Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу требующему

Вы – руководитель крупной компании. Сегодня ваш день посвящен отбору кандидата на должность начальника отдела рекламы. Вы должны провести собеседование с двумя прошедшими все испытания претендентами.

Первый кандидат предварительно прислал свое резюме, а также сопроводительное письмо, характеризующее его как отличного специалиста и человека, который заинтересован в работе именно в вашей компании. Второй претендент принес свое резюме лично, в тот момент, когда начался отбор кандидатов. К тому же, Вы знаете, что он отлично работает, так как Вам приходилось вместе с ним работать ранее.

Как Вы построите структуру собеседования с каждым кандидатом и кому отдадите предпочтение?

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

Тема 14: Организационная культура (1)

Управленческая ситуация

Основанная в 1911г. В результате слияния нескольких фирм, производивших счетную технику, корпорация ИБМ – сегодня крупнейший в мире производитель электронного оборудования в сфере информатики. За долгие годы деятельности в корпорации сложилась определенная корпоративная культура, которая является следствием действующей в ней системой управления.

Сложившаяся в ИБМ корпоративная культура предполагает вовлечение ее работников в активный производственный процесс, установление продуктивных отношений между руководителями и подчиненными, широкое использование принципа уважения к человеку.

Взаимоотношения руководителя и подчиненного является одним из действенных элементов системе управления корпорацией.

Проблема.Проанализируйте сложившиеся в корпорации ИБМ отношение между руководителями и починенными в процессе управления влиятельностью корпорации. Какие, по вашему мнению, элементы корпоративной культуры в наибольшей степени способствуют решение возникающих перед корпорацией ИБМ проблем?

Тема 15: Власть и влияние (2)

Помогите пожалуйста, Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргумёнтами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?
Нужно составить деловой диалог, чтобы решить проблему

Напомнить всем цели работы, назначить ответственными за подготовку совместного решения начальника отдела сбыта и начальника отдела рекламы и установить им срок подготовки оптимального варианта.

Что должно нам государство? Что мы должны ему? / Редакция

Объяснение: если не справятся гнать их )))

СИТУАЦИОННЫЕ ЗАДАЧИ

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается дальнейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения.

Какой теоретический раздел менеджмента описывает данная ситуация?

Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

Ситуация № 2

Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома вашего руководителя и без совещания с вашими коллегами, дали распоряжение об отгрузке вашей продукции совершенно новому потребителю, так как вам была предложена выгодная цена за продукцию. Но ваш новый партнер оказался «фирмой-однодневкой», и вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб.

Какой теоретический раздел менеджмента описывает данная ситуация?

В чем ваша ошибка и как вы построите свое объяснение с руководителем?

Ситуация № 3

Вам, как руководителю, предлагают решение важной проблемы в более короткий срок, да еще в результате и получение прибыли, но сама реализация данного решения весьма рискованна.

Какой теоретический раздел менеджмента описывает данная ситуация?

Как вы поступите: 1) будучи руководителем коммерческой организации; 2) будучи руководителем таможенного органа?

Ситуация № 4

Вы — руководитель предприятия. Вам необходимо уехать в длительную командировку У вас два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достижения цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий.

Какой теоретический раздел менеджмента описывает данная ситуация?

Между заместителями существует конфликт. Кого из них вы назначите старшим?

Ситуация № 5

Вы поручаете важное задание компетентному, по вашему мнению, сотруднику. Но вдруг вы узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше.

Какой теоретический раздел менеджмента описывает данная ситуация?

Как вы поступите в этой ситуации?

Ситуация № 6

Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу параллельно работает в другой фирме.

Какое решение вы примете в данной ситуации?

Ситуация № 7

На беседу к вам пришел подчиненный, которому вы поручили контролировать исполнение важного решения. Он утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за деятельностью других людей, и требует, чтобы за эту дополнительную работу ему выплатили премию. На основании полученных данных вы твердо знаете, что основная деятельность данного сотрудника занимает у него менее половины всего рабочего времени. Вы:

• а) соглашаетесь с его доводами и выплачиваете премию;
• б) даете ему в помощники еще несколько человек и делите премию между ними;
• в) отказываете ему в его требовании, приводя в качестве аргумента то, что премии он не заслужил;
• г) поручаете его работу другому сотруднику.

Выберите наиболее подходящее из приведенных решений и обоснуйте его.

Какие действия необходимо предпринять вам как руководителю, чтобы в будущем избежать подобной ситуации?

Ситуация № 8

Вы поручаете выполнение задания своему подчиненному, зная, что только он в состоянии хорошо его выполнить. Но вдруг вы узнаете, что тот перепоручил задание другому лицу, и в результате задание к сроку не было выполнено.

Какой теоретический раздел менеджмента описывает данная ситуация?

Какое решение примете вы как руководитель?

Ситуация № 9

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением вашего ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения:

• а) не оспаривая задание начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы;
• б) все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник;
• в) выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных ситуациях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной;
• г) в интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация № 10

Директор одной крупной фирмы делегировал полномочия своему подчиненному, которые заключались в следующем: подчиненный должен был пойти на важную встречу с заказчиком и заключить важный договор. Директор не сомневался в компетентности этого работника, но узнает о том, что подчиненный переусердствовал и все испортил.

Какой теоретический раздел менеджмента описывает данная ситуация?

Какое решение вы примите в данной ситуации?

Ситуация № 11

Вы — руководитель, который довольно успешно применяет приемы делегирования. Один из ваших подчиненных все делает сам, никому ничего не доверяет, а поэтому часто задерживается на работе, сильно устает.

Вы приглашаете его на беседу, где подробно и убедительно рассказываете ему о делегировании и просите попробовать этот метод, мотивируя это своими высокими показателями в работе и отличным качеством.

Через месяц проходит производственное совещание, где обсуждаются результаты работы, и оказывается, что на участке этого подчиненного самые низкие результаты, хотя раньше было наоборот. Директор высказывает недовольство по этому поводу, на что подчиненный отвечает: «Вы же сами мне так посоветовали».

Какой теоретический раздел менеджмента описывает данная ситуация?

Какое решение вы примете в данной ситуации?

Ситуация № 12

При проведении опроса руководителей о стилях принятия решений были высказаны четыре основных мнения:

• — некоторые решения я готовлю с привлечением высших руководителей управленческой команды, но большинство — единолично, и всю ответственность принимаю на себя;
• — проблема рассматривается коллективно: всеми на всех уровнях иерархии управления, предложения идут по вертикали снизу вверх;
• — решение принимается на общем собрании трудового коллектива, и коллектив несет ответственность за его результаты;
• — любое решение готовим групповым методом — целевой рабочей группой или методом «мозговой атаки». Ответственность за решение лежит на всей группе;
• — у меня нет определенного стиля выработки и принятия решений. Мой стиль можно назвать смешанным: в зависимости от сложности и специфичности проблемы применяю либо единоличный, либо коллективный, а чаще групповой.

Какой стиль принятия решений вам импонирует в большей степени?

Какой стиль принятия решений наиболее адекватен современному этапу развития рыночных отношений и более эффективен?

Ситуация № 13

Как вы поведете себя, если, вернувшись в середине рабочего дня, обнаружите у себя в кабинете ваших сотрудников, готовящихся в рабочее время к новогоднему вечеру, который состоится через неделю?

Какова причина такого поведения сотрудников?

Каковы ваши действия в данной ситуации?

Ситуация № 14

В автомобилях, выпущенных вашим заводом, были обнаружены существенные недостатки окраски во время ралли «Москва-Владивосток».

Какой теоретический раздел менеджмента описывает данная ситуация?

Изложите схему принятия решения в данной ситуации.

Ситуация № 15

После освобождения кабинета возникло противоречие между двумя сотрудниками, поскольку каждый считал себя более достойным занять этот представительный офис. Каждый из них был не удовлетворен и не мог работать как прежде, потому что все их мысли были сосредоточены на кабинете. Через некоторое время отношения накалились до предела. Информация о конфликте привела к вмешательству влиятельной третьей силы — начальника, предложившего им выполнить работу, по результатам которой будет выявлен обладатель нового места.

Повлияло ли на ход конфликта присутствие заинтересованной и влиятельной аудитории?

Каким образом можно было бы разрешить данный конфликт?

Какие способы верны, а какие только усугубляют положение?

Девочки. Помогите решить задачи.. Менеджмент..

1)Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения.

Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

2) Вам предстоит несколько неприятных объяснений с коллегами в начале дня. Это обстоятельство может вызвать негативные эмоции на целый день.
Предложите выход из такой ситуации.

o Перенести разговор на другое время.

o Воспринять, как тренинг переговоров.

o Если возможно, то сделать это письменно.

o После объяснения сделать приятное для себя дело, которое сможет повысить настроение.

o Не планировать на этот день ничего важного и сложного.

Учебно-методический комплекс Cпециальность: 080507 «Менеджмент организации» Согласовано: Учебный отдел Омского Института (филиала) ргтэу

Если почти все Ваши ответы состоят из вариантов А и Д, то Вы не особенно решительный (в принятии решений) человек. Но Вас нельзя назвать и нерешительным. Вы действуете не всегда достаточно активно и быстро, но только потому, что считаете – дело того не стоит. Вам нравятся отважные люди. Но часто Вы оправдываете и нерешительных, считая, что их действия – резуль­тат не страха, а осмотрительности и осторожности.

Если Вы выбрали главным образом варианты Б, Е, то Вы, безусловно, решительный (в принятии решений) человек. Вы слишком часто пренебрегаете вещами, которые считаете мел­кими, незначительными. Но, несмотря на это, Вас ценят как самостоятельную и интересную личность. Если у Вас есть еще и чувство ответственности, то Вам часто поручают сложные зада­ния, но в этом случае в Вашей группе должны быть люди другого типа, которые бы уравновешивали Вашу слишком большую активность. Не нужно ли Вам все же лучше продумывать реше­ния, которые Вы принимаете?

Если же Ваши ответы относятся к вариантам В, Г, то Вы бои­тесь не только принимать решения, но даже обдумывать их, стра­шась приближающихся событий. Ваше психологическое состоя­ние нельзя назвать стабильным, благополучным. Часто Вы ско­рее ожидаете критики ваших действий, чем похвалы.

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы пони­мают, что конечной ее целью является не выработка оптималь­ного решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять пра­вильное решение?

Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома Вашего руководителя и без совещания с Вашими коллега-Ми, дали распоряжение об отгрузке Вашей продукции совершенно новому потребителю, так как Вам была предложена выгодная цена за продукцию. Но Ваш новый партнер оказался «фирмой-невидимкой», и Вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб. В чем Ваша ошибка и как Вы построите свое объяснение с руководителем?

Вам, как руководителю, предлагают решение важной пробле­мы в более короткий срок, да еще в результате и получение при­были, но сама реализация данного решения весьма рискованна. Как Вы поступите?

Вы – руководитель предприятия. Вам необходимо уехать в дли­тельную командировку. Вместо Вас остаются два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достиже­ния цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними существует конфликт.

Кого из них следует назначить старшим?

Вы поручаете важное задание компетентному, по Вашему мне­нию, сотруднику. Но вдруг Вы узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как Вы поступите в этой ситуации?

Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому Вы поручи­ли разработку важного проекта, по этому же вопросу параллель­но работает в другой фирме. Какое решение Вы примете в дан­ной ситуации?

Практическое занятие 6.

Задание 1. «Рассказ начальника отдела кадров»

Проанализируйте ситуацию (в группах 2-10 человек) с управлением развитием ком­ пании. Дайте рекомендации по созданию системы форми­ рования управленческого персонала на основе управления карьерой.

На работу в эту организацию я попала случайно. Фирма Арис очень успешно занимается оптовой продажей продук­тов питания, и однажды ей потребовались несколько специа­листов для отдела маркетинга. Я к этому времени полгода проработала в агентстве, занимающемся подбором персона­ла.

Мне удалось довольно удачно найти фирме работников, а так как тогда Арис была небольшой организацией и до этого случая никогда не пользовалась услугами специалистов по подбору кадров, ее руководители были приятно удивлены, что кадровые проблемы могут решаться так просто. В резуль­тате меня взяли на работу на должность начальника отдела кадров.

Тогда меня уверяли, что этап интенсивного набора персонала быстро пройдет и мне предстоит интересная работа, связанная с проблемами персонала в организации. Первона­чальное знакомство с фирмой показало, что до моего прихода подбор работников осуществлялся исключительно по принципу родственных отношений или рекомендаций хорошо знакомых владельцам людей.

Однако организация росла до­статочно быстро и на определенном этапе этот принцип пере­стал работать. Сегодня количество работающих превысило 250 человек. Каждую неделю мне приходится принимать на работу 3-4 новых сотрудника. Такое количество людей необ­ходимо для достижения хорошо понятных целей организа­ции. Их три.

Фирма Арис стремится стать монополистом в оп­товых продажах одного из продуктов питания. Вторая цель – добавить к продажам переработку некоторых продуктов, и для этого совместно с иностранным партнером реализуется до­статочно крупный проект строительства завода по переработке сельскохозяйственной продукции. А в дальнейшем, как ут­верждает генеральный директор, Арис эту сельхозпродукцию будет производить сам. Фирма Арис делает попытку открыть свои филиалы по всей стране, а для этого тоже нужны новые кадры.

Как я осуществляю подбор персонала? Это зависит от ва­кантной должности, специальности, денежных средств, кото­рые мне выделяются на эти цели. В основном, у нас хотят по­лучить качественного работника, не затрачивая никаких денег на подбор. Поэтому в солидные фирмы по подбору персонала я обращаюсь довольно редко.

На мои предложения использо­вать опыт специалистов директор обычно отвечает: «А ты тогда у нас зачем?». И я не настаиваю. Часто даю объявления о найме в газеты. Предпочитаю «Деловой Петербург». После публикации объявлений в этой газете к нам приходят более серьезные люди.

Даже все претенденты на должность грузчика обязательно с высшим образованием, с ними просто погово­рить и то приятно.

Если речь идет о заполнении вакансии в высшем управлен­ческом эшелоне, то наши руководители пытаются использо­вать внутренние ресурсы. В этом случае я – сторонний на­блюдатель. Недавно ввели в совет директоров двух человек. Наверное, по принципу «хоть плохенький, но свой».

По моему мнению, года через три такие назначения можно было бы на­звать удачными, а сейчас вступившие в должности интенсивно учатся на своих ошибках. Эти ошибки дорого обходятся как фирме, так и их подчиненным. А вот новую должность ди­ректора по маркетингу решили заполнить с помощью широко известной в городе рекрутменской фирмы.

Долгие поиски, оценка кандидатов привели к тому, что нам предложили лишь одного специалиста. Он дважды проходил собеседова­ние. Первое – со мной, второе – с генеральным директором и его заместителем. И мне, и руководителям фирмы он по­нравился, но генеральный директор решил еще раз проверить кандидата и отправил его для оценки к своему знакомому психологу, которому он доверяет.

Результат оказался отри­цательным. Я до сих пор сожалею, что этот человек не работает у нас. Должность же директора по маркетингу пока решили не вводить.

Несколько слов о критериях подбора персонала. С этим наибольшие проблемы. Для моих руководителей самое важ­ное, чтобы претендент на вакантную должность был специа­листом в своей области. Особое магическое воздействие на них оказывают названия крупных иностранных компаний, в которых до поступления к нам работал человек.

Иногда до­ходит до смешного: мы отдаем предпочтение кандидату, ко­торый месяцев шесть работал в фирме с громким названием и неизвестно почему был уволен. Когда таких работников увольняют и от нас, мне доставляет это некоторое удоволь­ствие. Я ведь предупреждала. При подборе персонала следует отметить существенное различие между руководителями различных уровней.

Если высшее звено системы управления настойчиво пытается воспитать свои кадры, то начальники отделов требуют, чтобы я находила им готовых специалистов, конкретно под определенную работу, они категорически ни­кого не хотят ничему учить. Специалистов для конкретной частной задачи найти достаточно сложно. А начальники от­делов еще и не особенно удерживают людей.

Текучесть кад­ров у нас достаточно высокая. Часто причиной увольнения является несоответствие тех обещаний, которые руководители дают при поступлении человека на работу, и реальности. Берут очень квалифицированного специалиста, обещают возмож­ность быстрого роста, а на практике движения никакого нет. На самом деле я еще для себя не решила, что лучше – отпугнуть человека сразу тем, что это его предел, или завлечь, на­деясь, что он будет продолжать работать по инерции.

Процедура отбора персонала в нашей фирме предполагает: собеседование со мной и собеседование с будущим непосред­ственным руководителем. Как проводить первичное собесе­дование, я уже придумала. Иногда использую стандартные вопросы.

Однако часто я не знаю критериев, по которым сле­довало бы отбирать на ту или иную должность, и тогда я ори­ентируюсь на известные мне предпочтения руководителей. Этот любит покладистых, а другой – активных и энергичных. Очень часто сталкиваюсь с тем, что кандидаты обманывают, рассказывая о своем опыте работы. Хорошо бы это проверять с помощью профессиональных тестов.

У меня множество проблем. Часто меня отвлекают на орга­низацию различных мероприятий, например на подготовку празднования Нового года. Я не успеваю заниматься своим любимым делом – следить за ходом адаптации новичков. Я счи­таю это своей основной работой – узнавать, чем живут люди в организации. Посоветовать, посочувствовать.

Хорошо, что есть проблемы, на которые мне не приходится отвлекаться. У меня есть единственная подчиненная. Она по распоряже­нию одного из заместителей генерального директора занима­ется должностными инструкциями. Административный директор занимается обучением персонала. Мои просьбы по­учить меня где-нибудь пока не увенчались успехом.

Решения об обучении у нас принимаются спонтанно, под влиянием ка­ких-то случайных событий. Например, на совещаниях никак не могут договориться наши ведущие специалисты. Директор принимает решение провести тренинг на тему «Приемы ар­гументации».

Проанализируйте жизненный путь героя этой статьи и выяви­ те основные факторы, определяющие его карьеру. Сравните героев двух статей 2 и 3. Что Вы можете об этом сказать?

Четыре жизни Леонида Богуславского.

Ученый, преподаватель, консультант, бизнесмен.

Пробой пера – первым реализованным проектом в жизни Богуславского – стала премия МГУ по биологии, которую он получил в 12-летнем возрасте. Он не занимался биологией ни до, ни после того отрезка времени, который был потрачен на достижение цели.

Вместо биологии могло быть что угодно, например литература (в молодости его рассказы печатали в журнале «Юность»). «Все мои действия были направлены на то, чтобы достичь такого уровня, который позволил бы по­лучить премию». Покорив самую крутую вершину для био­логического кружка, он через месяц бросил биологию. После школы Богуславский поступил в Московский институт ин­ женеров транспорта и попал под влияние Е. С. Вентцель (И. Грекова – автор повести «Кафедра»). «Потом на протя­жении многих лет я соизмерял свои поступки с ее мнением, я смотрел на себя ее глазами, чтобы остаться в рамках опре­деленных ценностей. Она была совершенно беспощадной».

После института он занялся наукой, разработал алгоритмы для операционных систем по управлению памятью, опубликовался в серьезном американском компьютерном журнале. Поработал шесть месяцев в Торонтском университете и. бросил науку, начал развивать IТ-компанию LVS . Создавали IT-инфраструктуру Госдумы и реализовали другие амбициозные проекты. «Я поставил для себя очень сложную агрессивную задачу – доказать, что в России можно построить бизнес с нуля, который будет интересен глобальным компа­ниям. Через шесть лет Богуславский продал свою фирму компании Price Waterhouse . Одно из условий сделки было партнерство основателя в Price Waterhouse . «Для меня очень важно, чтобы в новом проекте было сочетание предпринимательства и роли топ-менеджера, – говорит Богуславский. – В Pricewaterhouse Coopers мне удалось этого достичь. Я понял, что в этой партнерской среде у меня будет максимум свободы принятия решений, кроме того, я в первый же день стал гло­бальным партнером компании».

За три года он добился того, чтобы эта компания стала ли­дером в управленческом консалтинге в России. Дальше снова замаячила рутина. «Я мог бы до пенсии этим заниматься, надо было только не совершать ошибок». Уже после ухода ему позвонили из PricewaterhouseCoopers и предложили вер­нуться в компанию глобальным партнером, отвечающим за системную интеграцию в странах Европы, Африки и Ближ­него Востока. Особая ценность этого предложения была в том, что оно шло вразрез с традицией, бытующей в глобальной компании, – не назначать русских управлять не российски­ми офисами.

Его нынешняя работа в ru — Net Holdings – это очередной ам­бициозный проект в области высоких технологий. Он обещает рассказать в сентябре-октябре, чем в итоге будет ru — Net Holdings .

Сейчас архитектура этого бизнеса только определяется. «В этой компании я буду одним из основных акционеров. Вы спрашиваете, почему я это сделал? Ответ: интересно». (Ведомости. № 122(445). 12.06.01)

Логистика и управление цепями поставок

Задача 1. Оценить интегральный технико-экономический показатель уровня качества улучшенной модели станка, сравнив его с базовой моделью.

Решение:

Полезный эффект с учетом простоя:

W= 15 – 15*0.03 = 14.55

Wб = 15 – 15*0.05= 14.25

Р ин = 14.55/(15+25+12) = 0.28

Р ин б = 14.25/(15+25+7) = 0.3

Следовательно, оцениваемый станок на 7% менее качественный чем базовый

Задача 2. На основе выполненного эстетико- конструкторского анализа найти обобщенный показатель эстетичности изделия.

Решение:

Если все оценки были бы 5, то сумма была бы = 1,065

Задача 3. Определить абсолютные и относительные размеры потерь от брака.

Решение:

Пред год Абс ур брака = 20000+10000 = 30000

Отч год Абс ур брака = 22000+7500 = 29500

Пред год Аб размер потерь = 30000-6000=24000

Отч год Аб размер потерь = 29500-6200=23300

Пред год Отн. размер брака = 24000/400000*100% = 6%

Отч год Отн. размер брака = 23300/415000 = 5,6%

Пред год Отн. размер потерь от брака= (24000+10000)/400000*100% = 8,5%

Отч год Отн. размер потерь от брака= (23300+7500)/41500*100% = 7,42%

Задача 4. Затраты на изготовление изделия в настоящее время – 120 руб./шт.

– рыночная цена — 260руб./шт

– общая выручка – 5200 т.руб.

Усовершенствование изделия приведет к увеличению затрат на 50 руб. на единицу, а возможное увеличение на 305 %.

Какова ожидаемая величина прибыли на весь объем и на единицу изделия до и после усовершенствования? При увеличении объемов производства в результате усовершенствования 12%. Какой будет размер ожидаемой прибыли?

Решение:

Прибыль = (Цена-затр)*V= (260 – 120)*V

Прибыль = Общ. выручка-затраты = 5200– 120 = 5080 руб

V= 5080/140 = 36,3 шт

Прибыль до усовершенствования при объеме 36,3 шт = 5080 руб

Прибыль до усовершенствования на ед. изделия = 5080/36,3 = 139,94 руб

Затр = 120+50 = 170

Цена = 260*3,5% = 269,1 руб

V= 36,3*12% = 40,66 шт

Прибыль = (269,1-170)*40,66 = 4029,41 руб

Прибыль на ед. = 4029,41/40,66 = 99,10 руб

Следовательно, улучшения привели к снижению прибыли как на весь объем, так и на единицу продукции

Задача 5. Дать сводную оценку качества бытовых электроприборов по нескольким параметрам

Решение:

По средне прод-ти:

К1 = 4200/4250 = 0.988

К2 = 4250/4250 = 1

К1 = 760/750 = 1.013

К2 = 720/750 = 0.96

ПЕРСОНАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Ситуация №1. Вы находитесь в поиске работы. На очередном конкурсном отборе Вам предлагают заполнить анкету. В графы «Ф.И.О.»,»Пол»,»Профессия» Вы вписываете свои данные автоматически, а вот над графой «Цель» Ваша авторучка «замерла».Сформулируйте цель так, чтобы Вы прошли отбор и заинтересовали работодателя.

Ответ 1. Вы прошли отбор и заинтересовали работодателя. Цель Ваша фирма является перспективной на рынке, я хочу и могу работать в вашей фирме, помогать ей добиваться поставленных задач, ведь от их выполнения зависит и моя карьера

Ответ 2. Проблема: работа с персоналом и кадрами

Цель: Умение чётко знать и формулировать свою цель при трудоустройстве.

Решение: Желательно чтобы цели совпадали с желаниями работодателя, целями организации и таким образом работодатель увидел в Вас перспективного, успешного работника.

Ситуация№2. Вы ведёте отбор кандидатов на вакантную должность в Вашу фирму. При разговоре с некоторыми из них Вы выясняете, что они не имеют своей целью получение работы в Вашей фирме. Каких кандидатов Вы отберете для работы: тех, кто стремится к работе именно в Вашей фирме, или будете руководствоваться какими-либо другими критериями?

Ответ 1. Если кандидат не задан целью работать в моей фирме, да еще на высокой должности, то ему будет категорически отказано Нужны люди с энтузиазмом, которые видят, что успех фирмы принесет им прибыль и авторитет, даже если они будут недостаточно профессиональны.

Ответ 2. Проблема: взаимоотношения, работа с персоналом,подбор кадров

Цель: отбор персонала, исходя из сформировавшихся целей работника

Решение: В зависимости от целей и критериев, которые для фирмы являются основными, при подборе конкретного кандидата на вакантную должность существует 2 варианта:

1 вариант – в конкретную фирму при этом чтобы совпадало с целями организации и работник стремился к продвижению по карьерной лестнице.

2 вариант – с целью кандидата, стремление к труду с достойными заработками

Ситуация №3. Вы – руководитель крупной компании. Сегодня Ваш день посвящен отбору кандидата на должность начальника отдела рекламы. Вы должны провести собеседование с двумя прошедшими все испытания претендентами.

Первый кандидат предварительно прислал своё резюме, а также сопроводительное письмо, характеризующее его как отличного специалиста и человека, который заинтересован в работе именно в вашей компании. Второй претендент принес своё резюме лично, в тот момент, когда начался отбор кандидатов. К тому же, Вы знаете, что он отлично работает, так как Вам приходилось с ним работать ранее.

Как Вы построите структуру собеседования с каждым кандидатом и кому отдадите предпочтение?

Ответ. Проблема: отбор персонала- подбор кандидата на конкретную должность, исходя из сформулированных требований

Цель: построение структуры собеседования с целью выявления кандидата на должность начальника отдела рекламы

Решение: Построение структуры собеседования:

С первым – выявление цели, его перспективные идеи, что он может дать организации лично

Со вторым – выявления ухода с предыдущего места, чем он собирается заниматься, как самореализовываться в организации.

Ситуация №4. Наблюдая за работой своего подчинённого, Вы видите, что он не умеет планировать время, отводимое на выполнение поручений, в результате чего происходят срывы. Что следует предпринять в подобной ситуации?

Ответ. Проблема: Неумение планировать свои дела

Решение: Сесть вместе с подчинённым выявить ошибки планирования и попытаться устранить их.

Ситуация №5. Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившеюся ситуацию.Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают,что конечной её целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

Ответ. Проблема: Принятие решения наиболее приоритетного для организации

Цель: Построение чётко сформулированного единого решения, приоритетного для организации

Решение Р уководителю, выслушав все доводы, необходимо самому принять решения.

Уважаемые коллеги, выслушав все предлагаемые варианты проанализировав ситуацию, я пришёл к тому, что работа отдела сбыта является наиболее приоритетной для нашей организации. Так как деятельность нашей организации на прямую зависит от работы этого отдела. Я думаю, что данную ситуацию мы решили в пользу работников отдела сбыта. Я буду чётко прослеживать деятельность всех отделов и поэтому думаю, что дальнейшая работа будет осуществляться на единых согласованных действиях.

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу требующему

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома Вашего руководителя и без совещания с Вашими коллегами, дали распоряжение об отгрузке Вашей продукции совершенно новому потребителю, так как Вам была предложена выгодная цена за продукцию. Но Ваш новый партнер оказался «фирмой-невидимкой», и Вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб. В чем Ваша ошибка и как Вы построите свое объяснение с руководителем?

Вам, как руководителю, предлагают решение важной проблемы в более короткий срок, да еще в результате и получение прибыли, но сама реализация данного решения весьма рискованна. Как Вы поступите?

Вы – руководитель предприятия. Вам необходимо уехать в длительную командировку. Вместо Вас остаются два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достижения цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними существует конфликт.

Кого из них следует назначить старшим?

Вы поручаете важное задание компетентному, по Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг Вы узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как Вы поступите в этой ситуации?

Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому Вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу параллельно работает в другой фирме. Какое решение Вы примете в данной ситуации?

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной ее целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения. Как в данной ситуации поступить руководителю, чтобы принять правильное решение?

Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома Вашего руководителя и без совещания с Вашими коллегами, дали распоряжение об отгрузке Вашей продукции совершенно новому потребителю, так как Вам была предложена выгодная цена за продукцию. Но Ваш новый партнер оказался «фирмой-невидимкой», и Вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб. В чем Ваша ошибка и как Вы построите свое объяснение с руководителем?

Вам, как руководителю, предлагают решение важной проблемы в более короткий срок, да еще в результате и получение прибыли, но сама реализация данного решения весьма рискованна. Как Вы поступите?

Вы – руководитель предприятия. Вам необходимо уехать в длительную командировку. Вместо Вас остаются два заместителя. Первый хорошо работает в команде, но уклоняется от достижения цели, другой всегда добивается поставленной цели, но имеет трудности с делегированием полномочий. Между ними существует конфликт.

Кого из них следует назначить старшим?

Вы поручаете важное задание компетентному, по Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг Вы узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как Вы поступите в этой ситуации?

Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому Вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу параллельно работает в другой фирме. Какое решение Вы примете в данной ситуации?

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Ваш вышестоящий руководитель, минуя Вас, дает срочное здание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания, полученного Вами лично от директора. Ваш вышестоящий руководитель делает это уже не в первый раз, и Вы знаете о его натянутых отношениях с директором предприятия. Оба задания являются неотложными.

Вопросы:

1. В чем заключается проблема?

2. Какие альтернативы решения проблемы можно предложить?

3. Какое единственно верное решение Вы примете и почему?

Вы работаете начальником цеха. Во вторую рабочую смену один из вспомогательных рабочих Петр в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой рабочий Сергей, пытаясь по указанию мастера его отремонтировать, получил производственную травму. Утром молодой мастер Николай (работает второй год после окончания вуза) видел, как Петр и Сергей распивали спиртное, и сделал им замечание, но они его не послушались, ссылаясь на то, что у Петра день рождения.

Убыток от простоя оборудования и затрат на его ремонт составил 20 млн. рублей за смену. У Петра это был уже третий случай нарушения дисциплины за год. Сергей не имел правонарушений и числился хорошим рабочим.

Вопросы:

1. Кого Вы обвините в случившемся?

2. Какие возможные варианты решения проблемы можно предложить?

3. Какое единственно верное решение Вы примете в отношении Ваших подчиненных и почему?

Работники отдела сбыта и отдела рекламы не могут прийти к единому мнению по вопросу, требующему совместных усилий. Они приходят к руководителю и описывают ему сложившуюся ситуацию. Начинается длиннейшая дискуссия с убедительными аргументами с обеих сторон. Скоро все участники беседы понимают, что конечной целью является не выработка оптимального решения, а отстаивание собственной точки зрения.

Вопросы:

1. Как может развиваться дискуссия дальше?

2. Какие варианты может предложить руководитель, чтобы найти решение проблемы?

3. Какое единственно верное решение следует принять и почему?

Вы поручаете важное задание компетентному, по Вашему мнению, сотруднику. Но вдруг узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше.

Вопросы:

1. В чем заключается проблема?

2. Какие альтернативы решения проблемы можно предложить?

3. Какое единственно верное решение Вы примете и почему?

Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из Ваших рабочих испортил дорогостоящее оборудование. Виновник звонит Вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же ему теперь делать?

Вопросы:

1. Как Вы ответите на звонок?

2. Что Вы можете предложить сделать Вашему подчиненному?

3. Какие действия Вы сами можете предпринять?

4. Какое единственно верное решение Вы примете и почему?

Приняв на работу менеджера, Вы надеялись на более эффективную работу, но в результате разочарованы, так как он не соответствует одному из важнейших качеств менеджера – самодисциплине. Он не обязателен, не собран, не умеет отказывать, но, тем не менее, он отличный профессионал в своем деле.

Вопросы:

1. Какие варианты поведения возможны в отношении данного работника?

2. Какое единственно верное решение Вы примете и почему?

3. Как Вы построите беседу с подчиненным?

Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому Вы поручили разработку важного проекта, по этому же вопросу параллельно работает в другой фирме, что может существенно подорвать конкурентную позиции Вашей фирмы.

Вопросы:

1. В чем заключается проблема?

2. Какие альтернативы решения проблемы можно предложить?

3. Какое единственно верное решение Вы примете и почему?

На беседу к Вам пришел подчиненный, которому Вы поручили контролировать исполнение важного решения. Он утверждает, что не успевает одновременно со своей текущей работой следить за деятельностью других людей, и требует, чтобы за эту дополнительную работу ему выплатили премию. Вы твердо знаете, что основная деятельность данного сотрудника занимает у него менее половины всего рабочего времени .

Вопросы:

1. Справедливы ли требования работника?

2. В чем заключается проблема?

3. Какие альтернативы решения проблемы можно предложить?

4. Какое единственно верное решение Вы примете и почему?