Профессиональный отбор работников в организации включает этапы

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы; создание кадровой комиссии; формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в средствах массовой информации; медицинское обследование здоровья и работоспособности кандидатов; оценка кандидатов на психологическую устойчивость, анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;

комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка; заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность; утверждение в должности, заключение контракта; оформление и сдача в отдел кадров кадровых документов кандидата.

Подбором кадров занимаются все руководители от бри­гадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстанов­кой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и bjchc-теме управления во многом зависит эффективность работы орга­низации.

Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно. Отбор — это выделение кого-либо из общего числа. Отсюда и выражения: «отбор кандидатов на вакан­тную должность», «отбор сотрудников для продвижения по служ­бе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие ка­чества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделе­ниям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в орга­низации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, — с другой. При этом преследуются две цели: формирова­ние активно действующих трудовых коллективов в рамках струк­турных подразделений и создание условий для профессионально­го роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основы­ваются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и де­ловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

• установление возрастного ценза для различных категорий дол­жностей;

• определение продолжительности периода работы в одной дол­жности, на одном и том же участке работы;

• возможность изменения профессии или специальности, орга­низация систематического повышения квалификации;

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему исполь­зованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как за­стой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием че­ловека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

3.2. Отбор и найм персонала

Подбор и расстановка персонала обеспечивают эффективное за­мещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование слу­жебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оцен­ки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных ра­бочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабо­чего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и уволь­нение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слажен­ную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложно­сти выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:• равномерной и полной загрузки работников всех служб и под­разделений;• использования персонала в соответствии с профессией и ква­лификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязаннос­тей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);• обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;• обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качествен­ных результатов; закрепления за исполнителем работы, кото­рая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зави­симости от требований выполняемой работы.

Адаптация— это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Выделяют два направления адаптации:
• первичная;
• вторичная.

Под первичной адаптацией понимают процесс приспособления молодых сотрудников не имеющих опыта профессиональной деятельности. Как правило, речь идет о выпускниках учебных заведений.

Вторичная адаптация – это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

Основными задачами адаптации являются:

1. Уменьшение первоначальных издержек, обусловленных более низкой эффективностью работы нового сотрудника из-за незнания стандартов и специфики порученной ему работы.

2. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег для оказания помощи в процессе выполнения новым сотрудником должностных обязанностей.

3. Сокращение текучести кадров.

4. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

5. Развитие позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

В теоретическом и практическом планах выделяют два вида адаптации:
• производственная;
• внепроизводственная.

Рассмотрим классификацию основных видов адаптации:

Под профессиональным аспектом адаптации понимают постепенную доработку трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества) и формирование профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения работника к своей работе. Необходимость профессиональной адаптации обусловлена тем, что удовлетворенность трудом наступает только при достижении определенных результатов, которые невозможны без освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

Психофизиологический аспект адаптации – это приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда, к которым относят уровень монотонности и ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и др.).

Приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в трудовом коллективе относят к социально-психологической адаптации. При принятии сотрудником групповых норм поведения происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

На экономический аспект адаптации непосредственное влияние оказывает размер заработной платы сотрудника.

Состояние производственной и технологической дисциплины, степень готовности рабочего места к трудовому процессу и правила трудового распорядка влияют на санитарно-гигиеническую адаптацию сотрудника.

Во внепроизводственной адаптации выделяют следующие аспекты:
• адаптация к бытовым условиям;
• адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;
• адаптация в период отдыха.

С целью повышения эффективности процесса адаптации составляется 2 программы адаптации. В ходе проведения общей программы адаптации затрагиваются следующие вопросы:

1. Общее представление о компании:

2. Политика организации:

4. Дополнительные льготы:

3. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

4. Работник и его отношения с профсоюзом.

6. Экономические факторы:

Затем проводится специализированная программа адаптации, осуществляемая:

ü в форме бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок;

ü собеседований с непосредственным и вышестоящим руководителем.

В специализированной программе адаптации затрагиваются следующие вопросы:

1. Функции подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность.

3. Требуемая отчетность

4. Процедуры, правила, предписания

5. Представление сотрудников подразделения.

4. Деловая оценка персонала. Аттестация.

Деловая оценка — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям занимаемой должности.

Способы оценки:

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособносгь, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, слож­ность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие зани­маемому месту с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учи­тывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат.

studopedia.org — Студопедия.Орг — 2014-2024 год. Студопедия не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования (0.017 с) .

Этапы и процесс отбора персонала в организации

Кузьмина, Е. Р. Этапы и процесс отбора персонала в организации / Е. Р. Кузьмина. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 43 (229). — С. 240-242. — URL: https://moluch.ru/archive/229/53228/ (дата обращения: 05.02.2024).

Процесс отбора включает в себя знакомство с кандидатами, сбор и обработку информации о претендентах, оценку качеств и составление достоверных «портретов», происходит сопоставление фактических качеств с требованиями вакантной должности. В процесс отбора сотрудников входят определенные этапы. Ключевые этапы отбора персонала рассмотрены на рисунке 1.

Рис. 1. Этапы отбора персонала

Предварительный этап отбора предназначен выявить претендентов, которые смогут выполнить требуемые функции. Круг кандидатов сужается и формируется резерв. Далее анализирую анкеты, резюме, характеристики и рекомендации претендентов данного резерва. Главный недостаток этого этапа — это получение ограниченной информации о претендентах при помощи оценки документов.

Начальным этапом процесса отбора персонала считают предварительную беседу. Ключевой целью этой беседы является оценивание уровня подготовки кандидата, его коммуникационные навыки, личностные качества.

Лицам, которые проводят эту беседу, необходимо уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их задавать, слушать собеседника и предоставлять возможность показать себя, быть представительным. Эти лица должны знать организацию, условия и характер вакантной работы и давать полные, четко сформулированные ответы на вопросы кандидата. Оценка претендентов осуществляется по заранее выбранным критериям. Недостаток этого этапа — это ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

Далее претендент проходит на следующий этап отбора, где необходимо заполнить бланки заявления и анкеты. Этот этап называется анкетирование, и он необходим для отсева менее подходящих претендентов. А также необходимо определить круг факторов, которые нуждаются в детальном изучении и источники, из которых можно получить нужную информацию.

