Все должно быть честно

На подобные проблемы следует реагировать незамедлительно, дабы не допустить развития конфликта и его обсуждения персоналом компании. Это крайне отрицательно скажется на рабочей атмосфере, ведь у людей может сложиться мнение, что на предприятии возможны неконтролируемые ситуации.

Вопрос

В дружном коллективе нашей компании назревает конфликт. В одном из отделов долгое время была свободна вакансия руководителя, и наиболее опытная сотрудница была там «за главную». Несколько месяцев назад пришел новый менеджер, и «начальница» его откровенно невзлюбила. Она жалуется мне как руководителю службы кадров на своего начальника, обвиняет того в «подсиживании» старых работников, угрозах «заменить всех своими людьми», неуважительном отношении к подчиненным. По ее словам, сотрудники отдела запуганы, поэтому вряд ли согласятся рассказать всю правду о конфликте. Менеджер внешне не проявляет какой-либо агрессии по отношению к подчиненным, а о конфликтной сотруднице отзывается как о хорошем специалисте. Он предлагает ряд нововведений для повышения эффективности работы, но они не предполагают перемещение персонала. Тем не менее никак не реагировать на ситуацию я не могу – а вдруг обвинения правдивы?

Светлана Пронова, г. Екатеринбург

 На подобные проблемы следует реагировать незамедлительно, дабы не допустить развития конфликта и его обсуждения персоналом компании. Это крайне отрицательно скажется на рабочей атмосфере, ведь у людей может сложиться мнение, что на предприятии возможны неконтролируемые ситуации.

Возникновение проблемы внутри отдела в данном случае можно назвать естественным – редко кому из тех, кто привык работать по старинке, нравится менять стиль работы. Довольно часто конфликты между старыми и новыми сотрудниками происходят потому, что первые боятся нововведений, в то время как вторые пытаются доказать, что, не собираясь ломать уже созданную структуру подразделения, они хотят всего лишь модернизировать и улучшить ее. Можно понять и вероятные мотивы сотрудницы: ущемленное самолюбие (взяли нового человека вместо того, чтобы повысить ее), лишение «свободы» (раньше она главенствовала, а теперь попала под контроль начальника), необходимость приспосабливаться к новым правилам и порядку работы. Казалось бы, причина конфликта на поверхности: работница не признает нового начальника, считая себя более опытной и более подходящей для руководящей должности. Исходя из этого, она пытается саботировать его работу и не подчиняться ему. Он, в свою очередь, видя, что персонал не выполняет его требования, вынужден идти на крайние меры, используя угрозы увольнения.

Скорее всего, дело не в конкретном руководителе: если бы на его место пришел другой человек, подобной проблемы все равно не удалось бы избежать. Однако кадровик может только предполагать, что всему виной сотрудница. А цена такой ошибки – потеря опытного работника – достаточно высока, поэтому стоит разобраться в ситуации более тщательно и непредвзято.

Разговор по душам\"\"

Если начальство не хочет потерять нового менеджера, но и с опытным специалистом не спешит расставаться, то один из вариантов решения возникшей проблемы – откровенный разговор кадровика или вышестоящего руководителя с главными действующими лицами. Чтобы подобный «разбор полетов» привел к желаемому результату, к нему следует серьезно подготовиться.

Во время переговоров кадровик может использовать следующий алгоритм разрешения конфликта.

  1. Заняв нейтральную позицию, кратко определить проблему, указать причины разногласий, точки зрения участвующих сторон. Проанализировать проблему и помочь обеим сторонам понять, что их разногласие не является непреодолимым. Найти способ успокоить каждого. Вполне вероятно, что причины, породившие разногласия между сотрудниками компании, не имеют отношения к личностным особенностям фигурантов. Например, проблема может оказаться в неэффективности программы адаптации новых сотрудников (в том числе руководителей), плохо прописанных служебных обязанностях, слабом менеджменте и т.п. Если такие причины существуют, прежде всего нужно устранить именно их, иначе подобные конфликты будут продолжаться.
  2. Выявить потребности обеих сторон. Объяснить оппонентам, как решение проблемы послужит их интересам.
  3. Разработать варианты решения конфликтов. Предложить оппонентам на некоторое время поменяться местами: «Представьте себя на пять минут своим противником и постарайтесь объяснить, почему заняли такую непримиримую позицию». Затем посоветовать всем вместе разработать предложения (не оценивая их) по удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон. Записать их.
  4. Оценить предложения и разработать реальные пути устранения конфликтов. В идеале стоит выбрать взаимоприемлемый вариант, при котором обе стороны будут чувствовать себя победителями, а не победителем и побежденным.
  5. Резюмировать достигнутое соглашение, убедившись, что все его понимают и согласны выполнять. Затем обсудить способы реализации решения, функции и обязанности каждого участника. Назначить дату проведения анализа достижений и оформить все в письменном виде.

