Продвижение работника по ступеням служебной линии или после смены занятий это

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, расширение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Есть и такое определение: под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении трудовой жизни, а также восприятие человеком этих этапов. Таким образом, карьера имеет как объективную, так и субъективную сторону. Различают карьеру профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец,уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера — это последовательная смена работником стадий в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера, как принято считать, реализуется в следующих направлениях:

• вертикальное, т.е. подъем на более высокую ступень структурной иерархии; чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;
• горизонтальное — это перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (руководитель программы, временная целевая группа и т.п.), либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой ступени с адекватным изменением вознаграждения;
• центростремительное — это продвижение к ядру, к руководству организации, что является весьма привлекательным для сотрудников; выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, в доверительных обращениях и отдельных важных поручениях руководства, приглашениях на встречи и совещания.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов, когда человек удовлетворяет различные свои потребности.

Факторами успешной карьеры могут быть: благоприятный случай, рациональный подход к выбору направления; возможности, предоставляемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Процесс планирования индивидуальной карьеры начинается с выявления своих запросов, интересов, потенциальных возможностей. На этой основе с учетом перспектив организации и объективных личных данных формулируются основные цели карьеры.

Основой планирования карьеры часто становится так называемая карьерограмма. Этот документ, составляемый на 5—10 лет, содержит, с одной стороны, обязательства администрации по горизонтальному и вертикальному перемещению работника, а с другой — его обязательства повышать уровень образования, квалификации, профессионального мастерства. Для высшего уровня управления карьерограмма имеет сложную структуру.

3.7. Управление деловой карьерой

Планирование карьеры состоит в определении целей карьеры и путей, ведущих к ее достижению. Пути представляют собой последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации (курсы, стажировки и др.).

Развитием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана. Развитие карьеры создает определенные преимущества для самого работника и для организации.

Преимущества для сотрудника:

• более высокая степень удовлетворенности работой в организации, предоставившей ему возможность профессионального роста, повышения уровня жизни;
• более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
• возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
• повышение конкурентоспособности на рынке труда. Преимущества для организации:
• наличие целенаправленных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;
• определение потребностей в профессиональном обучении на основе планов развития карьеры отдельных сотрудников;
• выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности.

Работа с кадровым резервом.
Резерв для замещения руководящих должностей — особо подобранные группы руководителей и специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших целевой отбор. При подготовке резерва большинство организаций выделяет две группы:

• преемников или дублеров — это кандидаты на замещение руководящих должностей, готовые к работе на этих должностях в настоящий момент или в ближайшем времени;
• молодых сотрудников с лидерским потенциалом — это люди, которые в перспективе (через 10—15 лет) могут занять руководящие должности в организации.

Предполагаются ступени: отбор кандидатов; подготовка планов развития; реализация планов подготовки преемников; оценка их успехов; назначение на должность.

Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и завершается на возрастной отметке 25 лет. За этот период молодой человек может сменить несколько видов работ в поисках той деятельности, которая удовлетворяет его запросам и отвечает его возможностям.

Если таковая находится, начинается процесс самоутверждения как личности, человек заботится о безопасности существования.

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет, от 25 до 30. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, продолжается самоутверждение, появляется потребность независимости. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения обычно длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости. В этот период уже меньше уделяется внимания удовлетворению потребности в безопасности, усилия сосредоточены на увеличении объемов оплаты труда, на заботе о здоровье.

Этап сохранения и приумножения накопленного опыта достойным трудом продолжается от 45 до 55 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, может быть подъем на новые служебные ступени.

Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации).

Этап завершения роста длится от 55 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу.

В это время идут активные поиски достойной смены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворения от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и подобным людям достигают высшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся использовать другие источники дохода, которые бы заменили им заработную плату в данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем, пенсионном этапе карьера в организации (виде деятельности) завершена. Открывается возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были прежде недоступны или являлись хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Уважение к себе и собратьям-пенсионерам столь же стабильно. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы остаются постоянной заботой о других источниках дохода.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить.

