установленного срока на основе собранных результатов и сформированных в системе отчетов и графиков можно выявить проседания в эффективности подразделений, отделов и конечных сотрудников. Нужно заметить, что решение Bitcop подходит и компаниям с территориально распределенной структурой, поэтому иногородние филиалы и даже удаленно работающие штатные единицы не останутся неохваченными. Выявленная картина поможет сделать выводы о том, какие нюансы рабочего процесса имеют потенциал к оптимизации.
Таким образом, сразу станет очевидно, на что уходит время в течение рабочего дня у различных сотрудников, и какие из временных затрат можно и нужно сократить для повышения эффективности бизнес-процесса. Определившись со вторым этапом (запланировав те результаты, которых можно достигнуть в результате сокращения выявленных затрат), можно перейти к третьему и четвертому этапу: устранению неэффективных трат рабочего времени. Здесь нужно принять решения о взысканиях или стимулах на основе личных показателей. Хорошим решением будет разговор с сотрудниками об общих целях, стоящих перед компанией. Важно дать понять, что внедряемый мониторинг с системой Bitcop — это не способ запугивания, не «кнут», а скорее «пряник», который позволит выявить честных и ответственных сотрудников и продвинуть их по карьерной лестнице.
Работники, которым нечего скрывать, с большой долей вероятности положительно воспримут данные изменения. Зная о том, что их действия не останутся незамеченными, они будут мотивированы четко и последовательно выполнять поставленные задачи, потому что теперь достижения компании будут оборачиваться их собственными достижениями. Сотрудники, которые не готовы войти в «команду мечты», вправе выбрать себе иное место работы или трудиться на прежних основаниях, понимая, что незаслуженные бонусы они больше получать не смогут.
Наконец, очень важным этапом оптимизации является завершающий шаг по внедрению постоянного мониторинга и регулярному анализу его результатов. Разовые управленческие решения по итогам первичной оценки, как и последующие мотивирующие беседы с сотрудниками, не принесут желаемого эффекта, если их итогом не станет реально работающий ненавязчивый контроль с уведомлением ответственных лиц о возникших нарушениях рабочего процесса.
Только понимая, что все действия за рабочим компьютером отныне действительно становятся прозрачными для руководства, сотрудники привыкают выполнять свои обязанности с полной самоотдачей, что и является залогом повышения продуктивности труда. При этом Bitcop не переходит границы частной жизни. При анализе работы с электронной почтой проверяющему лицу становится доступна лишь информация о заголовке активного письма или факте открытия вложения. При мониторинге удаленных сотрудников и фрилансеров, которые часто работают на личных компьютерах или ноутбуках, отслеживание действий ведется только в заранее регламентированные часы, согласованные как рабочие. Что касается фиксирования поисковых запросов, информации о запущенных приложениях и скриншотах рабочего стола, то на период рабочей смены эта часть деятельности на рабочем ПК относится к сфере собственности работодателя, а потому с его стороны может быть проконтролирована.
Меры поощрения и взыскания на основе анализа производительности труда
Имея на руках данные о степени продуктивности каждого из сотрудников, полученные с использованием системы Bitcop, руководитель вправе сам принимать решения о тех финансовых и дисциплинарных мерах воздействия, которые лучше подойдут для его коллектива. Однозначно можно сказать лишь то, что некоторая реакция быть должна, иначе смысл мониторинга с течением времени будет утерян. И по опыту международных организаций, отрицательных взысканий должно быть как можно меньше, как бы парадоксально это не звучало.
Цель внедрения мониторинга — повышение продуктивности труда и превращение персонала в максимально эффективную команду — невозможно достигнуть «из-под палки», запугивая сотрудников предстоящими карами. Напротив, они должны увидеть, что с внедрением системы учета рабочего времени перед ними открываются новые горизонты и перспективы, и теперь можно достигнуть того, что раньше было невозможно. Только в этом случае нововведения будут восприняты положительно и с энтузиазмом, а это уже значительная часть успеха в достижении цели.
Ленивые работники по-прежнему могут оставаться на своем месте, но получать надбавки и продвигаться по карьерной лестнице они уже не будут иметь возможности, в отличие от своих более ответственных коллег. Это будет способствовать естественному очищению и обновлению коллектива на справедливых и понятных всем началах, основами которых являются знания, умения и работоспособность. Как только в коллективе появятся лидеры, выдвинувшиеся именно на основании положительных результатов мониторинга, они поведут за собой остальной штат и новичков, мотивируя их на самосовершенствование. С этого момента упор на личных достижениях и высокой продуктивности станет трендом компании, который будет поддерживаться самими сотрудниками.