При анализе данных сопоставляется информация, предоставленная претендентом и должностные требования. Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

В анкете должно быть минимальное количество пунктов, и информация должна показывать производительность будущей работы претендента (информация о пошлой работе, складе ума, ситуации, с которыми претендент сталкивался на предыдущей работе и т. д.). Это необходимо для проведения оценки претендента. Вопросы в анкете нейтральные и предполагают любые ответы, не исключая возможности отказа ответа. А пункты вытекают один из другого.

Следующим этапом является интервью. Этот этап проводит непосредственно кадровый работник. Во время интервью необходимо получить подробную информацию о кандидате и предоставить возможность претенденту больше узнать о должностных обязанностях вакантной должности и о корпоративной культуре организации. На этом этапе необходимо не допустить ошибку, то есть нельзя придавать значение личной симпатии к претенденту. Необходимо провести полное тестирование потенциального кандидата, и если он не соответствует установленным должностным требованиям, то смело отказать ему в трудоустройстве.

Четвертый этап — это профессиональное тестирование. Этот метод используют, чтобы облегчить принятие решения по отбору. К разработке тестов на предмет оценке наличия способностей и склада ума, которые необходимы для того, чтобы эффективно выполнять работу на новом месте, прибегают психологи и специалисты по подбору персонала.

Анализ анкет, биографий и резюме — это довольно надежный источник информации о претенденте, ориентирующийся на прошлое, но он считается достаточно приблизительным. Анализ тестов — это надежный способ проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

Использование этого метода позволяет оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться и так далее. Формы тестов могут быть различны, как устные, так и письменные. Тест должны обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. А также целесообразно тестировать несколько раз в разные дни, так как это дает возможность сравнивать результаты. Важная особенность профессионального тестирования — отслеживание актуальности и соответствие нормам законодательства вопросов этого тестирования.

Следующий этап — это проверка рекомендаций и послужного списка. На этом этапе целесообразно обращение на места предыдущих работ, если превышает срок увольнения одного года. Однако возможно обращение к людям, с которыми претендент взаимодействовал по деловым вопросам. Сотрудникам по персоналу следует ознакомиться с рекомендациями, характеристиками, поощрениями и другими пунктами послужного списка.

Шестым этапом является медицинский осмотр. На данном этапе кандидаты проходят медицинский контроль и аппаратные исследования. Параметры это осмотра разработаны для определенных профессий.

Заключительным этапом процесса отбора персонала является принятие решения. На основании анализа происходит выбор наиболее подходящего претендента, принятие окончательного решения о найме и оформление необходимых документов.

К основным правилам окончательного отбора относят выбор наиболее пригодного претендента, обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Результатом отбора является назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

1. Бабосов, Е. М. Управление персоналом: учебное пособие для вузов / Е. М. Бабосов, Э. Г. Вайнилович, Е. С. Бабосова. — Минск: ТетраСистемс, 2012. — 288 с.
2. Дейнека, А. В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К о », 2017. — 288 с.
3. Рогожин, М. Ю. Организация управления персоналом предприятия: учебно-практическое пособие / М. Ю. Рогожин. — М-Берлин: Директ-Медиа, 2014. — 223 с.

Основные термины (генерируются автоматически): претендент, этап, анкета, вакантная должность, кандидат, послужной список, принятие решения, профессиональное тестирование, склад ума.

Профессиональный отбор персонала организации. Рекрутинг персонала. Понятие профессионального соответствия. Методы определения профессионального соотвестствия

Подбор персонала или рекрутинг (англ. recruiting) — это бизнес-процесс, являющийся одной из основных обязанностей HR-менеджеров или рекрутеров. Также подбор персонала — основная услуга, предлагаемаякадровыми агентствами и специализированными интернет-сайтами по поиску персонала.

Профессиональный процесс подбора персонала включает, как правило, следующие этапы [3, 4]:

1. Определение целей и принятие решений о необходимости подбора персонала на вакантную должность.

2. Описание функциональных обязанностей и разработка формализованных требований к претенденту.

3. Определение методов поиска претендентов, объявление вакансии.

4. Анализ резюме, отзывов и рекомендаций претендентов, их формализация.

5. Проведение первичного собеседования с претендентами и анкетирование претендентов.

6. Оценка профессиональных и личностных качеств (испытания), отбор кандидатов на вакансию.

7. Проведение медицинского осмотра (при необходимости в соответствии с установленными требованиями).

8. Проведение итогового собеседования с кандидатами.

9. Проверка резюме, отзывов, рекомендаций и анкетных данных кандидатов.

10. Принятие решения о приеме специалиста на работу.

Не всегда есть необходимость проводить все десять описанных выше этапов подбора персонала. Однако, чем тщательнее и профессиональнее осуществляется поиск и отбор персонала, тем выше будет отдача от его работы.

Отбор персонала является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы интервьюеру), но и о корпоративной культуре этой организации. Сделать выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д.

Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

В качестве интервьюеров, как правило, выступают рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется набор.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

 По схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

 Слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

 Не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка

Ступень 6. Медицинский осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения

Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение о работе требует особого внимания, особенно в том, что касается следующих аспектов:

 предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга;

 следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия;

 кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например, с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами;

 любое условие должно быть четко сформулировано;

 следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом.

Если он просит предоставить ему время на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.

Если кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить все ранее оговоренные условия найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта.