Управляя карьерой в процессе работы, необходимо помнить следующие правила: не терять времени на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделаться нужным инициативному, оперативному руководителю, расширять свои знания, приобретать новые навыки; готовиться занять более высокооплачиваемую должность, которая может стать вакантной. Всегда актуален призыв: познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры (родителей, членов семьи, друзей); составляйте планы на сутки и на неделю, оставляя место для любимых занятий; помните, все в жизни меняется: вы, ваши знания и навыки, рынок, организация, окружающая среда. Правильно принять эти изменения — важное для карьеры качество; ваши решения в области карьеры практически всегда являются компромиссом между желаниями и реальностью, между вашими интересами и интересами организации; нельзя жить только прошлым: во-первых, прошлое отражается в нашей памяти уже не таким, каким оно было, во-вторых, прошлое не вернешь; увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо; думайте об организации как о рынке труда, но не забывайте о внешнем рынке труда, не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, промежуточных мест, ситуаций в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Установлено, оптимальный срок пребывания на одном руководящем посту четыре года. Перемещение же в должности по горизонтали или вертикали не позволяют кривым активности и заинтересованности опускаться, и они вновь начинают движение вверх. Работая долгое время в одной должности, работник ограничивает свой кругозор рамками этого участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащаться передовыми методами и формами, его работа превращается в шаблон, штамп. И наоборот, сменивший не одно место работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям, новому окружению. Добавим, японцы в отношении инженерно-технических работников и руководителей отказались от пожизненной системы найма, поняв, что американская практика целесообразней.

Продвижение работников по службе внутри организации

Служебное продвижение работников внутри организации является од­ним из факторов, который позволяет заинтересовать перспективных и талан­тливых работников, повысить уровень их трудовой мотивации, а также обес­печить организацию высококвалифицированными кадрами, формирующими идеологию и ценности данной организации.

Служебно-профессиональное продвижение персонала — это повышение суще­ствующего статуса работника вследствие расширения и углубления его про­фессиональных знаний и навыков и приобретения необходимого опыта работы.

Служебное продвижение сотрудников происходит вследствие замещения открывающихся вакансий своими, «выращенными» в данной организации, кадрами. Осуществлять карьерный рост сотрудников позволяют грамотно выстроенные программы обучения персонала, а также правильная оценка и расстановка кадров в организации.

Существует два вида продвижения по службе:

■ продвижение по ступеням квалификационного роста характерно для ра­ботников-исполнителей и заключается в повышении квалификационно­го уровня и приобретении более высокого разряда и категории;

■ продвижение по иерархической лестницесвойственно работникам-руково­дителям. Этот вид продвижения предполагает приобретение новых зна­ний и качеств, позволяющих занять более высокую должность.

Отношение к продвижению работников по службе всегда отражает кадровую политику организации. При активной кадровой политике, на­правленной на создание сплоченного и квалифицированного коллектива, система профессионального продвижения служит средством соединения интересов работника с интересами организации, так как создает условия для реализации возможностей и потребностей работников. Наиболее рас­пространенной формой продвижения по службе является построение дело­вой карьеры.

Деловая карьера — это совокупность должностей, которые занимал и за­нимает сотрудник (фактическая карьера), и должностей, которые он мо­жет и хочет занять (плановая карьера).

Построение карьеры — это осознанный процесс продвижения по ступе­ням роста. Для осуществления карьерного роста необходимо приобретение знаний, опыта, связей, а также понимание своей личностной направленно­сти и созвучного ей вида деятельности.

Личностная направленность может быть различной:

■ реалистическая — люди с такой ориентацией выбирают работу, требу­ющую определенных навыков, они, как правило, тяготеют к конкрет­ной деятельности и связанными с ней профессиями;

■ исследовательская — у людей, деятельность которых опирается на при­менение научных знаний, оценки результатов каких-либо исследований;

■ артистическая — у тех, кто способен выразить свою индивидуальность и эмоции;

■ социальная — ориентированность на межличностное общение.

Каждый человек наделен теми или иными способностями, но реализо­вать их можно только при наличии соответствующих внешних условий. Рас­познать, к какому виду деятельности имеются наклонности у работника и помочь раскрыть их — задача руководства организации и службы персона­ла. Эта работа требует определенных усилий и времени, но при успешном ее выполнении результат оправдывает затраты, так как организация получает заинтересованных, квалифицированных сотрудников, которые преданы сво­ей работе и общим целям.

Деятельность по построению карьеры и служебному продвижению работ­ников можно разделить на следующие этапы:

■ планирование карьеры работников организации;

■ консультирование по вопросам построения личной карьеры;

■ поддержка карьерного роста со стороны руководства и службы персонала.

Планирование карьеры осуществляется на основании кадровой потребно­сти организации и оценки возможности тех или иных работников занять вакантные должности. Работа эта включает в себя анализ способностей и возможности работника занять новую должность и проведение его обучения, если это необходимо. При оценке сотрудника нужно учитывать не только те качества, которые позволяют ему хорошо справляться с настоящими обязан­ностями, но и наличие качеств и способностей, требующихся для новой, пред­полагаемой должности. Планирование карьеры сотрудников — задача руко­водства организации и службы персонала.

Консультирование осуществляется специалистами кадровой службы и специалистами более высокой квалификации. В ходе консультирования ока­зывается методическая и практическая помощь в освоении новых навыков и должностных обязанностей.

Поддержка карьерного роста заключается в разработке программ обуче­ния, предлагаемых персоналу, психологическом консультировании, направ­ленном на раскрытие индивидуальных способностей и предотвращение карь­ерного кризиса, в продвижении по службе. Главную роль на этом этапе иг­рает служба персонала.

Планируя и осуществляя карьерный рост работников, необходимо учи­тывать периоды трудовой деятельности, которые они проходят. Каждому периоду свойственны свои цели и задачи, которые ставит перед собой чело­век, и от этого зависит, к чему он будет стремиться в своей профессиональ­ной деятельности.

Условно весь трудовой путь можно разделить на следу­ющие этапы:

■ предварительный этап — включает в себя период обучения в средних и высших учебных заведениях, длится он приблизительно до 25 лет. В те­чение этого времени происходит поиск вида деятельности, который бы соответствовал личностным потребностям, при этом возможна смена различных направлений, определение своей профессиональной реализа­ции;

■ этап становления — составляет примерно 5 лет и заканчивается к 30 годам. В этот период приобретаются необходимые навыки, квалификация, происходит профессиональное самоутверждение. Как правило, в этот период времени у человека появляется семья и возникает потреб­ность в увеличении материального достатка и независимости, важное значение начинает иметь стабильность;

■ этап продвижения — с 30 до 45 лет, характеризуется наличием богатого опыта работы, стремлением к развитию и продвижению по службе. В этот период растет потребность в независимости, начинается самовы­ражение личности и открытие творческого потенциала. Все усилия на­правляются на достижение более высокого статуса и увеличение материального благосостояния;

■ этап сохранения — длится до 60 лет, действия человека направляются
на закрепление достигнутых результатов. Квалификация и мастерство
достигают своего пика, возникает необходимость передать свои знания
молодежи. Период характеризуется достижением зрелости и самовыражения. Интересы продолжают быть направлены на укреп­ление благосостояния, но могут направляться к другим источникам до­хода — долевое участие в прибыли, вложение своих средств в ругие организации.

Учет возрастных потребностей работников помогает правильно опреде­лить направление построения их карьерного роста и способствует более эф­фективному использованию кадрового потенциала организации.

Дата добавления: 2018-02-28 ; просмотров: 6976 ; Мы поможем в написании вашей работы!

Служебно-профессиональное продвижение

Карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии, или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни человека. Любая карьера делается ради чего-то, и таким образом имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относится следующее:

1. автономия;
2. функциональная компетентность;
3. безопасность и стабильность;
4. управляющая компетентность;
5. предпринимательская креативность;
6. потребность в первенстве;
7. стиль жизни;
8. материальное благосостояние;
9. обеспечение здоровых условий.

1. профессиональная – характеризуется тем, что конкретный сотрудник в профессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: от обучения, поступления на работу, профессиональный рост, уход на пенсию.
2. внутриорганизационная – последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации – вертикальная, горизонтальная, центростремительная к ядру, руководству организации.

1. подготовительный 18-22 года обучение.
2. адаптационный 23-30 лет поступление на работу

стабилизационный 30-40 лет одни достигнут своего пика на этому этапе роста навсегда остаются на должности младших руководителей или специалистов. А для других открывается возможность продвижения выше по служебной лестнице.

Консолидация карьеры. 40-50 лет. Отсутствие перспектив продвижения приводит большинство людей к кризису середины жизни. Дальнейшее продвижение в должности не возможно – начинают искать пути приспособления к новой ситуации и решть как жить дальше.

Этап зрелости – 50-60 лет. В этот период появляются консервативные тенденции. Возникает необходимость передачи своих знаний, опыта и мастерства молодому поколению. Для руководителей высоких рангов на этом этапе необходимо своевременно подобрать для себя должности иои вид деятельности с учетом своих реальных сил, опыта и знания.

Завершающий этап наступает как правило после 60 лет – является подготовкой ухода на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних желательно его осуществииь как можно раньше – с момента возникновения у них соответствующего юридического права. Для других – полных физических и духовных сил – как можно позже.

Понятия служебно-профессиональное продвижение и карьера являются близкими но не одинаковыми. СПП – предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, должностей, рабочих мест, положений в коллектьиве, которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней, должностей, рабочих мест …..

Совпадение между ними на практике происходит довольно редко и является скорее исключением чем правилом. СПП подразделяется на 5 этапов:

1. работа со студентами старших курсов
2. работа с молодыми специалистами
3. работа с линейными руководителями нижнего звена
4. работа с руководителями среднего звена
5. работа с линейными руководителями высшего звена.

Деловая карьера: ступени роста менеджера

Планирование деловой карьеры — необходимый элемент технологии самоменеджмента, в том числе руководителя образовательного учреждения, а также немаловажное направление кадрового менеджмента.

Деловая карьера — продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении всей жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности, исходя из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым им должностным положением.

Поскольку эти решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.

В книге «Как правильно выбрать и построить деловую карьеру» О. Зайцева дает простой и универсальный инструмент, позволяющий самостоятельно оценить свои основные интересы, потребности и способности для того, чтобы правильно выбрать для себя профессию или сделать удачным свой следующий карьерный шаг [49]. Но, как отмечалось ранее, общие рекомендации не в состоянии отразить всей специфики некоторых профессий, в том числе педагога.

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Должностной и профессиональный рост персонала и руководителей образовательных учреждений имеет свою специфику, которая не присуща бизнес- менеджерам.

Предлагаемая технология планирования карьеры разработана на основе изучения соответствующей литературы, опыта работы в этом направлении образовательных учреждений.

Карьеру — траекторию своего служебного движения — человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри — и вне организационной реальности и главное — со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

• 1. Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
• 2. Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
• 0 вертикальной карьеры — должностной рост;
• 0 горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
• 0 центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений [8].

Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (табл. 10) [157].

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии:

• 1. Традиция — вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев.
• 2. Случай — выбор произошел случайно в силу некоего события.

• 3. Долг — выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми.
• 4. Целевой выбор — выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения.

Ориентация на манипулирование инструментами и механизмами

Ориентация на поиск

Ориентация на эмоциональные проявления, самопрезентацию

Ориентация на взаимодействие с людьми

Ориентация на влияние на людей

Ориентация на манипулирование данными, информацией

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры (временной период развития личности) и фазы развития профессионала (периоды овладения деятельностью).

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

• 1) оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора и вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь нет, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;
• 2) адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь, приверженности профессии и осваивающий ее;

• 3) адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;
• 4) интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с профессиональными основными функциями;
• 5) мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи;
• 6) авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;
• 7) наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками.

Карьерограмма — это перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены в табл. 11.

Мероприятия по планированию карьеры

Мероприятия по планированию карьеры

Первичная ориентация и выбор профессии Выбор организации и должности Ориентация в организации Оценка перспектив и проектирование роста Реализация роста

Менеджер по персоналу

Оценка при приеме на работу Определение на рабочее место Оценка труда и потенциала сотрудников Отбор в резерв Дополнительная подготовка Программы работы с резервом Продвижение Новый цикл планирования

Окончание табл. 11

Непосредственный руководитель (линейный менеджер)

Оценка результатов труда Оценка мотивации

Организация профессионального развития Предложения по стимулированию Предложения по росту

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными.

Среди объективных условий карьеры:

• 1) высшая точка карьеры — высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;
• 2) длина карьеры — количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;
• 3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;
• 4) показатель потенциальной мобильности — отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизацион- ная карьера может быть перспективной или тупиковой — у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации:

• 1. Подсистема исполнителей — содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.
• 2. Подсистема работ — содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации.
• 3. Подсистема информационного обеспечения управления — объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей.

Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации.

В современных условиях нехватки специалистов на рынке труда организациям необходимо уделять особое внимание формированию кадрового резерва и планированию карьеры своих сотрудников, так как правильное использование внутреннего кадрового потенциала становится более выгодным. Привлечение персонала извне связано с необходимостью включения нового сотрудника в корпоративную культуру, обязательной доподготовки сотрудника к началу работы в организации, а также дополнительные финансовые расходы.

Наличие кадрового резерва подготовленных специалистов позволяет организации значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь повышает мотивацию сотрудников и способствует повышению их работоспособности.

Процедуры планирования карьеры помогают и организации, и персоналу удовлетворять как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста. Если карьерный рост сотрудника связан с организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами предприятия и содействует его успешной работе, поскольку его собственный профессиональный рост находится в прямой зависимости от успехов фирмы.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путём профессионального роста. Она бывает вертикальной, предполагающей должностной рост, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой занятий и подчас профессии. Совмещение двух этих подходов делает так называемую ступенчатую карьеру.

Иными словами, успех в карьере можно рассматривать как с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, так и с точки зрения овладения определённой профессией, составляющими её навыками и знаниями.

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путём сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создаётся почва для развития внутриличност- ного конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

В. Р. Веснин [27] в работе «Основы менеджмента» отмечает, что движущий мотив карьеры получил название «якоря». Именно исходя из него, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. Выделяется несколько типов «якорей» (по В. Р. Веснину).

• 1. Автономия. Человеком движет стремление добиться независимости, чтобы получить возможность делать всё по-своему. В рамках организации такую возможность предоставляет либо высокая должность, либо статус, либо авторитет и заслуги, с которыми все вынуждены считаться.
• 2. Технико-функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своём деле и уметь решать сложные проблемы. В конкретной деятельности он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.
• 3. Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить своё положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.
• 4. Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.
• 5. Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, одним словом — заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры — обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.
• 6. Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.
• 7. Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например, получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, её увлекательность, разнообразие.

