Способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации

Содержание

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы или отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе работы для достижения целей организации.

При том, что все методы органически взаимосвязаны, их условно делят на три группы, к которым относятся свои методы:

Административные (принуждение):
формирование структуры органов управления;
установление госзаказов;
утверждение административных норм и нормативов;
издание приказов и распоряжений;
подбор и расстановка кадров;
разработка положений и должностных инструкций;
стандарты организации.
Экономические (заинтересованности):
экономический анализ;
экономическое обоснование;
планирование;
материальное стимулирование;
ценообразование;
налоговая система;
экономические нормы и нормативы.
Социально-психологические (убеждения):
социальный анализ в коллективе;
социальное планирование;
участие работников в управлении;
социальное развитие коллектива;
психологическое воздействие на работников;
моральное стимулирование;
стимулирование инициативы и ответственности.

Следует отметить, что в условиях рыночной экономики предпочтение отдается экономическим методам, которые имеют косвенный характер управленческого воздействия и формируют экономические интересы работника путем его материальной заинтересованности, либо заинтересованности групп работников.

Административные методы определяют непосредственный характер воздействия на любого работника — каждый нормативный документ или норма должны быть безусловно выполнен. Эти методы ориентированы на такие мотивы поведения: осознание необходимости соблюдения дисциплины труда, чувство долга, стремление человека работать в данной организации.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социальных механизмов, таких, как система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п. В то же время, эти методы управления направлены на убеждение работников лучше выполнять работу.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [1] .

Для эффективного управления организацией, и в частности персоналом предприятия, в научном и практическом планах выработаны три группы методов: административные, экономические, социально-психологические. Кроме этого, в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные ее специфике и традициям.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия и увязку конкретных решений с учетом их влияния на всю производственную систему в целом.

Общая схема методов управления персоналом представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Схема методов управления персоналом

Рассмотрим более подробно каждую группу методов управления персоналом.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративная культура. В систему административных входит ряд методов.

Организационно-стабилизирующие (федеральные законы, указы, уставы, правила, государственные стандарты и др.), т.е. правовые нормы и акты, утвержденные государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к управлению персоналом, правовые акты должны быть объединены в систему.

Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности), под которыми можно понимать, в частности, применение негативных стимулов (угроза увольнения, штрафы). Но необходимо разумное сочетание положительных и негативных стимулов. Какие из них оказываются более действенными в практике управления, зависит от традиций, сложившихся в обществе и коллективе, взглядов, нравов работников и руководителей организации.

Административные методы мотивации труда активно используются в тех организациях, где руководство определяется теорией X и Y Д. МакГрегора, т.е. это авторитарный стиль руководства, полагающий, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника». Но если посмотреть на проблему с другой стороны, то такой метод, как «организационное воздействие» необходим, так как организационные схемы способствуют более четкой и эффективной организации труда па любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно-обоснованную систему оплаты труда и социальной защиты работников.

Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ (ТК РФ), снижается мотивация труда. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальной практике руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), а иногда за один раз взять не больше одной недели, то мотивация к труду такого работника будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных организаций.

С помощью экономических методов управления осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы — это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации [2] . Подробно система материального стимулирования будет рассмотрена в главе 6. Экономические методы управления можно разделить на две группы:

? методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов) для стимулирования населения страны в целом к эффективному труду (с 2001 г. в России действует самая низкая в мире ставка налога на доходы физических лиц — 13%);
? методы, используемые организацией (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

Социально-психологические методы связаны с созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе. С их помощью регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию труда, организационную культуру, моральное стимулирование, социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления оказывают воздействие на личность с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В трудах некоторых авторов идет разделение социально-психологических методов управления на социологические и психологические методы. Мы считаем, что такой подход методологически неверный. Во-первых, понятия «социальные» и «социологические» не являются синонимами, социология изучает социальное, но это не одно и то же.

Во-вторых, социология как наука, даже социология управления как отраслевая социологическая дисциплина, не является наукой управления. Это наука исследования систем и методов управления, целью которой является выработка рекомендаций, способствующих оптимизации процесса управления персоналом или организацией в целом. Такая же ситуация наблюдается и в отношении психологии управления, объект которой — методы управления поведением индивидов в процессе деятельности, выявление их психологических особенностей.