Если начальство не хочет потерять нового менеджера, но и с опытным специалистом не спешит расставаться, то один из вариантов решения проблемы – откровенный разговор кадровика с главными действующими лицами.

\"\"

Если ситуация зайдет в тупик и «враждующие стороны» не смогут договориться, придется буквально заставить сотрудников положить конец враждебности. Не исключается возможность ультиматума: «Если вы не найдете выхода из сложившейся ситуации к пяти часам, я приму решение, и оно, скорее всего, не принесет выгоду ни одному из участников конфликта». Если и это не поможет, стоит применить какие-либо административные формы воздействия – перевод сотрудника в другой отдел, подготовка специальной должностной инструкции и т.д., вплоть до увольнения.

Вопрос под вопросом

Еще один вариант – предложить работникам отдела заполнить анонимную анкету, содержащую вопросы, не касающиеся напрямую конфликтной ситуации. Например: «С кем вы готовы решитclass=\»h\»ь любую производственную задачу?», «Без кого ваш коллектив в состоянии решать повседневные задачи?», «С кем из работников отдела вы согласились бы провести отпуск?», «Кого вы не хотели бы видеть на корпоративном вечере?» По результатам подобного опроса реально выделить производственного и эмоционального лидеров, а также «лишних людей» в коллективе.

Также можно предложить заполнить анкету с вопросами «Насколько вы довольны…» (своей работой, оплатой труда, коллегами, начальником, организацией в целом и высшим руководством).

Для сохранения анонимности рекомендуется предложить сотрудникам после заполнения анкет оставлять их в специальном закрытом ящике (чтобы нельзя было отследить авторов ответов).

Такой опрос рекомендуется проводить в том случае, если менеджер трудится в коллективе достаточно долго, и сотрудники уже сформировали о нем свое мнение. Кроме того, подобное анкетирование может вызвать некоторые подозрения работников, поэтому проводящий анкетирование специалист по персоналу должен обладать высоким авторитетом, чтобы люди доверяли его методам.

Менеджеру и карты в руки

Лучше всего было бы решить подобную проблему непосредственному руководителю сотрудницы, то есть тому самому новому менеджеру. В конце концов, поддержание здорового морального климата в коллективе – это его работа, а для новичка еще и своеобразный экзамен на профпригодность. Если новый менеджер не владеет коммуникационными навыками, кадровик обязан помочь ему профессиональными консультациями. Так, менеджер может напрямую объясниться со своим оппонентом (вероятно, это произойдет в неформальной обстановке, за чашкой чая), позволить ей высказать свою позицию и высказаться самому. Естественно, приглашая сотрудницу на такую встречу, он должен заведомо принять решение достигнуть с ней мира, разъяснив, что не считает себя ее врагом, уважает и ценит ее. Практика показывает, что в большинстве случаев подобным путем удается достигнуть мира и исчерпать конфликт. К тому же умение эффективно разрешать конфликты повышает авторитет руководителя в глазах подчиненных.

Другой вариант – провести общее собрание работников отдела, обсудить сложившуюся ситуацию и дать возможность каждому работнику высказаться. Это лучше сделать самому новому менеджеру в присутствии специалиста по персоналу, который в данной ситуации выступает в качестве арбитра. На этом собрании начальник открыто объяснит подчиненным свою политику нововведений, проводимую в отделе, дабы успокоить их по поводу грядущих увольнений и сокращений персонала.