Понятие профессионального соответствия. Пути преодоления конфликта личных качеств человека и требований профессиональной деятельности, достижения соответствия между ними весьма разнообразны — это и профессиональный отбор, и подбор людей на рабочие посты, и подбор профессии для определенного человека, обучение, формирование профессионально важных (профессионально ценных) личных качеств, изменение средств и условий труда, формирование индивидуального стиля деятельности и т.п. [там же, с. 105-106]. Но какой бы путь достижения указанного соответствия не был выбран, мы всегда должны обладать возможностью оценивать направление движения, удаляемся или приближаемся к намеченной цели. Для этого необходимо иметь, с одной стороны, психологическое описание профессиональной деятельности как важнейшей составляющей профессиограммы (иногда ее называют психограммой), а с другой — описание профессионально значимых психологических особенностей данного человека.

Существует система требований человека к профессиональной деятельности, и в процессе профессионального становления личности эти требования не только удовлетворяются, но и уточняются, изменяются и развиваются, как, впрочем, и требования профессии к личности.

Наиболее развернутую характеристику субъекта труда как некоторого целого в разнотипных профессиях, а также его познавательной и исполнительной сфер (гнозиса и праксиса) дает Е.А. Климов [1995]. Основными понятиями, задающими синтетическое описание и одновременно оценку субъекта с точки зрения взаимного соответствия требований профессии к человеку и человека к профессии являются «профессиональная пригодность» и «готовность к труду» [Развитие и диагностика, 1991].

Сопоставительный анализ этих понятий показывает, что для изучения стадии вхождения в профессию, этапа выбора профессии и начальных периодов профессионального становления более адекватным является понятие готовности, поскольку профессиональная пригодность фиксирует определенный уровень уже сложившегося соответствия индивидуальных данных требованиям профессии и предполагает наличие у человека профессиональных знаний, умений, навыков, т.е. определенный уровень профессионального мастерства [Левитов Н.Д., 1928].

Так же трактуется профпригодность и в современной психологии труда. Е.А. Климов отмечает, что профпригодность не может существовать до включения в трудовую деятельность и только в самой этой деятельности складывается [1996, с. 107]. Поэтому нельзя диагностировать профессиональную пригодность у человека только выбирающего профессию или желающего сменить ее. В этом случае более адекватно говорить о готовности к той или иной деятельности, в том смысле, в каком говорят о степени готовности дошкольника к школьному обучению [Гуткина Н.И., 1993; Шадриков В.Д., 1994 и др.].

Методы определения профессионального соотвестствия.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Метод оценки по решающей ситуации

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях — «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок

Основан на использовании «решающих ситуаций» (См. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

— профессиональный и жизненный опыт;

— отношение к профессиональной деятельности

— профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

— отношение к работе на фирме;

— самооценка возможностей, здоровья;

— семейное положение, отношения в семье;

— формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки».

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судий.

Независимые члены комиссии — 6-7 человек — задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

— квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

— психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

— физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей).

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Отбор персонала: методы, рекомендации, этапы

Отбор кадров — на этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-профессиональная пригодность. Используются методы — профотбор; собеседования; испытания. Собеседования до сих пор являются наиболее распространенным методом отбора кадров.

Но исследования выявили ряд факторов, которые снижают эффективность собеседования как инструмента отбора кадров, например, принимается субъективное решение о кандидате на основе сравнения его с лицом, с которым уже проводилось собеседование (если предыдущий собеседник выглядел «плохо», то последующий посредственный кандидат будет выглядеть на его фоне уже «хорошо»); или предпочтение отдают кандидатам, внешний вид, манеры которых напоминают проводящему собеседование его собственные качества.

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. найдите взаимопонимание с кандидатом, дайте возможность ему чувствовать себя свободно;
2. входе собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе;
3. не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю информацию;
4. подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут предлагаться кандидатам.

Более объективное решение о выборе подходящего кандидата принимается в результате профотбора.

Отбор персонала является весьма ответственным этапом. Каждая организация подходит к его проведению исходя из своих целей и возможностей. В связи с этим имеетсмысл ознакомиться с различными подходами, методами, процедурами, инструментарием отбора.

Отбор кадров — это процесс изучения профессиональных и деловых качеств претендента с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности; оценка кандидатов из привлеченного резерва на соответствие требованиям; выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации. Это процедура затратная и сложная, осуществляется она поэтапно.

Решение при отборе обычно принимается после прохождения нескольких ступеней.

1. Предварительный отбор, беседа.
2. Заполнение бланка, автобиография, анкетирование.
3. Беседа по найму, собеседование.
4. Тесты по найму.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие окончательного решения.

За фазой поиска следует предварительный отбор кандидатов: отсев неподходящих кандидатов на основании документов (по полу, возрасту, профилю образования); дифференциация остальных кандидатов по профессиональному признаку (например, быстрота реакции), личному положению (например, семейное положение); проведение собеседований с целью определения системы ценностей и предпочтений кандидата; составление «профилей личности» (сильные и слабые стороны кандидатов).

После предварительного отбора начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов.

Определим ценность и особенности наиболее часто встречающихся на практике методов отбора.

Анализ анкетных данных (автобиография, анкета).

При оценке кандидатуры менеджера, специалиста большое значение придается жизненному опыту, который тесно связан с продолжительностью непрерывного стажа работы. Именно под этим углом изучается биография. Основными аспектами анализа обычно являются: семейные отношения, характер образования, физические данные, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Полученная информация позволяет кадровой службе систематизировать события и ситуации из профессиональной и частных областей, например, успехи в обучении, спортивные успехи, профессиональные мотивы перехода с одной работы на другую. Информация пригодна для предварительного отбора и «округления оценки». Большинство кадровых специалистов склоняются к единой структуре автобиографии, содержащей следующие позиции:

• фамилия, имя, отчество;
• место жительства;
• дата и место рождения;
• семейное положение;
• школьное образование (оценки в аттестате);
• профессиональное образование (приложение к диплому);
• работа по профессии;
• профессиональный опыт и профессиональные способности;
• повышение квалификации, знание языков.

Многие предпочитают табличную форму: слева — дата, справа — событие. Новые образцы деловой биографии предполагают обратный хронологический порядок в образовании и опыте работы (от последующих событий к предыдущим).

Анкетирование. Позволяет больше узнать о предыдущем опыте работы, профессиональных склонностях и интересах, личных увлечениях и интересах. Типовыми для всех форм анкет являются следующие группы вопросов:

• индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение и т.д.);
• образование (школы, колледжи, университеты, вечерние классы и т.д.);
• карьера (предыдущие места работы, зарплата);
• состояние здоровья;
• интересы и увлечения в свободное время;
• сведения, почему кандидат хочет получить именно эту работу, его предложения;
• имена поручителей.

Есть разные фирменные формы анкет, есть анкеты для впервые нанимающихся и тех, кто уже работал в данном профессиональном направлении. Существуют чересчур развернутые анкеты. Однако специалисты считают, что использование подобных анкет в отечественной практике должно иметь разумные ограничения, чтобы не допускать вторжения в личную жизнь человека.

Количество пунктов в анкете должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, шире всего выясняющую эффективность будущего труда претендента. Информация может касаться прошлой работы, особенностей склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но, чтобы на этой основе можно было провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны, предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого, по правилам логики.

Собеседование (интервью) было, есть и будет основным методом отбора кандидатов. Суть его — активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности.

Цель интервью — оценка профессионально важных деловых и личных качеств кандидата, а именно:

• профессиональные знания и опыт работы;
• степень заинтересованности в данной работе;
• активность жизненной позиции или пассивность;
• целеустремленность и готовность работать с максимальной отдачей;
• степень самостоятельности в принятии решений и ответственность за результаты своей работы;
• стремление к лидерству, способность руководить и готовность подчиняться;
• уровень интеллектуальной активности, способность творчески подходить к решению проблем;
• готовность рисковать или излишняя осторожность;
• степень самокритичности и объективности оценок;
• честность и порядочность;
• умение хорошо говорить и слушать;
• внешность и манера поведения.

Какую бы форму ни принимало собеседование, оно всегда имеет четыре главные задачи:

1. собрать подробную информацию о кандидате с целью принятия решения о трудоустройстве;
2. дать кандидату всю открытую информацию о работе;
3. решить, сможет ли кандидат вписаться в сложившийся коллектив;
4. в случае принятия кандидата подтвердить правильность сделанного им выбора.

Собеседование может принимать различную форму.

1. Беседа по схеме. Проводится по строго определенной схеме. Есть стандартный блок со списком вопросов и, как правило, набором ответов, из каких кандидат должен сделать свой выбор.
2. Слабо формализованная беседа. Заранее готовится только круг основных вопросов, а детали выясняются входе собеседования.
3. Беседа не по схеме. Заранее подготавливается только список тем, которых необходимо коснуться в ходе беседы, а иногда и этого не делается.

Наиболее известной формой собеседования является план «семи пунктов», позволяющий выявить:

1. физические характеристики — здоровье, внешность, манеры;
2. образование и опыт;
3. интеллект — способность быстро схватывать суть проблемы;
4. способность к физическому, умственному труду, устной речи,счету;
5. интересы — любые, которые как-то характеризуют личность кандидата;
6. диспозиции, т.е. распределение ценностных качеств — лидерство, чувство ответственности, общительность;
7. личное восприятие — влияние будущей работы наличную жизнь.

Оценка кандидату должна быть сделана непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия исчезнет, и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Для оценки кандидата используется стандартная форма.

Образец такой формы.

Ф.И.О.
Кандидат на замещение (название должности). Собеседование проведено (Ф.И.О. и должность сотрудника)
1. Опыт работы Выше ср. Среди. Ниже среди.

Комментарии:
2. Образование Выше ср. Среди. Ниже среди.

Комментарии:

3. Личные характеристики
3.1. Зрелость Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.2. Лидерство Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.3. Групповая работа Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.4. Аналитические способности Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.5. Уверенность в себе Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.6. Ориентированность на интересы клиента Выше ср. Среди. Ниже среди.
3.7. Коммуникабельность Выше ср. Среди. Ниже среди.

ОБЩАЯ ОЦЕНКА Выше ср. Среди. Ниже среди.

Комментарии:

Предложение. (Рекомендовать принять на работу.

Рекомендовать для следующего собеседования . Рассмотреть как кандидата на другую должность. Отказать. )

Подпись

Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который и принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Отборочное собеседование, несмотря на его широкую распространенность, не является идеальным методом. Интервьюерами допускаются типичные ошибки, которые наглядно видны при проведении деловых игр. Так, они формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое примеряютк кандидатам, не оценивая их по действительным достоинствам. Зачастую мнение о кандидате складывается уже в самом начале собеседования: внешний вид претендента и его поведение оказываются причиной предубеждения и т.п.

Собеседование требует навыков и умений, которые совершенствуются в результате их систематического использования. Наиболее важными являются: умение ставить вопросы, контролировать ход беседы в желаемом направлении, умение слушать, составлять суждение.

Тестирование
При отборе претендентов, особенно на руководящие должности, внимание должно уделяться также оценке качеств и черт характера, присущих работнику как личности: какие именно качества определяют эффективность и результативность работы менеджера, какие из этих качеств являются врожденными, насколько они универсальны и каковы специфические требования, предъявляемые к конкретной управленческой должности.

Психологические исследования личностных характеристик привели к все более широкому распространению в управленческой практике тестирования как наиболее формализованного метода проверки кандидатов.

При приеме на работу чаще всего используются три типа тестов:

• тесты на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера и др. М ногие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические особенности данной организации и должности;
• тесты, на общий уровень развития интеллекта и других способностей. Содержат словесные, числовые и пространственные задания;
• тесты на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Тест может применяться с двоякой целью:

1. для отбора претендентов, имеющих вероятные шансы на успех;
2. отсева претендентов (в отношении которых анализ позволяет заранее сделать вывод о несоответствии требованиям должности или профессии).

В большинстве случаев тесты являются более надежными и достоверными в прогнозе негативных результатов. В современной практике они используются как инструмент первоначального отсева и ограничения круга претендентов, тогда как окончательный выбор делается с использованием менее формальных методов.

На основе анализа полученных результатов руководитель может выбрать кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций компании, а также значимости вакантной должности может потребоваться несколько собеседований с руководителем, прежде чем будет принято соответствующее решение.

В последнее время все большее распространение получает практика приема с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность которого зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, но может быть уволен по окончании срока без каких-либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и определяет его потенциальные возможности. Для получения более объективных результатов руководителю подразделения рекомендуется, помимо контрольных функций, готовить свою итоговую оценку работе кандидата в конце испытательного периода. Это станет основой для окончательного решения — принять или не принять испытуемого на постоянную работу.

Необходимо выделить также используемый при отборе руководящих кадров метод оценочных центров, который практикуется во всех развитых странах. Он применяется крупными компаниями, если нужно осуществить выбор из группы кандидатов, обычно молодых, не имеющих достаточного опыта работы в определенных должностях. С его помощью и стремятся определить потенциал кандидата.

Стандартная процедура оценки управленческих способностей кандидата на руководящую должность по трехдневной программе включает три методических процедуры.

Первая процедура состоит из пяти деловых игр:

1. выполнение управленческих действий;
2. обсуждение проблемы в малой группе;
3. принятие решения;
4. предъявление разработанного проекта;
5. подготовка делового письма.

Вторая процедура — заполнение бланков психометрических тестов на оценку общих способностей и личностные тесты.

Третья процедура — оценка каждого испытуемого своими коллегами по специальным бланкам: лидер или коллега.

Оценка и организация испытаний осуществляются экспертами, психологами. По завершении испытаний накаждого кандидата составляется заключение относительно его управленческих способностей, уровня подготовленности к занятию соответствующей должности и конкретных предложений по развитию управленческих навыков.

Получив признание бизнесменов, описанный метод, по всей вероятности, будет распространяться еще шире. Его преимущества:

1. экзаменаторы и испытуемые не связаны отношениями «начальник — подчиненный», поэтому оценка может быть более объективной;
2. вместо анализа деятельности в прошлом, изучается поведение кандидата в специально моделируемой обстановке;
3. тестовые упражнения стандартны, каждый кандидат имеет равные шансы добиться высоких результатов;
4. деловые оценочные игры имитируют вполне конкретные аспекты управленческой деятельности, заключение является вполне обоснованным;
5. предлагаемые тестовые упражнения и деловые игры дают возможность испытуемым полностью проявить свои способности, что нередко является затруднительным в реальной служебной обстановке.

Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве поручителей, позволит уточнить, чем конкретно и с каким успехом кандидат занимался на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой ныне работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями по адресу предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента запрашивают документы, которые дают определенную информацию о нем. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, можно посоветовать заручиться характеристиками с прежнего места работы кандидата и образовательного учреждения.

Характеристики широко практикуются во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. Важно иметь в виду, откуда предоставлены рекомендации и как они оформлены.

Солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому дается рекомендация. Рекомендация оформляется со всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на его статус. Если эта фигура известна и почитаема в кругах специалистов, то его рекомендация будет более основательной.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки и отбора кандидатов:

Качественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и отбору новых сотрудников рассчитывается по формуле:

• где Кн — качество набранных работников, %.
• Рк — усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
• Пр — процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
• Ор — процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;
• Ч — общее число показателей, учтенных при расчете.

Профотбор — это система мероприятий, позволяющих выявить людей, которые по своим индивидуальным качествам наиболее пригодны к обучению и эффективному выполнению профессиональной деятельности по определенной специальности.

В процессе профотбора выделяют несколько этапов. На первом этапе важное значение принадлежит разработке и составлению психограмм, т.е. описанию психологических характеристик, необходимых при выполнении профессиональных обязанностей.

В психо грамму входят также требования, предъявляемые профессиональной деятельностью к психическим процессам (восприятию, памяти, воображению, мышлению), психическим состояниям (усталости, апатии, стрессу, депрессии), вниманию как состоянию сознания, эмоциональным и волевым характеристикам. При подборе кадров целесообразно ориентироваться не на отдельные, парциальные характеристики психики, а на черты личности как целостные образования, как ее системные свойства.

Нередко руководители считают только свои личностные особенности в наибольшей мере соответствующими содержанию работы и ситуации. Соответственно, подбор они осуществляют с ориентацией на свои методы работы и личностные свойства. Уже в этом подходе может быть заложена причина систематических промахов, недостатков в подборе и расстановке кадров.

Как правило, результативнее осуществляют подбор кадров лица, обладающие способностью самокритично оценивать свои методы работы и личностные качества. В этом случае важнейшим принципом решения кадровых вопросов становится принцип компенсации. Реализуя его, можно создать стройный ансамбль управления, из лиц, обладающих различными достоинствами. В целом такой ансамбль в большей мере соответствует решаемым профессиональным задачам, чем один, пусть даже универсально одаренный человек.

Важно определить один или несколько интегральных показателей, характеризующих способности человека по выполнению наиболее ответственных сторон профессиональной деятельности. Например, для машиниста тепловоза — способность человека сохранять в условиях длительного монотонного воздействия высокий уровень готовности к экстренным действиям, бдительность, а для водителя — психофизиологические качества, наиболее сильно влияющие на безопасность движения: внимательность, быстрота ориентировки и предвидения.

Второй этап отбора включает выбор психодиагностических методов исследования, в том числе тестов, в наибольшей степени характеризующих те психические процессы и профессиональные действия, в отношении которых надлежит оценивать профессиональную пригодность. К психодиагностическим методикам и тестам предъявляются следующие требования:

1. прогностическая ценность методики — характеризует возможность методики, теста выявлять различия в психофизиологических функциях у лиц с разным уровнем профессиональной подготовленности;
2. надежность методики — характеризует стабильность результатов, получаемых с ее помощью при повторных исследованиях качеств одного и того же человека;
3. дифференцированность методики — означает, что каждая методика должна оценивать строго определенную функцию психики человека.

Существуют самые различные тесты, например тесты для выявления интересов, склонностей, предпочитаемых форм деятельности, тесты для установления принадлежности человека к тому или иному психологическому типу или типу нервной системы, темперамента; тесты для выявления уровня развития определенных способностей памяти, мышления, внимания, восприятия, для выявления одаренности.

Следующий этап отбора предполагает психологический прогноз успешности обучения и последующей деятельности на основе сопоставления сведений о требованиях профессии к человеку и полученных психодиагностических данных, с акцентом на оценку личностных характеристик; о возможности целенаправленного совершенствования и компенсации профессионально значимых качеств (с учетом времени, отводимого на обучение); вероятность адаптации к профессии, не исключающей появления экстремальных ситуаций и воздействий.

Выделяют два типа профессиональной пригодности: абсолютную (к профессиям такого рода, где требуются специальные способности) и относительную (к профессиям, овладение которыми доступно практически для любого здорового человека). Оценивая профпригодность, в профотборе иногда ориентируются прежде всего на поиск лиц с высоким уровнем развития психологических качеств, наиболее важных для достижения успеха в обучении и выполнении профессиональной деятельности (подход по максимуму). Порой более эффективным является иной подход, когда стараются главным образом выявить лиц с низкими показателями по профессионально важным качествам (подход по минимуму), с ними приходится расстаться.

Порядок отбора сотрудников

Грамотный отбор и подбор персонала организации включает следующие этапы:

1. Анкетирование, предоставление автобиографических сведений, анализ послужного списка.Кандидаты, прошедшие процедуру предварительного отбора, по установленной в учреждении форме заполняют анкеты, резюме. Кадровые специалисты анализируют трудовую деятельность соискателей на предыдущих местах работы и готовят дополнительные вопросы. Возможно, понадобятся рекомендации и отзывы от прежнего руководства. В особенности если речь идет о вакансиях управленца, бухгалтера.
2. Собеседование.Набор и отбор персонала организации на этапе собеседования позволяет получить сведения о моральных, деловых, личностных качествах кандидата. В процессе беседы под пристальное внимание специалиста по кадрам попадают стиль одежды собеседника, умение держаться, осанка, опрятность, культура поведения, манеры, речь, навыки правильно формулировать и выражать мысли, умение слушать и вести конструктивный диалог. По результатам собеседования из числа соискателей отпадает еще несколько человек, и остаются только те, кто соответствует формальным требованиям той или иной вакансии.
3. Освидетельствование на предмет профессиональной пригодности.Процедура проводится в процессе найма нового сотрудника. Освидетельствование на профпригодность на некоторых предприятиях организовывается также и на постоянной основе для уже работающего персонала. Делают это при аттестации, отборе в кадровый резерв для последующего выдвижения кандидатуры на повышение. Положительные результаты обследования на профпригодность подтверждают, что соискатель в силу наличия у него определенных качеств может занимать предлагаемую должность.
4. Медицинский осмотр.Система отбора персонала в организации обязательно подразумевает прохождение соискателем медицинской комиссии для ряда профессий и должностей. Это условие определено статьей 213 ТК РФ. В ходе медосмотра кандидат получает врачебное заключение, на основании которого работодатель имеет представление о состоянии здоровья претендента. Медицинское заключение повышает вероятность того, что сотрудник в ближайшем будущем не получит травму или профессиональное заболевание, а его физические возможности позволяют заниматься выбранным видом деятельности.
5. Принятие решения о приеме на работу либо отказ соискателю.Многоэтапная организация процесса отбора персонала позволила получить максимум сведений о кандидатах. Работодатель имеет возможность выбрать лучшего среди нескольких претендентов. После принятия окончательного решения о приеме на работу готовится приказ о найме соискателя, заключается трудовой контракт. Кандидаты, которые не прошли отбор, могут навсегда распрощаться с работодателем либо при своем согласии попасть в кадровый резерв компании.

Почему рекрутеры недовольны соискателями, а соискатели — рекрутерами

Кажется, взаимным упрекам на интернет-форумах нет конца — рекрутеры недовольны кандидатами, а кандидаты то и дело возмущаются поведением HR-менеджеров. В чем причины этого противостояния и как сделать рекрутера своим другом, […]

Как показывает практика, дорог не сам подарок, а то, как его преподнесут. Достаточно выбрать классические и недорогие подарки на 23 февраля до 500 руб., но уделить больше внимания уникальности дизайна и упаковки, […]

Комментариев пока нет, но вы можете стать первым

Источник: osnovap.ru

Профессиональный отбор персонала

Профессиональный отбор кадров в организации является одним из наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы: создание кадровой комиссии; формирование требований к рабочим местам; объявление о конкурсе в средствах массовой информации; медицинское обследование кандидатов; оценка психологической устойчивости кандидатов; анализ увлечений и вредных привычек кандидатов; комплексная оценка кандидатов по рейтингу и формирование окончательного списка; заключение кадровой комиссии по выбору кандидатуры на вакантную должность; утверждение в должности, заключение трудового договора; оформление и сдача в отдел кадров (ОК) кадровых документов кандидата.

Перечень типовых документов для приема и оформления на работу на предприятие:

• • листок по учету кадров (резюме);
• • личное заявление о приеме на работу;
• • трудовая книжка;
• • рекомендательное письмо (характеристика);
• • копия документа об образовании;
• • фотографии сотрудника;
• • бизнес-план работы в должности (для руководителя).

После оформления перечисленных кадровых документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления, тем больше должны быть детализация и достоверность оценки. На это обычно уходит 2—3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются остальные документы: приказ о приеме на работу; контракт сотрудника; должностная инструкция; договор о полной материальной ответственности (для материально ответственных лиц); акт приемки-передачи рабочего места (материальных ценностей).

Регламент «Порядок приема персонала в организацию» приведен в табл. 3.3.

Регламент «Порядок приема персонала в организацию»

Мероприятия

Должностные

Объявление о наличии вакантных мест (газеты, радио,телевидение)

За 1 месяц до освобождения рабочего места или введения новой штатной единицы

Зам. директора, инспектор ОК, секретарь- референт

Рекламные объявления, штатное расписание,расчет потребности в кадрах

Предоставление документов на кадровую комиссию

За 3 дня до заседания

Личное заявление, листок по учету кадров, документ об образовании, рекомендательное письмо

В день проведения собеседования

Кадровая комиссия: зам. директора, юрисконсульт, инспектор Ок, начальник службы безопасности

Протокол заседания кадровой комиссии, личные дела сотрудников, отчет о проведении собеседования

Оценка работников, прошедших кадровую комиссию (собеседование)

В течение недели со дня проведения кадровой комиссии

Начальник ОК, руководитель, юрисконсульт, инспектор ОК, врач-терапевт, социолог, психолог

Оценка работника: психологический портрет, медицинская справка, тесты на профессиональную пригодность

Оформление документов, необходимых для приема на работу

В день приема на работу

Зам. директора, руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт

Приказ о приеме на временную работу (с испытательным сроком), трудовая книжка, трудовой договор, должностная инструкция

Получение рабочего места и изучение внутренних документов предприятия

В течение недели после приема на работу

Руководитель подразделения, инспектор ОК, бухгалтер, юрисконсульт

Договор о материальной ответственности, документы для служебного пользования, акт приемки-передачи рабочего места

Прием на работу с испытательным сроком

Проведение испытательного срока (от 2 недель до 6 месяцев)

Зам. директора, руководитель подразделения, инспектор ОК, юрисконсульт

Приказ о приеме на работу с испытательным сроком

• Тест «Оценка подбора персонала»

Ответьте на следующие вопросы (табл. 3.4) «да» или «нет», проставляя на листе бумаги ответы: 1 — «да», 2 — «нет», 3 — «да» и т.д. Время, отводимое на выполнение теста, — 5 мин.

1. Есть ли у вас план подбора персонала на следующий год с расчетом потребности и затрат на персонал?

2. Действительно ли вы нуждаетесь в найме новых сотрудников?

3. Рассматриваете ли вы альтернативные кандидатуры при найме?

4. Есть ли у вас должностные инструкции для каждой вакантной должности, включая вашу собственную деятельность?

5. Имеете ли вы модели рабочих мест на все вакантные должности?

6. В разработке модели рабочего места участвуют все члены кадровой комиссии?

7. Составляете ли вы перечень требований, которым должны отвечать кандидаты на занятие должностей, на основе модели рабочего места?

8. Выбираете ли вы метод найма персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями организации?

9. Если вы даете рекламные объявления о приеме на работу, то привлекают ли они нужных вам людей?

10. Пользуетесь ли вы услугами кадровых агентств?

11. Пользуетесь ли вы услугами центров занятости населения?

12. В вашей организации не принято нанимать родственников, знакомых и друзей?

13. Знаете ли вы статьи ТК РФ, связанные с отбором персонала и приемом на работу?

14. Действительно ли вы требуете от кандидата заполнения вступительных анкет «Вакансия» и предоставления резюме (автобиографии)?

15. Требуете ли вы от кандидата предоставления рекомендательных писем (которые впоследствии проверяете)?

16. Проводители вы социально-психологическое тестирование кандидатов?

17. Выбираете ли вы метод отбора кадров в соответствии со спецификой их будущей работы (например, проверка знаний и умений, оценочные задания и др.)?

18. Действительно ли вы выделяете достаточно времени для собеседований с кандидатами, заранее готовите вопросы для собеседований и внимательно выслушиваете ответы?

19. Знаете ли вы все необходимые документы для приема на работу?

20. Стараетесь ли вы оставить большую часть сотрудников после прохождения испытательного срока?

• • Ключ теста. Подсчитайте количество ответов «да» и присвойте каждому по 1 баллу. При наличии определенного количества ответов «да» можно сделать следующие выводы о системе профотбора персонала:

• 16 и более — отлично: от 12 до 15 — хорошо: от 8 до 11 — удовлетворительно:

• — до 7 — неудовлетворительно.

Основное назначение приведенного теста состоит в том, чтобы привлечь ваше внимание к проблемам, с которыми вы столкнетесь, если захотите, чтобы у вас работали только подходящие люди. Кроме того, этот перечень подчеркивает опасность неформализованного подхода к найму. Многие ответы будут зависеть от размеров организации и конкретных видов работ, на которые вы набирали сотрудников в прошлом. Если вы впервые нанимаете новых сотрудников, вернитесь к данному тесту после изучения гл. 3.

Даже если вы занимались наймом работников прежде, то примите во внимание, что при этом одинаково важно тщательно оценить необходимость в найме, выбрать подходящие методы найма, определить отборочные критерии и методы и обеспечить соответствие действующему законодательству.

Если ваша организация предпочитает использовать внештатных работников или работников, занятых неполный рабочий день, то вам сначала придется решить, нужен ли сотрудник, занятый полную рабочую неделю, или нет, а затем сделать выбор между договором о найме (с занятостью полную или неполную рабочую неделю) и договором о предоставлении услуг (для внештатных работников, агентов и др.). Если вы отнесетесь к какой-либо части этого процесса без должного внимания, то тем самым увеличите риск неудачи в найме и отборе персонала.

Собеседование

Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу. К нему важно серьезно подготовиться и знать известные методы его проведения.

Британский метод основан на личной беседе членов кадровой комиссии с кандидатом и анализе качеств кандидатов, их родственников, рекомендателей.

Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей или политиков.

Американский метод сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию с использованием компьютерных технологий и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке.

Китайский метод основан на проведении письменных экзаменов и имеет исторические традиции со времен династии Мин. Кандидаты пишут ряд сочинений и поэм, доказывая свое знание классической литературы и истории, владение хорошим стилем и слогом письма.

Число кандидатов, приглашаемых для собеседования, зависит в определенной степени оттого, сколько времени выделено на его проведение. Главная цель — обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Эту задачу нужно решать систематически и использовать подготовленный ранее набор «минимальных» и «идеальных» критериев для принятия решения. Если модель рабочего места составляется заранее, то в нее необходимо включить как общие, так и узкопрофессиональные требования.

Традиционно число кандидатов в окончательном списке должно быть не более 5. Обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми можно эффективно проводить собеседования в течение рабочего дня с учетом временных потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у вас не будет даже 5 заявлений, но вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов вам не подошел, то следует снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые вами требования к кандидатам.

В состав комиссии по собеседованию небольшой организации входят: директор предприятия, начальник отдела кадров, юрисконсульт, социальный психолог, руководитель подразделения, в которое принимается кандидат.

Приведенная в табл. 3.5 анкета собеседования содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам.

Анкета «Собеседование с кандидатом на должность»

Набор и отбор персонала

Прием на работу является важным событием и для сотрудника, и для руководителя. Прием включает в себя процессы набора кадров и последующего отбора. Набор персонала подразумевает множество действий и механизмов, которыми пользуется организация для того, чтобы привлечь на работу кандидатов. Кандидаты должны обладать достаточным уровнем знаний и должной квалификацией, а также возможностями, которые требуются для того, чтобы вместе с другими сотрудниками и компанией достигать организационных целей.

Цель набора персонала состоит в том, чтобы компания смогла создать своеобразный резерв кандидатов на все рабочие и вакантные места организации. Регулярно в компаниях происходят организационные и кадровые изменения, и поэтому на каждую должность должны быть «запасной» кандидат, который сможет в требуемый период вступить в должность и начать исполнять свои обязательства. Обстоятельства, по которым требуется новый сотрудник, могут быть разными:

Статья: Набор и отбор персонала

Найди решение своей задачи среди 1 000 000 ответов

1. Увольнение прежнего сотрудника;
2. Перемещение с одной должности на другую;
3. Выход сотрудника на пенсию;
4. Декретный отпуск сотрулдницы;
5. Окончание сроков действия контрактов;
6. Изменение направлений и характера деятельности компании в целом и в частности ее отдельных подразделений.

Когда набор только начинается, служба персонала исходит из определенной оптимальной численности персонала. Очень важно, чтобы конкретными задачами занималось конкретное количество сотрудников, поскольку компания рассчитывает не только их нагрузку, но и оптимальный объем заработной платы. Чтобы нанять сотрудника, руководитель должен определить, какими обязанностями он наделит новичка, каковы индивидуальные и групповые характеристики рабочей деятельности, в которую он будет вовлечен.

Знания об обязанностях и будущей деятельности сотрудника являются значимым аспектом в управлении их деятельностью и в управлении персоналом в целом. Без анализа содержания работы невозможно реализовать основные функции, связанные с управлением. Поэтому в вакансиях всегда указываются основные требования, обозначаются ожидания, связанные с профессиональными и личностными качествами потенциальных сотрудников и их опытом работы. Специалистами подготавливается пакет документов, где они излагают основные соображения относительно планирования рабочей силы и в целом идею того, нуждается ли в данный период времени организация в новых сотрудниках.

Начинай год правильно
Выигрывай призы на сумму 400 000 ₽

Важно учитывать, что при наборе и отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию и должность. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. Во взаимовыгодном сотрудничестве можно удовлетворить потребности обеих сторон, но самое главное – это актуализировать требования и соотнести их с тем, что предлагают кандидаты. Кстати, следует обратить внимание, что набор персонала осуществляется только тем человеком, который имеет точное представление о характере трудовой деятельности, квалификации и качествах претендента. Эта часть – весьма важная, поскольку она играет значимую роль в предварительной подготовке и наборе персонала, и влияет на окончательный выбор в пользу того или иного кандидата.

Источники набора персонала бывают разные, но специалисты делят их на две категории:

Внутренние источники – это сотрудники, которые уже работают в организации. Иногда они могут отлично справляться с другими обязанностями, и поэтому их привлекают к работе с другими видами информации. Соответственно, они с одной должности переводятся в штат другого подразделения.

Основными внешними источниками являются учебные заведения и смежные фирмы и организации (со смежным профилем), организации, которые ориентированы на трудоустройство и поиск новых сотрудников. Также внешними источниками являются прежние сотрудники, которые ушли из компании по собственному желанию, но в дальнейшем приняли решение вновь вернуться и продолжить трудовую деятельность.

Особенности отбора персонала организации

Когда компания производит набор персонала, то это значит, что впереди кандидатов ждет ряд тестов и испытания, конкурс, а после этого один или несколько самых достойных будут приняты на работу. В процессе отбора специалисты проводят изучение профессиональных и психологических качеств потенциальных сотрудников. Основная целя – это установить, пригоден ли сотрудник для выполнения обязанностей на рабочем месте, соответствует ли уровень его квалификации выдвигаемым требованиям.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Отбор нельзя назвать изолированной функцией. Он связан с иными функциями управления персоналом, и поэтому считается очень ответственным периодом в деятельности по общему управлению персоналом. В отборе следует выделять несколько последовательных этапов.

Первый этап – оформление биографических и анкетных данных каждого претендента. Второй этап подразумевает анализ рекомендаций и послужного списка претендента. Анализируется предыдущий опыт работы, личностные характеристики и профессиональные качества сотрудника. Определяется уровень его достижений на предыдущем месте работы, а также в рамках повышения квалификации.

На третьем этапе проводится собеседование, в ходе которого диагностируются профессиональные, деловые и личностные качества претендента. Обязателен медицинский контроль, поскольку некоторые виды деятельности обязывают выбирать исключительно здоровых сотрудников. Далее руководители проводят анализ результатов испытаний и выносят заключение о профессиональной пригодности. Как следствие – принятие решения о найме на работу или отказе.

Определение 1

Отбор персонала – это особый процесс, посредством которого компания из числа набранных претендентов выбирает человека или нескольких людей, наилучшим образом соответствующих вакантному месту и определенным условиям труда.