Таким образом, социально-психологические методы управления — это единый конгломерат способов воздействия на работников, направленный на создание благоприятного климата в коллективе, формирование корпоративной культуры и тем самым побуждающий персонал к эффективному труду на благо организации.

Рассмотрим их подробнее.

Формирование коллективов с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективного управления персоналом необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое внимание руководители должны обращать на такие параметры личности, как интроверсия или экстраверсия. По мнению автора, именно этот принцип должен лежать в основе формирования трудового коллектива и использоваться при расстановке персонала.

Личный пример руководителя своим подчиненным. Имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и повышения лояльности к фирме и работе с эффективным руководителем очень важен. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

Ориентирующие условия, т.е. цели, стоящие перед организацией, и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

Участие работников в управлении. Проявляется в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в деятельности на разных уровнях управления.

Предоставление работникам возможности для социального общения. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности), стараются проводить в свободное время корпоративные мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы, а также особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, кинотеатр и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.

Формирование и развитие организационной культуры. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности.

Поэтому, если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вешей способствует повышению социально-психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором. Руководство должно поддерживать такую политику и способствовать социальному развитию коллектива — для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию. Так, на предприятиях Московского метрополитена, как было выявлено проведенными автором исследованиями, до сих пор существует соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием.

Установление моральных санкции и поощрений, т.е. разумное сочетание положительных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде строгих выговоров имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На негосударственных предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции, как штраф за опоздание на работу, которая запрещена ТК РФ, возымеет должный мотивационный эффект. Схожая ситуация и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие в организациях, где принята многолетняя традиция таких поощрений.

Социальная профилактика и социальная защита работников — это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

По мнению автора, на предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня (государственные организации), наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы управления, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

[1] Управление персоналом организации / под рсд. Л.Я. Кибанова. М. : ИНФРА-М,2007. С. 105.
[2] Управление персоналом организации / под рсд. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М,2007. С. 107.

Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Все методы делятся на три группы:

административные,
экономические,
социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т. п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллектива и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т. п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

Метод управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год, 6 месяцев, 3 месяца).

Целей должно быть немного и они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период, быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, ориентированными во времени.

Система квартальных отчетов эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин:

Во-первых, позволяет человеку самому определять себе задачи.
Во-вторых, делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу.
В-третьих, способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумывать и взвешивать итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации.
В-четвертых, она создает ситуацию, при которой люди всегда на виду. Очень трудно оказаться затерянным в фирме, если вам приходится каждый квартал отчитываться непосредственно перед вашим начальником, а косвенно и перед его боссом.

Таким образом, хорошие работники не остаются не замеченными, и, что столь же важно, плохим работникам не удается спрятаться за спину других.

Самое важное – система квартальных докладов порождает диалог между менеджером и его боссом. В ходе квартальных встреч, босс обязан высказать свое отношение к каждому плану, предлагаемому подчиненным ему менеджером.

Хочется отметить, что эффективность этого метода на практике зависит еще и от того, с какой целью сотрудник пребывает на своем рабочем месте, и насколько они совпадают с внутренними и внешними целями компании.

Для эффективной работы фирмы и развития ее стратегии на рынке необходимо использовать следующий метод управления – структурированное планирование, который предполагает разделение компании на отделы (подразделения) по определенным признакам, установление взаимосвязей между этими отделами, создание и внедрение четко спланированной системы работы в каждом отделе. Структуризация целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей как самой организации, так и системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в работе – все это является важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимосвязь, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

В зависимости от сферы деятельности отдела и типа менеджмента, возможно применение «рациональной аппаратной бюрократии», когда работа осуществляется на основе детально продуманной системы правил, а контролируются не только результаты, но и сам процесс деятельности.

Для организации работы в отделах также используется «командный менеджмент», основанный на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия.

Управление всей фирмой возможно по методу «контрактация ответственности», когда в согласованных границах компетентности работники берут на себя ответственность, руководствуясь профессиональным кодексом и опираясь на свою компетентность. Административному контролю подлежат только основные результаты.

В процессе работы компании возможно применение метода ситуационного управления персоналом, когда оперативное управление осуществляется в дополнение к стратегическому, перспективному управлению и заключается в принятии управленческих решений по мере возникновения проблем в соответствии со складывающейся экономической ситуацией.

Функциональное управление – управление, в процессе которого каждый функциональный руководитель ответственен за исполнение определенного круга функций, работ и ведет отчетность и контроль.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут использоваться модели логические, графические и цифровые.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора, под действием которого сложилось ее состояние, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и среди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов.

С помощью экспертно-аналитического метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков. Этот метод не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Он эффективен при многошаговой экспертизе.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа (ФСА). Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является более эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. д.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, также порождают идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить все возможные пути совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции указать возможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие задачки, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений мелких.

Наибольший эффект в системе управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную деятельность на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться физическим трудом, необходим творческий подход к работе.

Методы управления персоналом: какие существуют

Что это? Методы управления персоналом позволяют создать систему мотивации сотрудников, повысить их работоспособность, стремление к совершенствованию. Грамотно настроенная система эффективно борется с текучкой кадров.

Какие бывают? Все методы управления персоналом делятся на три большие группы: административные, экономические и социально-психологические. Каждый из подходов применяется в зависимости от специфики бизнеса.

Основные цели, задачи и принципы методов управления персоналом

Система состоит из нескольких обязательных компонентов:

Объект управления. Это сотрудники компании, как в целом, так и по отдельности.
Субъект управления. Руководитель, который разрабатывает и внедряет решения, направленные на достижение производственных целей.
Методы управления. Способы взаимодействия с коллективом, выбираемые менеджером или руководителем.
Структура управления персоналом. Иерархия отношений между участниками процесса, которая обеспечивает наибольшую эффективность.

Система методов управления персоналом является основой для организации бесперебойной деятельности компании, поддержания ее конкурентоспособности, высокой производительности, коммерческой стабильности. Задача руководства – создать комплекс мер, благодаря которым сотрудники предприятия будут четко понимать, что и для чего они должны делать.

В результате развивается не только компания в целом, но и каждый член команды, совершенствуя свои профессиональные навыки и повышая уровень мастерства. Конечная цель при этом заключается в росте рентабельности, увеличении прибыли и выходе бизнеса на новый уровень доходности.

Структура методов управления персоналом включает массу способов воздействия на сотрудников, которые условно можно разбить на три группы:

Экономические методы, целью применения которых является достижение запланированных объемов прибыли.
Производственно-коммерческие, призванные поддерживать конкурентоспособность предприятия благодаря высокому качеству выпускаемого на рынок продукта и установлению адекватной цены.
Социальные, необходимые для создания комфортных условий труда, включая достойный уровень оплаты и наличие дополнительных бонусов (медобслуживание, питание, организация отдыха и т. д.).

Успешное применение методов эффективного управления персоналом позволяет организации привлекать лояльных высококвалифицированных специалистов, которые заинтересованы не только в личном развитии и увеличении дохода, но и вносят осознанный вклад в общее дело, помогая компании достигать глобальных целей.

Каждая коммерческая организация подходит к выбору подходящих форм и методов управления персоналом, исходя из специфики своей деятельности, масштабов бизнеса и стоящих перед ней задач. Существует большое количество способов воздействия на сотрудников компании, которые можно разделить на основные и вспомогательные.

Полезные материалы для руководителей из закрытого клуба Деловой Среды

Деловая среда

Команда Деловой Среды подготовила материалы, которые содержат только самые эффективные методы и способы увеличения продаж от действующих предпринимателей. 87% наших партнёров с помощью данных материалов кратно увеличили продажи в своей компании! Мы стараемся как можно большему количеству предпринимателей помочь реализовать мечту об успешном бизнесе, поэтому делимся этой подборкой из нашей закрытой группы бесплатно. Скачивайте и используйте уже сегодня:

Как сделать KPI маркетологу от результатов его работы?
Как сделать KPI маркетологу от результатов его работы?
Как в 5 шагов делегировать задачи, чтобы сотрудники выполняли их с первого раза
Как в 5 шагов делегировать задачи, чтобы сотрудники выполняли их с первого раза
Как увидеть полную картину бизнеса в цифрах и снизить расходы до 20%

Как увидеть полную картину бизнеса в цифрах и снизить расходы до 20%
Чек-лист: 21 пункт проверки финансового состояния бизнеса и риска налоговой проверки
Чек-лист: 21 пункт проверки финансового состояния бизнеса и риска налоговой проверки
Скачать подборку бесплатно
Уже скачали 27173 человек
Только до 9 февраля

Скачать полезные материалы для руководителей из закрытого клуба Деловой Среды

Как сделать KPI маркетологу от результатов его работы?

Как в 5 шагов делегировать задачи, чтобы сотрудники выполняли их с первого раза

Как увидеть полную картину бизнеса в цифрах и снизить расходы до 20%

Чек-лист: 21 пункт проверки финансового состояния бизнеса и риска налоговой проверки

Административные методы управления персоналом

Поскольку такие методы основаны на осознанной необходимости дисциплины труда, чувстве долга и стремлении сотрудника работать в конкретной компании, то для них характерно прямое воздействие в виде регламентирующих и административных актов, которые необходимо исполнять.

Административные методы соответствуют правовым нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Сюда входит целый комплекс работ с персоналом: формирование организационных структур органов управления, утверждение административных норм и нормативов, подбор кадров, разработка положений, должностных инструкций, стандартов, контроль за их исполнением, издание приказов и распоряжений.

Реализация административных методов осуществляется через управленческие воздействия на персонал, которые держатся на трех китах — властные отношения, дисциплина и система административно-правовых взысканий.

В целом можно выделить шесть типов воздействий на персонал:

1. Организационные воздействия

В основе этого типа воздействий — утвержденные внутренние нормативные документы: устав организации, организационная структура и штатное расписание, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы регламентируют деятельность персонала компании.

2. Распорядительные воздействия

Данный тип воздействия подразумевает соблюдение требований внутренних нормативных документов, к которым относятся приказы, указания, распоряжения, инструкции и др. Так, например, приказы от имени руководителя организации обязывает сотрудников точно исполнять принятые решения в установленные сроки. А распоряжения, как правило, издаваемые от имени заместителей руководителя по направлениям, становятся обязательными для исполнения в пределах конкретной функции. Что касается таких инструментов воздействия, как указания и инструкции, то они оперативно регулируют управленческий процесс, хотя затрагивают ограниченное число сотрудников.

3. Дисциплинарная ответственность и взыскания

Дисциплина подразумевает подчинение определенным правилам поведения. Поэтому за дисциплинарный проступок работодатель имеет право применить к сотрудникам такие дисциплинарные взыскания, как замечание, выговор, увольнение.

4. Материальная ответственность

Если сотрудник наносит компании ущерб в результате своих противоправных действий или, наоборот, бездействия, то он несет материальную ответственность.

5. Административная ответственность и взыскания

Применяются если сотрудник совершает административные правонарушения. Это может быть предупреждение, административный штраф, лишение специального права, дисквалификация.

6. Уголовная ответственность

Крайняя мера, которая грозит сотруднику в случае, если он совершает общественно опасное деяние в виде противоправных действий: посягательство на личность и на собственность (превышение власти и полномочий — мелкие хищения имущества, клевета, оскорбление); самоуправство (должностной подлог, злоупотребление служебным положением, получение или дача взятки, халатность); нарушение законов о труде (похищение или подделка документов, увольнение беременной женщины или кормящей матери).

Экономические методы управления персоналом

Работодатели могут воздействовать на персонал и исходя из экономических законов. Среди распространенных форм такого воздействия — материальное стимулирование, экономические нормы и нормативы.

Материальное стимулирование подразумевает определение уровня материального вознаграждения сотруднику (заработная плата, премии), а также компенсаций и льгот.

Заработная плата

Выражает непосредственный интерес наемных работников, отражается в себестоимости продукции и распределяется между отдельными работниками в зависимости от затраченного труда, а также спроса и предложения на продукцию.

Стимулирующие выплаты

Компания может устанавливать своим сотрудникам стимулирующие доплаты и надбавки, заключив с ними коллективные договоры. Однако для некоторых категорий работников стимулирующие выплаты устанавливаются на законодательном уровне, в частности для тех, кто занят на тяжелых работах, работах с вредными и опасными условиями труда, работах в местностях с особыми климатическими условиями и т.д.

Гарантии и компенсации

К экономическим методам управления персоналом относятся также гарантии и компенсации. Под гарантиями понимаются средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области трудовых отношений, в то время как компенсации — это денежные выплаты, возмещающие работникам затраты, которые связаны с исполнением ими обязанностей. Гарантии бывают при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда. Также гарантии и компенсации предоставляются при направлении в служебные командировки, при переезде в другую местность, при совмещении работы с обучением, при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и др.

Дополнительная заработная плата

Помимо основной заработной платы, которая обеспечивает минимальный размер оплаты труда, работникам в некоторых случаях выплачивается дополнительная заработная плата (доплаты за неблагоприятные и вредные условия труда, надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей, доплаты за ненормированный рабочий день и т.д.).

Также работодатель может выплачивать своим сотрудникам премию за результаты труда, в зависимости от прибыли. Премии используются как способ материальной мотивации персонала в компании.

Материальная помощь

К экономическим методам управления персонала можно отнести и материальную помощь. Она выплачивается в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях (смерть сотрудника или его близких родственников, оплата лечения, несчастные случаи и др.).

Льготы и привилегии

Могут использоваться в качестве вознаграждения или компенсации, как дополнение к личным формам оплаты труда: пенсионное обеспечение, возмещение телефонных затрат, предоставление кредитных карт и т.д.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Методы управления персоналом характеризуются приемами и способами, с помощью которых руководитель оказывает воздействие на деятельность членов коллектива.

Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы — это методы по конкретизации всех форм воздействия в процессе управленческой деятельности, по своевременной выдаче распоряжений основным, вспомогательным и обслуживающим подразделениям организации, а также по постановке конкретных задач всем исполнителям в управляющей системе, нижестоящим уровням управления, текущему организационному распорядительству в управляющей и управляемой системах в целях обеспечения организационно-технического и экономического регулирования производственного процесса.

Способы административного воздействия:

а) организационные воздействия — штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; организация рабочего места; коллективный договор; правила трудового распорядка; организационная структура управления; устав предприятия;

б) распорядительные воздействия — приказы; распоряжения; указания; инструктирование; наставления; целевое планирование; нормирование V труда; координация работ; контроль исполнения. Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путем прямого административного регулирования;

в) материальная ответственность и взыскания — ответственность за задержку трудовой книжки; добровольное возмещение ущерба предприятию; удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность; коллективная материальная ответственность;

г) дисциплинарная ответственность и взыскания — замечание; выговор; строгий выговор; понижение в должности; увольнение;

д) административная ответственность — предупреждения; штрафы; возмездное изъятие предметов; административный арест; исправительные работы;

экономические — основываются на правильном использовании экономических законов производства.

Экономические методы управления имеют в своей основе материальную заинтересованность коллективов и отдельных работников в результатах своего труда. Положительное стимулирование оказывает поощрение (нужно заметить, что поощрение бывает и моральное). Формы поощрений весьма различны: от объявления благодарности, награждения почетными грамотами, присвоения почетных званий и премирования до улучшения жилищных условий, предоставления путевок в санатории и дома отдыха, назначения на более высокооплачиваемые должности.

Классификация экономических методов управления:

а) плановое ведение хозяйства — свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; конечные результаты;

б) хозяйственный расчет — самостоятельность; самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы; фонды стимулирования;

в) оплата труда — должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия.

Социально-психологические методы управления (их использование заключается в первую очередь в урегулировании межличностных отношений) представляют собой совокупность средств воздействия на основе изучения производственного коллектива и психологического климата, социальных процессов, действующих внутри организаций, а также социально-психологических аспектов деятельности этих коллективов, направленных на повышение эффективности управления деятельностью предприятия. И воздействие этих методов связано с формированием трудовых коллективов с учетом характеристик конкретных работников.

Социально-психологические — базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Социально-психологические методы управления в настоящее время являются основой планирования социального развития трудового коллектива и по характеру воздействия подразделяются на политические и психологические методы. Психологические методы управления представляют конкретные способы и приемы по урегулированию взаимоотношений между людьми путем создания оптимального психологического климата в коллективе.

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2024 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.006 с) .

Текст книги «Теоретические основы управления персоналом»

Управление персоналом организации опирается не только на законы и закономерности, изучаемые различными науками, связанными с управлением (теория управления, экономическая кибернетика и др.), но и на закономерности, присущие только этому процессу.

Используя результаты исследования, проведенного ведущими экономистами, а также опыт построения системы управления персоналом ряда организаций, накопленный авторами, приведем основные закономерности, которые являются объективной основой предъявления требований к системе и технологии управления персоналом организации74 74
Управление персоналом организации под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2007, с. 98.

1. соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. Суть заключается в соответствии системы управления персоналом требованиям производства, т.е. при не должно быть раздутого управленческого аппарата, при относительно небольшом объеме производства. Более подробно об этом можно прочесть в главе 3 настоящего пособия.

2. системное формирование управления персоналом. Суть заключается в необходимости учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, между системой управления персоналом и системой управления организации в целом, а также производственной системой и внешней средой;

3. оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. Это означает определение степени централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций. Уровень централизации управления персоналом меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить, на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот;

4. пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. Совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления. Поэтому необходимо пропорционально совершенствовать все подсистемы и элементы системы управления персоналом;

5. пропорциональность производства и управления. Пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом, является необходимым условием высокоэффективной деятельности организации. Она означает также оптимальность соотношения численности работников системы управления персоналом и производственной системы (см. таблицу 3.1);

6. необходимое разнообразие системы управления персоналом означает, что система управления персоналом должна иметь некоторую идентичность по отношению к производственной системе и обладать не меньшей сложностью, чем последняя. Простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления;

8. минимизация числа ступеней управления персоналом. Суть этой закономерности состоит в том, что чем меньше уровней управления имеет система управления персоналом, тем она эффективнее работает;

9. взаимодействие закономерностей управления персоналом. Протекание процессов управления персоналом является результатом действия суммы разных сил, воздействующих на процессы управления персоналом, каждая из которых подчиняется той или иной закономерности управления. Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу.

Закономерности управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации, они не зависят от воли и желания человека. Закономерности нужно изучать и знать направления их действия и взаимодействия. Пренебрежение ими может привести к действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, требующие дополнительных затрат труда и ресурсов для их разрешения. Поэтому человек должен их сознательно использовать.

Следует сказать, что еще не все закономерности управления персоналом глубоко изучены и открыты. Закономерности (как и законы) могут закончить свое действие в силу изменения условий производства и управления, смены экономической системы государства, а также в силу прекращения или начала действия законов развития экономики. В рыночных условиях такие изменения происходят особенно интенсивно.

Однако не только закономерности влияют на процесс управления персоналом. Важное значение имеют принципы управления. При этом необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Познавая принципы, люди открывают закономерности, ПУП отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Таких принципов множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства; отбора, подбора и расстановки кадров; сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейного, функционального и целевого управления, контроля исполнения решений и др. Ряд японских корпораций широко используют следующие принципы управления персоналом: пожизненного найма, контроля исполнения заданий, основанного на доверии; сочетания такого контроля с корпоративной культурой, принятие решений на основе консенсуса, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Принципы построения системы управления персоналом (ППСУП) – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия. Эти принципы объективны, также как объективны экономические законы.

Но эти принципы следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Различают две группы ППСУП: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации. Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом в организации.

Наиболее важными принципами, характеризующими требования к формированию системы управления персоналом являются:

1. Принцип прогрессивности, показывающий, что необходимо использовать передовой зарубежный и отечественный опыт при построении системы УП.

2. Принцип перспективности, учитывающий стратегию развития организации (расширение товарного ассортимента, открытие филиалов и т.д.)

3. Принцип комплексности, учитывающий все факторы, воздействующие на систему УП, в том числе договорные обязательства с поставщиками и подрядчиками, влияние профсоюзов и т.п.

4. Принцип оперативности, означающий своевременное принятие решений по корректировке системы УП, предупреждающих или устраняющих отклонения, грозящие системе.

5. Принцип оптимальности, означающий многовариантную проработку альтернатив и выбор наилучшего варианта, подходящего к условиям развития организации. Например, это может относиться к определению места системы УП в рамках системы управления организацией и ее подчиненности руководству.

6. Принцип простоты, означающий исключение лишних звеньев управления, устранение дублирования функций, и как следствие оптимизацию системы УП, однако, не в ущерб основной деятельности компании.

Существует и ряд других принципов построения системы УП.

Ко второй группе принципов, определяющих направления развития системы УП относятся:

1. Принцип концентрации, подразумевающий, как совокупность усилий работников, направленных на решение основных задач или концентрации однородных функций в подразделении системы УП, для устранения их дублирования. Например, одинаковые функции по стимулированию труда работников в большой организации могут выполнять одновременно отдел труда и заработной платы и отдел социального развития работников.

2. Принцип специализации, предполагающий разделение труда в системе УП.

3. Принцип параллельности, способствующий одновременному выполнению отдельных управленческих функций, что повышает оперативность управленческих решений в области УП.

4. Принцип адаптивности, означающий приспособляемость системы УП к изменяющимся целям объекта управления, условиям работы и т.д.

Можно выделить и еще ряд принципов.

Таким образом, управленческие решения, принимаемые относительно человеческих ресурсов необходимо готовить на основе вышеописанных закономерностей и с учетом перечисленных принципов управления. Их соблюдение позволит повысить мотивацию персонала и как следствие, обеспечит рост эффективности труда работников.

2.4. Методы управления персоналом

Методы управления персоналом – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.75 75
Управление персоналом организации. Под ред. А. Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2003. с. 105.

Для эффективного управления организацией и в частности персоналом предприятия в научном и практическом плане выработаны три группы методов: административные, экономические, социально-психологические. Кроме этого, в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данного предприятия.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия и увязку конкретных решений с учетом влияния их на всю производственную систему в целом.

По мнению авторов, основополагающим методом управления персоналом является мотивация труда работников, которая в свою очередь осуществляется с применением трех указанных групп методов.

Общая схема методов управления персоналом представлена на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Методы управления персоналом

Рассмотрим более подробно каждую группу методов управления персоналом.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, корпоративная культура. В систему административных методов входят:

Методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации.

Распорядительные методы (приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

Дисциплинарные методы (установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать в частности применение негативных стимулов (угроза увольнения, штрафы). Но необходимо разумное сочетание положительных и негативных стимулов. Какие из них оказываются более действенными в практике управления, зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, взглядов, нравов самих работников и руководителей организации.

Административные методы мотивации труда активно используются в тех организациях, где руководство определяется теорией «Х» Д. МакГрегора, т.е. это авторитарный стиль руководства, полагающий, что люди ленивы, не любят трудиться и по отношению к ним нужно применять политику «кнута и пряника». Но, если посмотреть на проблему с другой стороны, то такие методы, как «организационное воздействие» необходимы, так как организационные схемы способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии, а нормирование труда позволяет разработать научно-обоснованную систему оплаты труда и социальной защиты работников.

Государственные законы, подзаконные акты и государственные стандарты являются обязательными для выполнения и определяют принципы государственного влияния на рынке труда. На тех предприятиях, где нарушается Трудовой кодекс РФ, снижается мотивация труда. Действительно, если по закону работник имеет право на оплачиваемый отпуск в 28 календарных дней, а в реальной практике руководство разрешает ему уйти только на две недели (14 календарных дней), а иногда за один раз взять не больше одной недели, то мотивация к труду такого работника будет снижаться, а между тем такое положение вещей существует в большинстве негосударственных организаций.

С помощью экономических методов управления осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации76 76
Управление персоналом организации. Под ред. А. Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2003. с. 107.

[Закрыть] . Иными словами это система материального стимулирования труда работников.

Стимулирование труда – это материальная основа мотивации персонала, представляющая собой комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.

К первой группе относятся денежные (заработная плата, премии и т.д.) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.). Ко второй группе стимулов можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда. Это – комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифферещированностъ означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Известно, что подходы к обеспеченным и малообеспеченным работникам должны существенно отличаться. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Рис. 2.4. Виды стимулирования персонала

Стимулирование базируется на определенных принципах.

Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения, т.к. действует принцип «Лучше меньше, но сразу». Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда – это сильный мотиватор.

К формам материального стимулирования относится денежное вознаграждение за труд и дополнительные стимулы.

Основной формой трудового вознаграждения является заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирм не превышает 70 % дохода работника.77 77
Травин В. В., Дятлов В. А.. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. с. 141.

[Закрыть] Среди форм материального стимулирования в современных условиях кроме заработной платы можно отнести бонусы. Они заменяют во многих случаях итоговое вознаграждение за год, так называемую «тринадцатую зарплату». Выплате данного вида вознаграждения предшествует оценка или аттестация персонала. В некоторых организациях бонусы составляют 20 % дохода сотрудника в год.78 78
Травин В. В., Дятлов В. А.. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2000. с. 142.

[Закрыть] Существуют бонусы за отсутствие прогулов, за выслугу лет, за заслуги перед компанией. Возрастает значение таких стимулов, как участие в прибылях и в акционерном капитале.

Заработная плата – это компенсация трудового вклада работников в деятельность организации. Поэтому основная функция заработной платы это мотивирование работников к эффективному труду. Заработная плата является мотивирующим фактором, если она однозначно связана с результатами выполненной работы, например, сдельная форма оплаты труда рабочих и, кроме того, если она реально, а не символически, увеличивает доход работника.

Из курса экономической теории известно, что различают номинальную и реальную заработную плату. Номинальная заработная плата – это та, которую организация выплачивает работнику. Реальная заработная плата – отражает реальный уровень цен с учетом протекающих в стране инфляционных процессов. Поэтому если ваша номинальная зарплата была проиндексирована на 10 %, а цены в стране выросли на 15 %, то ваша реальная зарплата понизилась на 5 %. При такой ситуации заработная плата естественно не будет играть роль мотивирующего фактора, побуждающего вас к более эффективному труду.

Задачи организации системы оплаты труда в фирме состоят в дифференциации размеров заработной платы, которая с одной стороны должна мотивировать работников к эффективному труду, а с другой – быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.

Третья группа социально-психологических методов связана с социальными отношениями в коллективе, с моральным и психологическим воздействием на работников. С их помощью регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, и определяется социальная политика в организации.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В трудах некоторых авторов идет разделение социально-психологических методов управления отдельно на социологические и психологические методы.

Мы считаем, что такой подход методологически неверный. Во-первых, понятия социальные и социологические не являются синонимами, социология изучает социальное, но это не одно и то же. Во-вторых, социология как наука, даже социология управления, как отраслевая социологическая дисциплина, не является наукой управления.

Это наука исследования систем и методов управления, целью которой является выработка рекомендаций, способствующих оптимизации процесса управления персоналом или организацией в целом. Такая же ситуация наблюдается и в отношении психологии управления, объектом которой являются методы управления поведением индивидов в процессе деятельности выявление их психологических особенностей. Таким образом, социально-психологические методы управления это единый конгломерат способов воздействия на работников, направленный на создание благоприятного климата в коллективе, на формирование корпоративной культуры, и тем самым побуждающий персонал к эффективному труду на благо организации.

К социально-психологическим методам относятся:

– Формирование коллективов, с учетом типологии личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективного управления персоналом необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое внимание руководители должны обращать на такие параметры личности, как интроверсия или экстраверсия. По мнению автора, именно этот принцип должен лежать в основе формирования трудового коллектива, о чем говорилось выше.

– Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого, на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом.

– Ориентирующие условия – т. е. цели, стоящие перед организацией и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

– Участие работников в управлении в форме участия в акционерном капитале, в прибылях и убытках или в участии представителей трудового коллектива на разных уровнях управления.

– Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников – это предоставление работникам возможности социального общения. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности) стараются проводить в свободное время корпоративные мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы, а также особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб, кинотеатр и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников.

– Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Любой работник придерживается определенных этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности.

Поэтому, если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором. Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию. Так, на предприятиях Московского метрополитена, как было выявлено проведенными автором исследованиями, существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием.

– Установление моральных санкций и поощрений – т. е. разумное сочетание положительных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде строгих выговоров имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На негосударственных предприятиях моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как даже такая незаконная форма материальной санкции (штраф за опоздание на работу, которая запрещена Трудовым кодексом) возымеет должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на «Доске почета» оказывают свое мотивационное воздействие в организациях, где принята многолетняя традиция таких поощрений.

– Социальная профилактика и социальная защита работников – это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако такие методы социальной защиты оказывают свое мотивационное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

– По мнению авторов, на предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня (государственные организации), наиболее применимы административные и социально-психологические методы управления персоналом. Это в большей степени государственные предприятия. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы управления, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.