Кадровик также может провести беседы наедине с каждым из сотрудников отдела. Причем лучше связать это мероприятие, к примеру, с очередной аттестацией или какими-либо изменениями в компании. Беседу следует построить таким образом, чтобы сотрудники отвечали на вопросы по существу выполняемой ими работы и только вскользь затрагивали «опасные» моменты личных взаимоотношений внутри отдела. Правда, если сотрудники поймут, что их расспрашивают о сложившейся в коллективе ситуации, то это подорвет и без того неустойчивый авторитет нового менеджера. Кроме того, есть риск, что сотрудники начнут постоянно обращаться со своими проблемами к кадровику, а не к непосредственному руководителю.

Нелишним в данной ситуации станет организация неформального корпоративного мероприятия. В свободной нерабочей обстановке отношения в коллективе проявятся, и наблюдательный кадровик поймет, в каком направлении надо работать.

Как показывает практика, жизнь спокойнее в компаниях, имеющих четкие правила разрешения конфликтов, с которыми ознакомлены все сотрудники. Так, в эти правила можно включить следующие пункты:

– четкое соблюдение иерархии, то есть с неформальным лидером переговоры ведет только непосредственный начальник, а не какой-либо другой менеджер (в том числе специалист по персоналу);

– за решение конфликта полностью отвечает непосредственный менеджер – это его работа;

– основа для решения конфликта лежит в области корпоративных целей и стратегии компании и т.п.

Очень часто демократичным, «душевным» кадровикам сотрудники жалуются друг на друга. Решая конфликт, важно не только соблюсти тактичность, но и не лишить сотрудников самостоятельности, превратившись в «центр по приему жалоб». Опытные кадровики не остаются в стороне от проблем, но побуждают работников брать на себя ответственность за разрешение конфликта.

Из практики

* * *

В данном случае проявляется несовпадение стиля общения одного человека с восприятием другого. Стиль работы нового менеджера – «держать подчиненных в напряге, чтобы карась не дремал». А «конфликтная» сотрудница излишне впечатлительна и приняла предполагаемое за действительное. В серьезный конфликт ситуация, скорее всего, не перейдет, но последить за ней придется в том случае, если ответственность за управлением персоналом отдела лежит на кадровике, а не на непосредственном руководителе (что в принципе неверно, но часто встречается на практике). В данной ситуации есть действительно неприятный момент: кадровик или используется в качестве жилетки, или им пытаются манипулировать. На мой взгляд, его прямое вмешательство как раз и может привести к конфликту. 

* * *

Можно подумать, что других дел у нас нет, кроме как выслушивать жалобы, сплетни и еще ходить и выяснять, кто виноват, чтобы потом думать, что же с этим все-таки делать. В HR-менеджменте множество задач, куча процессов, и вообще много дел! Например, ко мне ни за что не придут жаловаться, так как понимают, что передо мной другие задачи стоят!

В вышеуказанной истории непонятно, какого ранга кадровик. Если это специалист «первого разряда», то вряд ли сможет пообщаться с новым руководителем отдела по душам, тот просто не станет с ней «шептаться». К тому же, если руководитель толковый, то начальству наверняка все равно – приведет ли он свою команду или «построит» старую. Так что если сотрудница просто решила избавиться от нового босса, то, скорее всего, ей самой придется уйти.

* * *

Сотрудница руководила, держала бразды правления, и ей это, видимо, понравилось. И вдруг пришел другой руководитель. Сейчас она нужна менеджеру именно потому, что прошло немного времени с момента его назначения, и он должен разобраться, кто есть кто. А затем необходимость в ней, возможно, отпадет. Может, она боится этого, а может, не хочет терять власть. Так или иначе, не начальник подстраивается под сотрудников, а сотрудники под него. Ибо начальника надо слушать даже тогда, когда он молчит. Кто этого не понимает, будет создавать конфликтные ситуации.

К сведению

Возможные причины конфликта

Руководитель провоцирует конфликты в компании в том случае, если:

  • несправедливо оценивает результаты деятельности работников;
  • нечетко формулирует задания;
  • игнорирует мнения других;
  • ущемляет права подчиненных, злоупотребляя своим служебным положением;
  • несправедливо распределяет обязанности между подчиненными;
  • ведет себя с окружающими грубо и высокомерно;
  • испытывает ревность к сотрудникам, пользующимся авторитетом среди коллег, руководителей и клиентов;
  • ставит подчиненных в положение неопределенности в различных рабочих ситуациях (не говорит ни «да», ни «нет»).

Пожалуйста поделитесь с коллегами:
Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code