В деловой карьере можно выделить несколько этапов: подготовительный, адаптационный, стабилизационный, консолидации, зрелости, завершающий. В. Р. Веснин рассматривает их на примере деловой карьеры менеджера.

Подготовительный (18-22 года) связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьера начинается с момента зачисления выпускника в штат организации, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста.

На адаптационном этапе (23-30 лет) происходит вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпадать с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создала все необходимые предпосылки.

Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя, а не «тёплое место» в аппарате. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в то же время не является ключевой, в результате чего возможные неудачи начинающего руководителя не наносят организации большого ущерба, а у него не отбивают желание к продвижению вперёд. Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и его нужно как можно быстрее продвигать вперёд или наоборот — вернуть к исполнению обязанностей специалиста.

В рамках стабилизационного этапа карьеры (30-40 лет) происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни, достигнув пика карьеры, навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице. Но все к концу этого периода становятся профессионалами, до тонкостей познавшими свою работу.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как жить дальше. Принятие такого решения означает переход к этапу консолидации карьеры, приходящемуся на возрастной интервал 40-50 лет.

Для лиц, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, здесь, в сущности, изменений не происходит. Они продолжают с интервалом в несколько лет (оптимально — не более 6-7, ибо затем начинают проявляться консервативные тенденции) продвигаться по служебной лестнице. При этом те, кто обладает более решительным характером, продолжают карьеру линейных руководителей, а менее решительным, но более вдумчивым — штабных. Другие осваивают новые сферы деятельности и переходят к «горизонтальной карьере».

В возрасте 50-60 лет в деловой карьере наступает этап зрелости, на котором они могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодёжи.

Наконец, завершающим этапом карьеры, наступающим после 60 лет, является подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних категорий лиц его желательно осуществлять как можно раньше с момента возникновения у них соответствующего юридического права; для других, полных физических и духовных сил, — как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

В большинстве западных фирм обязательным является планирование деловой карьеры сотрудников. Этот процесс начинается с изучения ими себя, собственных потребностей и стремлений (желаемых должности, уровня доходов и т. п.), на основе чего с учётом перспектив организации, отрасли, в которой она функционирует, объективных личных данных и пр. формулируются основные её цели. Затем самостоятельно или с помощью руководителя составляются альтернативные варианты продвижения по службе как в собственной фирме, так и за её пределами.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• 1) руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;
• 2) главные и ведущие специалисты;
• 3) специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• 4) молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Работа с резервом предполагает такие этапы, как: анализ потребности в резерве; формирование и составление списка резерва, подготовку кандидатов.

СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ, КАК АКТИВНЫЙ СПОСОБ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В статье рассматривается важность продвижения деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, как активного метода развития карьеры сотрудников организации. Рассмотрены основные понятия служебно-профессионального продвижения , ключевым способом продвижения карьеры рассматривается ротация сотрудников. Предложены мероприятия для эффективного продвижения карьеры в виде внедрения регламентирующих документов о ротации кадров и стратегического планирования развития карьеры сотрудников.The article discusses the importance of promoting a business career and service and professional advancement, as an active method of career employees of the organization. The basic concepts of service and professional advancement, the key way to promote career rotation considered employees. The measures for the effective promotion of a career in the form of the introduction of regulations on rotation of personnel and strategic planning career development of staff.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Тополь Е.А.

АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Управление деловой карьерой персонала как ключевое направление кадровой политики организации
Специфика построения карьеры государственными гражданскими служащими
Деловая карьера специалиста по физической культуре и спорту
Карьерный подход к профессиональному развитию офицера
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ, КАК АКТИВНЫЙ СПОСОБ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ»

Тополь Е.А. студент бакалавриата 4 курс, Институт управления кафедра Управления персоналом Научный руководитель: Третьякова Л.А.

НИУ БелГу Россия, г. Белгород СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ, КАК АКТИВНЫЙ СПОСОБ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ SERVICE AND PROFESSIONAL ADVANCEMENT, AS AN ACTIVE WAY TO CAREER DEVELOPMENT

В статье рассматривается важность продвижения деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, как активного метода развития карьеры сотрудников организации. Рассмотрены основные понятия служебно-профессионального продвижения, ключевым способом продвижения карьеры рассматривается ротация сотрудников. Предложены мероприятия для эффективного продвижения карьеры в виде внедрения регламентирующих документов о ротации кадров и стратегического планирования развития карьеры сотрудников.

The article discusses the importance of promoting a business career and service and professional advancement, as an active method of career employees of the organization. The basic concepts of service and professional advancement, the key way to promote career rotation considered employees. The measures for the effective promotion of a career in the form of the introduction of regulations on rotation ofpersonnel and strategic planning career development of staff.

Ключевые слова: карьера, служебно-профессиональное продвижение, развитие, управление персоналом, ротация, менеджмент, career service and professional promotion, development, personnel management, management, human resources management.

Основополагающими звеньями в кадровой политике являются управленческие решения о структурированном распределении персонала по соответствующим уровням и включают в себя планирование и развитие деловой карьеры всех сотрудников организации. Центральные обязанности HR-менеджеров состоят во внимании к развитию профессионального мастерства своих подопечных и служебно-профессиональному продвижению кадрового состава. С изменениями деятельности и организационной структуры организации подвергаются изменениям количественные и качественные показатели кадрового состава. Таким образом, в интересах сотрудников забота о собственном продвижении по карьерной лестнице и достижение главных целей своей деловой карьеры, в том числе методы достижения поставленной цели.

Каждый человек за свое время проработал не в одной организации, и сменил не одну должность. Сотрудник, заботившийся о своем развитии и

развитием своей карьеры, что имеет тесную связь, старается не сидеть на одном месте, без повышения. Каждый человек проводя самоанализ складывает мнение о своих профессиональных качествах и о своем уровне знаний, умений и навыков, что в последствии и приводит к тому, что работник чувствует свой застой на одном месте и прилагает усилия для своего продвижения и профессионального роста.

Планирование карьеры и служебное продвижение персонала обязаны строиться на основе общего участия рабочих и руководства в организации процесса постоянного, непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности. Для развития карьеры сотрудника должны вовлекаться все службы, касающиеся деятельности данного работника. То есть развитием карьеры должен заниматься работник не только индивидуально, но и вовлекать вышестоящих руководителей и отдел управления персоналом.

Деловая карьера в настоящее время является объектом управления и направляется к совокупности мероприятий, которые осуществляет кадровая служба и консалтинговые фирмы, позволяющие работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Это связанно с тем, что большая часть сотрудников не заинтересована в служебно-профессиональном продвижении и обычно относится к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались вышестоящие органы и начальство. Поэтому во многих организациях обязательным является планирование деловой карьеры, т.е. определение путей, ведущих к достижению ее цели.

Пассивное отношение к своей карьере и своему продвижению по карьерной лестнице актуально для России. Совершенствование человеческих ресурсов на уровне организации возможна при изменении кадровой политики по отношению к нанятому персоналу. Без изменения отношения к личному составу организации менеджеры не смогут добиться изменений и эффективности проводимых мероприятий. В качестве основы управления штатом должна рассматриваться такая политика развития персонала, которая предполагает творческую, организационную, ораторскую реализацию личности и управление деловой карьерой сотрудников.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая сотруднику последовательность различных ступеней, которые он после проведенных мероприятий по повышению квалификации или переобучению способен пройти.

Работа по служебно-профессиональному продвижению составляет часть системы управления персоналом организации. Система служебно-профессионального продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к

высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

В инновационных организациях в последнее время получили распространение так называемые «лестницы продвижения» или «двойные лестницы карьеры», которые предполагают возможность альтернативного продвижения либо по административной лестнице, либо по научной, исходя из способностей и пожеланий персонала. В рамках одной организации сотрудник имеет еще две возможности перемещений: в рамках традиционной и в рамках инновационной деятельности.

Вариантами таких перемещений могут быть занятие руководящей должности в своем подразделении, участие в проектных мероприятиях в качестве участника или руководителя, переход в другой проект, более интересный и значимый в новом статусе и т.п.

В инновационных организациях используют новый метод развития системы горизонтальных передвижений. Происходит переход от индивидуальных форм организации деятельности к коллективному. Перспективной системой мотивирования и стимулирования персонала становится нематериальная, в соответствии с интересами и потребностями сотрудников.

Под горизонтальным перемещением подразумевается ротация кадров, которая представляет собой, как правило, плановый процесс перемещения работников в структуре предприятия как в рамках одной должности, так и в группе смежных должностей.

Профессиональному продвижению рабочих могут способствовать освоение новой профессии в области квалифицированного и высококвалифицированного труда, обучение на курсах переподготовки или повышения квалификации, повышение профессионального мастерства за счет овладения смежными специальностями, повышение образования без отрыва от производства в вечерних профтехучилищах, университетах и колледжах.

В современных организациях необходимо внедрять обязательную регламентацию системы служебно-профессионального продвижения и ротацию персонала, для надежности и эффективной работы по управлению персоналом. Это приведет к повышению мотивированности сотрудников организации к достижению результатов, развитию работника и его профессиональных и личностных аспектов.

1.Резник, С.Д. Управление личной карьерой. Учебное пособие /С.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С.

Резник. — М.: Логос, 2005.

2.Кларин, М.В. Планирование развития карьеры /М.В. Кларин //Кадры. -2000. — № 2

Понятие и условия формирования карьеры

Служебно-профессиональное продвижение — серия поступательных вертикальных и горизонтальных перемеще­ний по различным должностям, способствующая развитию организации и лич­ности (должностей, рабочих мест, положений в коллективе).

Исходными данными для организации движения персонала являются:

≈ философия предприятия;

≈ модели служебной карьеры;

≈ штатное расписание и должностные инструкции;

≈ приказы директора и решение аттестационной комиссии;

≈ личные дела и трудовые договоры сотрудников.

Система служебно-профессионального продвижения — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организаци­ях. Различают два вида должностного продвижения: продвиже­ние специалиста и продвижение руководителя (функциональных и линейных ру­ководителей).

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее ме­сто (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения харак­тера труда.

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабо­чему месту.

Деловая карьера представляет собой продвижение работника по ступеням служебной иерархии или последовательную смену заня­тий на протяжении его трудовой жизни.

Объективные условия, влияющие на продвижение по службе:

1) высшая точка карьеры — высший пост в конкретной организации;

2) длина карьеры — количество позиций на пути от первой до высшей;

3) показатель уровня позиции — отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, на иерархическом уровне нахождения индивидуума в данный момент;

4) показатель потенциальной мобильности — отношение за определенный период времени числа вакансий на следующем уровне иерархии к числу лиц на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В практике управленческой деятельности встречается множест­во определений понятия карьеры.

Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьера — это субъективно осознанные собственные суждения о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом, это последовательность профессиональ­ных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека.

Карьера — это процесс профессионального роста человека, рос­та его влияния, власти, авторитета, статуса в среде, выраженный в его продвижении по ступеням иерархии, квалификационной лест­ницы, вознаграждения, престижа.

В современной теории управления чело­веческими ресурсами под карьерой принято понимать индиви­дуально осознанные изменения позиции и поведения человека, связанные с относящимся к работе производственным опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

Из приведенных вариантов определения карьеры следует, что:

во-первых, карьера включает внутреннюю позицию и поведение самого работ­ника,

во-вторых, она есть поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей роста, связан­ных с его экономической деятельностью,

в-третьих, жизнь че­ловека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, ока­зывают значительное влияние на деловую карьеру, являясь час­тью карьеры каждого работника.

На формирование карьеры влияют две группы усло­вий: объективные — не зависящие от чело­века, и субъективные.

Объективные условия формирования карьеры можно разде­лить на:

~ общие — особые требования к профессии;

~ социально-экономические — связанны с изменением форм собственности;

~ кризисные условия — повышенный риск, угро­жающий жизни;

~ кадровые — отсутствует система кадровой работы.

Субъективные условия зависят от самого человека. Так, на­пример, Джон Л. Голланд считает, что выбор карьеры есть выражение личности, а не случайное событие, где играет роль «шанс», достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой ра­боты.

Изучая вопрос карьеры Голланд пришел к мнению, что каждый человек в определенной степени относится к одному из шести типов личности:

♦ реалистический — это человек, предпочитающий деятель­ность, связанную с манипуляциями инструментами и механизма­ми, — машинист;

♦ исследовательский — такой человек предпочитает быть ана­литиком, любознательным, методичным и точным — ученый-иссле­дователь;

♦ артистический — это человек экспрессивный, оригинальный, внутренне сосредоточенный — декоратор;

♦ социальный — этот человек любит работать вместе и, помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую, — школьный консультант;

♦ предпринимательский — человек, который любит деятель­ность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей, — адвокат;

♦ конвенциональный — любит систематическое манипулиро­вание данными, записями, репродуцирование материалов — бух­галтер.

Один тип доминирует, но человек использует стратегии двух и более типов.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Служебно-профессиональное продвижение персонала в организации

Служебно-профессиональное продвижение персонала – это комплекс мероприятий, направленных на планомерное заполнение вакантных рабочих мест преимущественно за счет ресурсов внутреннего рынка труда, формирование относительно стабильного трудового коллектива, развитие способности работников сохранять и преумножать человеческий капитал. Понятия “служебно-профессиональное продвижение” и “карьера” являются близкими, но не тождественными. Служебно-профессиональное продвижение – это предполагаемая организацией последовательность различных должностей, рабочих мест, положений в коллективе, которую работник потенциально может пройти. Под карьерой понимают фактическую последовательность занимаемых ступеней в иерархии управления организацией, которую достиг конкретный работник. Совпадение служебно-профессионального продвижения и фактической карьер реально происходит крайне редко.

Внутрипрофессиональную форму продвижения связывают с повышением профессионального мастерства и квалификационного разряда, с освоением смежных профессий. Такой вид продвижения обеспечивает комплектование штабов организации работниками требуемых уровней квалификации в соответствии со стратегией рыночного развития организации, повышение удовлетворенности работников своим трудом, более эффективное использование рабочего времени, рост производительности труда.

Межпрофессиональная форма продвижения предполагает смену профессий с целью освоения новой, более сложной, или переход в другую профессиональную область приблизительно равной сложности, что позволяет работнику получить доступ к рабочим местам разного функционального назначения. Такая форма продвижения способствует формированию стабильного трудового коллектива, сокращению текучести кадров, развитию коллективных форм совместной деятельности.

Линейно-функциональная форма продвижения способствует заполнению квалифицированным персоналом вакансий должностей или линейных и функциональных руководителей различных уровней управления. При формировании системы такого продвижения необходимо учитывать, что работник, продвигаясь вверх по служебной лестнице, достигает в результате уровня личной компетенции. У такого работника начинает наблюдаться синдром “плато карьеры”, т.е. вероятность успеха в развитии карьеры резко снижается. По этой причине не всякое вертикальное перемещение отвечает интересам работника, так как часто оно усиливает “принцип Питера”, который состоит в признании необходимости прекращения движения вверх по служебной лестнице в связи с достижением предела компетентности работника.

Социальная форма продвижения связана с изменением социального статуса работника при переходе из одной категории персонала в другую.

Служебно-профессиональное продвижение основано на реализации ряда принципов:

— последовательного, планомерного, непрерывного движения работника организации от низших ступеней профессиональной квалификации к высшим;

— равенства возможностей, т.е. условий и критериев для всех претендентов на продвижение с точки зрения их образовательного уровня, стажа профессиональной деятельности, профессиональных ожиданий, деловых и личностных качеств;

— преемственности продвижения, который предполагает максимальное использование на каждой последующей ступени организационной структуры знаний, накопленных работником на предыдущих должностях;

— максимального срока пребывания в должности, который предусматривает использование сочетаний горизонтальных и вертикальных перемещений, в том числе и перемещений а более низкие ступени управления на определенных этапах профессиональной карьеры с целью предупреждения профессионального “устаревания” кадров;

— динамики функций управления по мере изменения уровня управления, который требует взаимосвязанного изменения объемов стратегических и оперативных функций управления в зависимости от должности работника;

— материальной и моральной заинтересованности.

При внутрифирменном служебно-профессиональном продвижении заработная плата и размещение работников определяются административными правилами и процедурами. Такое перемещение работника в экономике труда принято называть внутренним рынком труда. Внутренние рынки противопоставляют внешним рынкам труда, на которых проявляется межфирменная мобильность рабочей силы, а заработная плата и распределение работников являются следствием действия рыночных сил. Среди отличительных особенностей внутреннего рынка труда выделяют:

— относительную независимость ставки заработной платы некоторых работников на внутреннем рынке от соотношения спроса и предложения на аналогичный вид труда на внешнем рынке (оплата труда определяется другими категориями, среди которых важнейшую роль играют административные правила и процедуры);

— заполнение вышестоящих должностей за счет продвижения вверх нижестоящего персонала организации и создание карьерной лестницы;

— становление долгосрочных взаимоотношений между работниками и работодателями;

— положительную зависимость между заработной платой и продолжительностью работы в организации как выражение системы оплаты труда в соответствии с возрастом и положением работника.

Нефтяная компания ОАО “ЛУКОЙЛ” разработала меры по дифференциации оплаты труда преобладающей части управленческого персонала. Весь персонал и руководящие работники, начиная с уровня начальников управлений, делится на группы и категории по заработной плате, причем каждая из категорий имеет определенный коэффициент, влияющий на величину заработной платы (таблица). Размер заработной платы конкретного сотрудника зависит от должностного статуса и квалификационной категории с соответствующим этому статусу уровнем заработной платы. Ставки по заработной плате по высшей категории одного статуса могут превышать ставки низшей категории другого, даже более высокого статуса. Это позволяет учитывать разницу в стаже работы сотрудников.

Категории квалификации и заработной платы в системе оплаты труда компании ОАО “ЛУКОЙЛ”

В качестве причин формирования внутренних рынков труда рассматриваются следующие признаки:

— специфическая профессиональная подготовка, основанная на уникальности используемых в конкретных организациях технологий и форм организации рабочих мест;

— несовершенство информации, значительные трансакционные издержки, связанные с получением и обработкой информации о производительности потенциального работника;

— профессиональная подготовка на рабочем месте, которая неформальна по своей природе и выражается в обучении в процессе труда.

Если за основу финансово-хозяйственной деятельности принять потребность организации в использовании специфической технологии производства, требующей от работников специфической профессиональной подготовки, то из этого можно выявить все основные характеристики внутреннего рынка труда (рис. 38).

Подготовка на рабочем месте является естественным способом предоставления работнику необходимых знаний и умений, недоступных на внешнем рынке. