Содержанием какого вида культуры являются ценности разделяемые большинством работников организации

Корпоративная культура — это правила поведения сотрудников внутри и за пределами фирмы. Она включает убеждения, которые разделяют работники, традиции коллектива, нормы общения сотрудников друг с другом и с контрагентами. Простые примеры корпоративной культуры — сокращенная рабочая пятница или возможность по средам надевать в офис джинсы.

Но на самом деле корпоративная культура — это не два-три правила, а сложная система. Ее разрабатывают специальные люди, чтобы сотрудники погружались в работу, оставались преданы фирме на долгие годы и рекомендовали вакансии знакомым и друзьям.

Мы собрали в статье все выгоды, которые имеет корпоративная культура, и подготовили рекомендации, как последовательно внедрить культуру в своей компании.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Что такое культура компании?

Корпоративная культура — это правила, на которых строится работа компании, а также принципы общения внутри коллектива и с партнерами бизнеса. Законных оснований у культуры нет. Она складывается из традиций и ценностей фирмы и поддерживается всеми на добровольных началах.

В основе корпоративной культуры могут лежать ценности, история, девиз, миссия компании, традиции и стиль поведения коллектива, а может — только часть из перечисленного

Еще корпоративную культуру можно представить как свод правил в Корпоративном кодексе. Он описывает, как принято и не принято вести себя в компании.
Новичок, который приходит в организацию, вынужден кодексу подчиняться. В противном продуктивно работать не получится.

Организационная культура

Организационная культура представляет собой сложное многокомпонентное явление. Она всегда являлась неотъемлемой частью каждой организации, но до недавнего времени не была в поле зрения менеджмента.

Термин «организационная культура» возник в 1970-х гг. Под организационной культурой понимают систему материальных и духовных ценностей и убеждений, отражающих индивидуальность данной организации, влияющих на поведение персонала и деятельность организации в целом.

Ядро любой организационной культуры составляют ценности и убеждения. Ценность определяет значимость того или иного объекта. Убеждения являются элементом мировоззрения и направляют поведение личности. На их основе формируются такие элементы, как миссия, цели организации, нормы поведения, обряды и ритуалы, имидж.

Основными функциями организационной культуры являются внутренняя интеграция и внешняя адаптация:

Корпоративная культура — просто о сложном

• • внутренняя интеграция – обеспечение взаимодействия персонала на основе сформированных в организации правил;
• • внешняя адаптация – обеспечение взаимодействия организации с ее внешним окружением.

Наиболее распространенный подход к изучению организационной культуры предполагает выделение трех ее уровней. Эдгарн Шейн (род. в 1928 г.), один из ведущих исследователей организационной культуры, выделил три уровня организационной культуры.

Первый, поверхностный уровень, или уровень артефактов, является наиболее наглядным и доступным в понимании. Он включает в себя такие видимые факты, как технология, продукты деятельности, здания и их планировка, расположение, интерьер, стиль одежды, язык, внешние ритуалы и церемонии, внешние модели поведения.

Второй уровень, подповерхностный, или уровень провозглашаемых ценностей, характеризуется наличием устойчивых осознанных образцов и стереотипов поведения. К провозглашаемым ценностям относят миссию, цели, философию, стратегию, моральные взгляды, кодекс поведения, нормы взаимоотношений.

Важной особенностью этого уровня является возможность превращения ценностей через представления в убеждения, которые являются характеристикой следующего, третьего уровня. Например, если работник принимает решения в новых условиях на основе привычного для всех убеждения и принятое на этом основании решение оказывается верным, ценность может превратиться через представление в убеждение. То есть как только ценности начинают восприниматься как само собой разумеющиеся, они постепенно превращаются в представления. Затем, становясь убеждениями, переходят на уровень подсознательного. Привычка действовать по этой схеме становится автоматической.

Не все ценности трансформируются подобным образом. Многие из них, выполняя в определенных ситуациях нормативную или моральную функцию, остаются на сознательном уровне и открыто провозглашаются. Например, организация, зафиксировав в своем уставе, что люди являются одной из основных ее ценностей, ожидает, что каждый сотрудник воспримет эту ценность без всякого опытного подтверждения.

Ценности, воплощенные в идеологии и философии организации, служат руководством к действию в ситуации неопределенности или кризиса. Они в значительной степени помогают объяснить внешнее проявление поведения работников на уровне артефактов.

Исследователи организационной культуры часто ограничиваются изучением именно этого, подповерхностного, уровня в силу сложности анализа следующего уровня.

Третий – глубинный уровень, или уровень базовых убеждений. Основу его составляют бессознательно усвоенные верования и убеждения. Они лежат в основе поведения и определяют способ восприятия, мышления и ощущения работников организации. Следует учитывать, что подсознательное мировоззрение может в определенных случаях противоречить объективным данным.

Несмотря на то что организационная культура характеризуется общим восприятием, присущим всем членам организации, она в силу различной степени разделения этого восприятия не всегда однородна. В каждой организации может существовать доминирующая культура и субкультуры.

Доминирующая культура основана на ценностях, разделяемых большинством членов организации. В доминирующую культуру входят такие компоненты восприятия организационной культуры, которые в основном отличают одну организационную культуру от другой.

Субкультура основана на ценностях, разделяемых меньшинством членов организации. Субкультура, как правило, является следствием проблем или опыта, через которые прошли члены определенной группы. Выделяют два основных вида субкультуры:

• • субкультура, основанная как на ценностях доминирующей культуры, так и на ценностях, разделяемых исключительно представителями определенной группы;
• • субкультура, основанная на ценностях, противоречащих доминирующей культуре. Данный вид субкультуры обычно называют контркультурой.

В большинстве случаев субкультуры свойственны крупным организациям. Это объясняется наличием в таких организациях множества подразделений со своими функциями и задачами, в которых в силу объективных и субъективных факторов создаются условия для формирования культуры, имеющей специфические отличия от доминирующей культуры. Так, филиал организации, находящийся в другом регионе, скорее всего, будет иметь свою субкультуру, на ценностные ориентиры которой в первую очередь окажет влияние месторасположение (уровень развития региона, климатические условия, менталитет населения и т.п.). В небольших по размерам организациях так же может возникнуть субкультура. Например, оппозиция (даже в несколько человек) администрации не только сформирует собственную контркультуру, но и может оказать существенное влияние на функционирование организации в целом.

Влияние субкультуры на деятельность организации не всегда однозначно. Субкультура может ослабить организацию или нанести ей серьезный ущерб, если она в конфликте с доминирующей культурой и этот конфликт не может иметь функциональных последствий. В большинстве случаев субкультуры возникают при необходимости решить членами определенной группы стоящие перед ними задачи и возникающие проблемы.

Различают сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется тем, что базовые ценности активно разделяются и поддерживаются почти всеми членами организации. Силу организационной культуры можно измерить с помощью таких показателей, как разделяемость и интенсивность.

Разделяемость – это степень, в которой члены организации признают основные ценности компании. Интенсивность – степень преданности членов организации основным ценностям.

Степень разделяемости во многом зависит от осведомленности сотрудников о базовых ценностях и сложившейся системы вознаграждений (при формировании и реализации системы вознаграждений следует учитывать, что значение материальных и нематериальных стимулов весьма различно для разных групп и отдельных работников). Степень интенсивности является результатом воздействия системы вознаграждений. Когда работники осознают, что вознаграждение зависит от того, будут ли они работать, как «принято в организации», их желание поступать именно так, возрастает. И наоборот, когда они не ощущают зависимости вознаграждения от своего поведения в соответствии с ценностями организации и определяют, что выгоднее вести себя так, как это не принято в организации, их приверженность основным ценностям организации ослабевает. Таким образом, чем больше сотрудников признает базовые ценности и чем более они преданы им, тем сильнее организационная культура, в противном случае говорят о слабой организационной культуре.

Фурнхам и Гунтер среди прочего выделяют следующие общие моменты культуры:

• • трудно поддается определению (зачастую бесполезно пытаться это сделать);
• • имеет многомерность, т.е. множество различных элементов на разных уровнях;
• • не подвержена значительной динамике и изменениям (остается относительно стабильной на протяжении короткого периода времени);
• • формирование и изменение культуры происходит в течение длительного периода.

Лекция 13 организационная культура предприятия

Организационная культура — система общепринятых в организации ценностей, разделяемых всеми или большинством сотрудников организации.

Термин «организационная культура» стал популярным в середине 80-х гг ХХ века.. С точки зрения Т. Питерса и Р. Уотермена, высказанной ими в работе «В поисках эффективного управления», ядерной единицей системного устройства организации, определяющей характеристики остальных элементов организации, являются именно совместно разделяемые ценности.

Факторы организационной культуры

На процесс формирования организационной культуры влияют внутренние и внешние факторы.

Внутренние факторы формирования организационной культуры — это прежде всего специфические характеристики самой организации. К важнейшим внутренним факторам, воздействующим на организационную культуру, можно отнести:

Количественные характеристики организации;

Ценностно-мотивационные характеристики собственников и высшего руководства;

Форма собственности в организации;

Время существования организации;

Характер производственной (в широком смысле слова) деятельности;

Территориальная разбросанность подразделений;

Однородность выпускаемой продукции (услуг);

Социально-демографические характеристики работающих (состав по полу, возрасту, образованию);

Уровень текучести персонала;

Наличие или отсутствие экономических взаимосвязей с зарубежными хозяйственными организациями;

Однородность квалификационных характеристик работающих.

Важнейшими внешними факторами, воздействующими на организационную культуру, являются:

Ценности, в том числе, религиозные, которые господствуют в социальной макросреде организации;

Уровень жизни макросреды;

Политические характеристики макросреды;

Правовые характеристики макросреды;

Экономическое состояние макросреды.

Один из признанных специалистов в области организационной культуры, Э. Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, которые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы.

Первичные факторы организационной культуры по Э. Шейну

1. Точки концентрации внимания высшего руководства.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации.
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей
4. Критериальная база поощрения сотрудников
5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации.

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм, на базе которых складывается критериальная база поведения людей в организации.

2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства. Поэтому то, как руководство подходит к разрешению проблем кризисной ситуации, чему оно при этом отдает предпочтение, находит свое дальнейшее проявление в формировании системы ценностей и верований, которые приобретают характер реальности для членов организации.

3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в организации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведения, их отношение к работе приобретают характер эталона для поведения в организации. Работники организации сознательно или неосознанно подстраивают свои действия под ритм работы руководителя, дублируют его подход к выполнению своих обязанностей и тем самым как бы формируют устойчивые нормы поведения в организации.

4. Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников. Члены организации, осознав то, за что они получают вознаграждение либо же наказание, достаточно быстро формируют для себя представление о том, что хорошо, а что плохо в данной организации. Усвоив это, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя тем самым и определенную организационную культуру.

5. Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. Так же, как и в случае с поощрением, критерии, используемые руководством при отборе на работу в организацию, при продвижении сотрудников и их увольнении, оказывают очень сильное влияние на то, какие ценности будут разделяться сотрудниками организации, и следовательно, играют существенную роль при формировании организационной культуры.

В группу вторичных факторов входят следующие факторы.

Вторичные факторы организационной культуры по Э. Шейну

1. Структура организации.

2. Система передачи информации и организационные процедуры.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации.

1. Структура организации. В зависимости от того, как сконструирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов организации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, насколько в организации присутствует дух свободы и ценится инициатива сотрудников.

2. Система передачи информации и организационные процедуры. В организации поведение сотрудников постоянно регламентируется различными процедурами и нормами. Люди коммуницируют определенным образом и по определенным схемам, заполняют определенные циркуляры и формы отчетности, с определенной периодичностью и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, который глубоко проникает в поведение ее членов.

3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация. Дизайн помещения, используемые принципы размещения сотрудников, стиль декорирования и тому подобное создают у членов организации определенное представление о ее стиле, об их позиции в организации и в конечном счете о ценностных ориентирах, присущих организации.

4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации. Бытующие в организации легенды и рассказы о том, как создавалась организация, какие выдающиеся события были в ее истории, кто из людей и каким образом оказал сильное влияние на ее развитие, способствуют тому, что система устойчивых представлений о духе организации сохраняется во времени и доводится до членов организации в яркой эмоциональной форме.

5. Формализованные положения о философии и смысле существования организации. Положения о философии и целях организации, сформулированные в виде принципов работы организации, набора ее ценностей, заповедей, которым необходимо следовать, чтобы сохранять и поддерживать дух организации, в том случае, если они должным образом доводятся до всех ее членов, способствуют формированию организационной культуры, адекватной миссии организации.

Каждый из десяти первичных и вторичных факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном формировании и изменении организационной культуры. На стадии выполнения стратегии значительные усилия направляются на то, чтобы привести организационную культуру в соответствие с выбранной стратегией. Однако следует подчеркнуть, что если организационная структура относительно легко может быть подвергнута изменениям, то изменение организационной культуры представляет собой очень сложную, а иногда и невыполнимую задачу. Поэтому на уровне стадии определения стратегии, предшествующей стадии ее выполнения, необходимо по возможности максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться выбирать такую стратегию, которая не потребует осуществления заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

Другой исследователь внешних факторов организационной культуры Р. Льюис выделяет три мировых культуры, которые в свою очередь, определяют специфику национальных моделей управления:

Моноактивные культуры – в рамках данных культур принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент. К представителям данной культуры он относит преимущественно немцев, американцев, англичан, швейцарцев.

Полиактивные культуры – подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по их важности, а по степени их внешней привлекательности, значительности того или иного мероприятия в данный момент. К этой группе относятся, по его мнению, итальянцы, испанцы, латиноамериканцы, арабы, русские.

Реактивные культуры – культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны. Представители этой культуры – китайцы, японцы, финны.

На наш взгляд, рассматривать организационную культуру исключительно как продукт воздействия внешней среды нельзя, влияние внутренних факторов на организационную культуру представляется нам достаточно очевидным. В этом смысле нам кажется, что ключевой характеристикой, определяющей роль внешних и внутренних факторов в процессе формирования организационной культуры, является размер предприятия. Можно утверждать, что чем крупнее предприятие, тем большее влияние на его организационную культуру оказывают внешние факторы. Организационная культура крупного предприятия имеет по преимуществу социологическую природу. Характерно, что так называемые «национальные модели управления» в наиболее чистом виде представлены прежде всего на предприятиях крупного бизнеса.

Организационная культура малого предприятия, напротив, обусловлена прежде всего внутренними факторами и имеет выраженную социально-психологическую природу.

Свойства организационной культуры базируется на следу­ющих существенных признаках:

Неформальность организационной культуры определя­ется тем, что ее функционирование практически не связано с официальными, установленными в приказном порядке прави­лами организационной жизни. Организационная культура дей­ствует как бы параллельно с формальным хозяйственным ме­ханизмом, хотя обе (формальная и неформальная) системы ко­ординации действий представлены одними и теми же субъек­тами.

Отличительной чертой организационной культуры по сравнению с формальным механизмом является преимущест­венное использование устных, речевых форм коммуникаций, а не письменной документации и инструкций, как это принято в формальной системе. К организационной культуре относятся только те неформальные контакты, которые соответствуют цен­ностям, принятым в рамках культуры. Неформальность органи­зационной культуры является причиной, что параметры и ре­зультаты воздействия культуры практически невозможно изме­рить при помощи количественных показателей. Они могут быть выражены только качественным термином «лучше-хуже».

Устойчивость организационной культуры связана с таким общим свойством культуры, как традиционность ее норм и институтов. Становление любой организационной культуры требует длительных усилий со стороны управляющих и предпринимателей. Но, будучи сформированными, ценности куль­туры и способы их реализации приобретают характер традиций и сохраняют устойчивость на протяжении нескольких по­колений работающих в организации.

В наиболее общем виде корпоративная культура с точки зрения бизнеса концентрирует в себе политику и идеологию жизнедеятельности фирмы, систему ее приоритетов, критерии корпоративизма, распределения власти, мотивации, защиты ценностей. Организационная культура, по определению иссле­дователя этой проблемы Э. Шейна, представляет собой набор приемов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оп­равдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуаль­ность. Обязательно, чтобы эти правила могли быть восприня­ты — путем обучения — новыми членами коллектива как жизненно важные для выявления возникающих перед ними проблем и изыскания путей их решения.

Соотношение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура»

Существенным представляется в этой связи вопрос о соотношении понятий «корпоративная культура» и «организационная культура». На этот счет в литературе существует несколько точек зрения.

Первая группа авторов рассматривают корпоративную культуру как тождественную организационной и дают общее определение: организационная (корпоративная) культура — это комплекс базовых предположений, разработанных в организации (корпорации) для того, чтобы справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Вторая группа авторов связывает возникновение корпоративной культуры с переходом индустриально-капиталистического общества в постиндустриальное. На наш взгляд, продуктивнее выводить понятие «корпоративная культура» не из термина «корпоративизм», а из термина «корпорация». Корпоративная культура представляет собой явление, присущее прежде всего корпорациям — крупным организационным образованиям, состоящим из множества зачастую разнородных организационных единиц, имеющим, как правило, экстерриториальные масштабы деятельности.

В качестве важнейших различий между организационной культурой и корпоративной культурой можно выделить следующие:

• Характеристики корпоративной культуры задаются не столько особенностями данной корпорации, сколько культурой макросреды корпорации. На наш взгляд, корпоративная культура имеет естественно-искусственный характер, а организационная культура искусственно-естественный характер.
• Корпоративная культура содержит в себе ряд субкультур, существенно отличающихся друг от друга, тогда как организационная культура относительно однородна.

Иерархическая организационная культура

Характеризуется формализованностью, компания с данным видом культуры является очень структурированным местом для работы. Нередко иерархическую оргкультуру называют как бюрократическая организационная культура.

Процедуры определяют каждый шаг сотрудников, такие процедуры являются четко прописанными и формализованными. Лидеры компании – это в большинстве своем координаторы, которые точно знают, как и что следует правильно организовать. Официальная политика компании и установленные правила являются высокой ценностью для организации. Также важно достижение предсказуемости в долгосрочной перспективе и поддержание первостепенного хода деятельности компании.

Рыночная организационная культура

Для рыночной культуры характерно ориентирование на результат. Так, главной целью компании является выполнение наиболее важных задач. Сотрудники являются соперниками друг для друга и обладают целеустремлённостью.

Лидеры, в свою очередь, — это жесткие руководители, и даже конкуренты. Они всегда требовательны к своим подопечным, и изменить их решение практически невозможно. Акцент делается на четком стремлении победить. Важной чертой организации с рыночным видом культуры является общая нацеленность на успех и на поддержание репутации компании.

Типы организационной культуры и методы ее формирования

Термин “культура” возник от латинского “cultura”, т. е. возделывание, воспитание, образование, развитие.

Культура – понятие коллективное, т. е. культура представляет собой нечто общее для какой-либо группы людей, связанных определенной социальной организацией. Необходимым условием возникновения культуры является общение членов группы между собой. Поэтому целесообразно рассмотреть организационную культуру.

Организация – это объединение людей, исповедующих общие ценности, деятельность которых координируется для достижения общей цели.

Культура организации – совокупность общих ценностей и норм поведения, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения.

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук.

К пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы. Все определения организационной культуры можно разделить на четыре группы :

Сравнительная таблица основных определений организационной культуры:

• 1-я группа: определения – характеристики деятельности организации и ее членов;
• 2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;
• 3-я группа: определения, отражающие характер воздействия компонентов корпоративной культуры на организацию;
• 4-я группа: определения, трактующие корпоративную культуру как целостную категорию.

Принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации.

Организационная культура – это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации.

Поэтому можно выделить ряд функций, выполняемых организационной культурой:

• формирует определенный имидж организации, отличающей ее от любой другой;
• создает определенный психологический микроклимат в организации, чувство общности всех ее членов;
• усиливает вовлеченность сотрудников в дела организации и преданность ей. Такое отношение выражается в чувстве гордости за свою организацию и удовлетворение, что ты являешься ее членом;
• усиливает систему социальной стабильности в организации, является своеобразным инструментом, определяющим стандарты и модели поведения, и требования к их выполнению. Такое положение облегчает людям жизнь в организации, создавая поведенческие стереотипы;
• является средством, с помощью которого формируются приемлемые и целесообразные с точки зрения организации формы поведения.

Так, в положении о рекламном отделе фирмы приводятся функции, которые должны выполнять сотрудники отдела; порядок взаимоотношений рекламного отдела с другими подразделениями фирмы; права и ответственность сотрудников отдела и т. д.

Можно выделить три основных фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• социализация работников в культуре данной организации.

1. Отбор персонала. Организация растет и укрупняется за счет вновь прибывающих членов, которые приходят из других организаций с другой организационной культурой. Хотят они того или не хотят, новые сотрудники приносят с собой прежние образцы поведения, ценности и предположения другой организации и тем самым подвергают испытанию организационную культуру данной организации.

Поэтому во многом поддержание организационной культуры связано с кадровой работой. Процесс отбора персонала, критерии исполнения заданий, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, возможности развития карьеры, продвижение и ротация кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать данной организационной культуре и дополнять ее, а не вносить диссонанс. Эта процедура преследует определенную цель – найти и нанять людей, обладающих достаточной компетентностью и способных успешно выполнять необходимую работу.

2. Деятельность руководящего звена. Руководители, как правило, оказывают преобладающее влияние на поддержание организационной культуры. Личный пример и постоянное декларирование основ организационной культуры в любых публичных выступлениях оказывают благотворное влияние на поддержание организационной культуры.

Позитивное самовосприятие и уверенность в себе приводят к оптимизму окружающих. Менеджеры среднего звена устанавливают конкретные нормы и правила поведения, исходя из задач данного подразделения и в соответствии с общими положениями культуры организации. Сотрудники именно от них узнают, какие нормы поведения наиболее приветствуются в организации.

3. Социализация. Как бы тщательно не проводился отбор персонала, невозможно найти людей, абсолютно идентичных требованиям данной организационной культуры. Поэтому задача организации – помочь новым работникам в ней адаптироваться. Социализация, как правило, проходит несколько ступеней:

• предварительная стадия, когда работник узнает об организации до поступления на работу (иногда, особенно если работник сильно желает получить данное место, имеет место некоторая идеализация образа организации);
• “столкновение”, т. е. непосредственная встреча с организацией в процессе работы и сравнение ее со своими ожиданиями (может быть “крушение иллюзий” по поводу прежнего идеального образа);
• “метаморфоза”, т. е. приспособление к отклонениям от ожидаемого, согласование ожиданий с реальностью (сотрудник понимает, что нет абсолютного идеала и надо жить там, где живешь).

Процесс социализации (успешный или дефектный) непосредственно влияет на стиль деятельности работника, его производительность, вовлеченность в организацию и желание в ней работать. Более подробно процесс социализации рассматривается в курсе “Организационное поведение”.

Можно сделать вывод, что принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Также существует множество подходов к определению организационной культуры, которые по-разному трактуются различными авторами.

Типология организационных культур. Из мировой практики известен ряд подходов к организационной культуре. Существует несколько типологий организационной культуры. Каждая из них предполагает использование определенных критериев, которыми служат факторы, способные оказать решающее воздействие на формирование ее культуры и придание ей специфических характеристик.

Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры предприятия играют национально-государственный и этнический факторы.

Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Герт Хофстед сформулировал четыре факторные модели ценностей: индивидуализм – коллективизм; большая – малая дистанции власти; сильное – слабое стремление избежать неопределенности; мужественность – женственность. На основе различного сочетания этих моделей можно составить “культурные карты” разных стран и выявить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности. Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма – похожа на Швецию. Основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий. Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии – с буддистской, стран Арабского Востока – с мусульманской и т. д.

Типология, предложенная С. Иошимури (сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов) основана на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организаций. С. Иошимури сопоставляет культуры по следующим параметрам: мировоззрение; отношение к природе и судьбе; формы поведения; характер социальных отношений.

В типологии организационной культуры Р. Льюиса, где критерием оценки культуры является отношение ко времени, он предлагает рассмотреть три типа культур: моноактивную, полиактивную и реактивную.

Часто используют типологию, предполагающую, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая. Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем. Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации.

Иерархическая культура. Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.

Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке. Так определяется тип организации, функционирующей, как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение – враждебный вызов; потребители разборчивы; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной среде. При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкуренции и лидерство на рынке.

Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как “мы”. Основные базисные допущения в этой культуре состоят в том, что с внешним окружением легче всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников. Потребителей здесь воспринимают как партнеров, а главная задача менеджеров – делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.

Адхократическая культура. Слово “адхократия” (от латинского adhoc – по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии – усиливать адаптивность организации, обеспечивать ее гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией. Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Очевидно, каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев ее эффективности.

Еще одна классификация организационных культур была предложена А. Вилдавским, который использует для этого два критерия: “сила границ группы” (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и “количество и разнообразие предписаний для действия” (инструкций).

Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов:

• апатичная – множество предписаний и слабые связи внутри группы;
• соревновательная, или индивидуалистическая, культура также характеризуется слабыми связями внутри группы, но в данном случае предписаний немного, поэтому между работниками существует конкуренция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшего руководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим подразделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;
• иерархическая, или коллективистская, культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;
• эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому суверен (руководитель) становится менее властным и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений.

Французский исследователь в области изучения типологий корпоративных культур Майк Бурке предлагает классификацию, содержащую восемь типов организационной культуры:

1. “Оранжерея” – организационная культура, характерная для статических организаций, все усилия которой направлены на отсутствие реагирования на изменения и сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.
2. “Отдельные колоски” – характерна для средних и мелких организаций, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер, поведение их зависит полностью от воли руководителя, мотивация персонала выражена слабо, постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.
3. “Огород” – организации имеют пирамидальную структуру, стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимальных изменений. Мотивация персона на низком уровне.
4. “Французский сад” – ярко выраженная иерархическая структура управления, отношения людей бюрократизированы, люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.
5. “Крупная плантация” – используется на предприятиях с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Особенность – приспособление к изменениям окружающей среды, наличие горизонтальных связей и гибкость персонала, поощряемая системой мотивации.
6. “Лиана” – организационная культура, отличающаяся сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.
7. “Косяк рыб” – организационная культура, свойственная предприятиям, отличающихся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующих свою структуру и меняющих поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.
8. “Кочующая орхидея” – присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура организации постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Мотивации персонала практически отсутствуют.

Выбор типа организационной культуры – задача руководителя организации.

При формировании организационной культуры фирмы руководитель может воспользоваться следующими рекомендациями:

• осуществление ненавязчивого руководства;
• сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;
• вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;
• влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;
• создание благоприятного микроклимата в коллективе;
• организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.

Методы формирования организационной культуры. Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, так как многие организации ставят перед собой существенно отличающиеся цели.

Существуют методы организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации:

1. Выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в организации. Таким образом, руководство дает понять сотрудникам, что в работе считается важным и что ожидается от них в производственной деятельности.
2. Реакция руководителей на критические ситуации. Часто в кризисных ситуациях идет наиболее мощное обнаружение ценностей и приоритетов организационной культуры.
3. Моделирование поведения на рабочем месте, обучение и тренировка.
4. Критерии определения вознаграждений и привилегий.
5. Организационные символы и обряды, существующие в организации, сплачивают сотрудников и дают им уверенность в смысле существования организации.

Организационная культура формируется на базе человеческих отношений. Формирование и развитие организационной культуры становится функцией службы персонала.

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остается лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство прежде всего определяет, каким должна быть философия практики управления. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив ее развития сверху с расчетом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

Так же необходимо отметить роль лидера в организационной культуре.

Источниками организационной культуры являются:

• взгляды, ценности и представления основателей организации;
• коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
• новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Первый источник является определяющим на стадии формирования организации и, следовательно, организационной культуры, так как основатели определяют основную цель существования организации – миссию, принципы взаимодействия, а также подбирают сотрудников, которые являются единомышленниками в основных вопросах, направляют и регулируют их поведение.

“Комбинация того, на что обращают внимание и на что не обращают внимание лидеры” позволяет подчиненным познакомиться с представлениями лидера по разным аспектам деятельности организации. В молодых организациях устройство, структура, архитектура, ритуалы, анекдоты и официальные заявления – факторы закрепления, а не формирования культуры. Когда организация вступает в пору зрелости и стабильности, те же механизмы обращаются в первичные “культуросоздающие” механизмы, которые будут ограничивать действия будущих лидеров.

Обобщая материал, необходимо отметить, что принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Существует множество подходов к определению организационной культуры, которые по-разному трактуются различными авторами.

Также необходимо отметить, что развитие культуры организации представляет собой сложный и противоречивый процесс. Адекватными методами исследования данного процесса являются синергетический и эволюционный. Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, так как многие организации ставят перед собой существенно отличающиеся цели. Существуют методы организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации. В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации.

Статьи по теме

• Предельная полезность
• Личностный потенциал персонала в современных условиях
• Личность и ее социальная роль в организации
• Деловая конфликтология
• Лидерство в системе менеджмента
• Командообразование как создание специальной разновидности формальной группы под конкретную задачу или проект
• Группа как ключевое звено в организации
• Три подхода к объяснению поведения человека в организации
• Основные теории и концепции моделирования организационного поведения

Ответы на тесты по дисциплине «Организационная культура. Тест 1»

А. совокупность ценностей, норм, убеждений, принципов, правил, разделяемых членами организации и влияющих на их поведение.
Б. устойчивый набор ощущений, испытываемый членами организации по поводу восприятия ценностей, норм, убеждений, принципов, правил, разделяемых членами организации.

2. Какие последствия дает организации эффективное управление организационной культурой?

А. рост прибыли;
Б. рост производительности;
В. лояльность персонала;
Г. позитивный имидж организации;
Д. все перечисленные последствия.

3. Какой элемент организационной культуры характеризуют внедрение новейших достижений науки и техники в производство?

А. культуру управления;
Б. культуру работника;
В. культуру средств труда и трудового процесса;
Г. культуру условий труда.
Д. культуру межличностных отношений (коммуникаций).

4. Что такое «базовые предположения» организационной культуры?

А. представления людей, некритично воспринимаемые на подсознательном уровне и воспринимаемые как само собой разумеющееся представителями отдельной культуры;
Б. стандарты и критерии, которым люди следуют в своей жизни;
В. миссия организации.

5. Содержанием какого вида культуры являются ценности, разделяемые большинством работников организации?

А. доминирующей культуры;
Б. субкультуры;
В. контркультуры.

Похожие ответы, выполненные работы

• Помощь с заданием по праву для ИИТ, пример оформления
• Помощь с заданием по праву для ИИТ, пример оформления
• Контрольная работа по анализу и диагностике в…
• Контрольная работа по анализу и диагностике в…
• Помощь с курсовой работой по менеджменту в ИМТП,…
• Ответы к вопросам к экзамену по дисциплине «История…
• Рабочая тетрадь по дисциплине «Психология…
• Курсовая работа по дисциплине «Управление…
• Контрольная работа по дисциплине…
• Помощь с заданиями по БЖД, ИОП

Ценности

Элементами организационной культуры являются ценности, разделяемые большинством членов организации, а также нормы поведения и процедуры, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации, средства, с помощью которых передаются ценности и нормы другим поколениям работников — эмоциональный информационно-исторический фон и система информирования в организации, социально-психологический климат.

Основу любой организационной культуры составляют ценности и нормы поведения, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации.

Ценности — объекты и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые являются целями и ориентирами его жизнедеятельности. Отвечают основным потребностям субъекта, служат средством их удовлетворения.

Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной системы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значимость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления персоналом организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существования организации, так и ценности-средства, т. е. те ценные для данной организации качества персонала (например, дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Изначально при создании (образовании) организации закладываются ценности-цели, определяющие назначение, роль организации; этому процессу придается первостепенное значение, но при этом забывают о необходимости формирования ценностей-средств — ценностей, с помощью которых достижение данных целей будет более успешно. Ценности- цели выражаются в миссии организации и являются важнейшим элементом организационной культуры. Они формируются, как правило, на начальном этапе образования организации под непосредственным влиянием руководителя (непосредственно руководителем, с учетом его способностей, уровня компетентности, стиля руководства и даже его характера).

Всякая система, в том числе и организация, стремится удовлетворить свои потребности. Кроме индивиду ал ьных целей, которые отражают потребности личностей, входящих в организацию как систему, существуют также цели, направленные на самосохранение организации.

Эти оба вида целей интегрируются в основной цели деятельности предпринимательской организации — ценности-цели — миссии, реализация которой возможна через удовлетворение потребностей субъектов внешней среды.

Миссия в качестве ценности-цели дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия, что в свою очередь способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации.

Ценности-цели способствуют формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. Доведенные до сознания сотрудников ценности-цели ориентируют их в неопределенной ситуации, создают возможность для более эффективного управления организацией, так как они обеспечивают непротиворечивость набора целей, обогащают деятельность работника.

«В нормативном регулировании поведения ценность похожа на цель, но, в отличие от цели, она не может быть задана волей руководства или лидерской группы, а сопряжена со свободным признанием. Ценность требует смысла — признания набора действий и суждений как аффективных жизненных переживаний, формирующих человека и организацию» [5, с. 40].

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели организации, например, качества персонала, принципы работы организации) могут как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно — на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Если ценности-цели декларируются руководством организации, являются жизненно необходимыми для существования организации, то есть именно на их достижение направлена деятельность организации, то ценности-средства зависят от всех членов организации. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на достижение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласованы с ценностями-средствами.

К числу последних следует отнести принципы, которые существуют в организации и которые помогают члену данной организации ориентироваться в выборе форм поведения в процессе деятельности, тем самым позволяя действовать более успешно при достижении целей организации (например, вежливость, старательность, дисциплина и т. п.). Ценности- средства поддерживают имидж организации, заявленный миссией.

На некоторых предприятиях важные для всей организации ценности-цели, которые обычно отражаются в миссии, вообще отсутствуют, на других известны только высшему руководству. Эти предприятия либо достигают узкие цели — обогащения руководства либо руководители не понимают, какой мощной объединяющей силой они пренебрегают, не информируя персонал о стратегическом направлении деятельности.

Рассматривая культуры современных российских предприятий можно отметить, что до недавнего времени они не имели общей направляющей идеи, отражающей стратегические цели — миссии. Идеи могут витать в воздухе и не быть оформлены в официальных документах, но постепенно, в развивающихся предприятиях появляется осознание чего-то общего и важного, что объединяет простых работников и руководство. Эти идеи обычно высказывают на разных уровнях и руководители, и простые работники независимо друг от друга, и они выполняют объединяющую функцию. Такая ценность-цель становится основой организационной культуры предприятия, если её развивают и внедряют в сознание работников в комплексе с другими элементами.

Ценности-средства также постепенно формируются у персонала российских предприятий, например раньше не считалось плохим поступком что-нибудь унести с предприятия, теперь за этим стали строго следить и наказывать, вплоть до увольнения. Конечно, сразу сознание работников не переделать, но главное — делать шаги в этом направлении. Необходимо поощрять дисциплинированность, честность, ответственное отношение к выполнению своей работы, собранность и наказывать проявление негативных сторон характера, например, лености, агрессивности (она способствует возникновению конфликтов и нарушает групповую сплоченность, возникают отрицательные эмоции и ассоциации, пропадает желание приходить на работу, и нервозная обстановка нарушает нормальный трудовой ритм).

Ценности — это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей.

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегических целей организации, но могут быть и негативными, которые отрицательно влияют на эффективность организации в целом.

Когда говорят о культуре предприятия, обычно имеют в виду положительную направленность её ценностей, которые способствуют функционированию и развитию предприятия. Чем больше положительных ценностей (для руководства) и чем сильнее им привержены сотрудники организации, тем более положительное влияние культура будет оказывать на производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

1. Позитивные ценности, выраженные следующими высказываниями:

• Работа может быть выполнена на «отлично»;

• В споре рождается истина;

• Интересы потребителя превыше всего;

• Успех компании — это мой успех;

• Настрой на взаимопомощь и поддержание хороших отношений с коллегами;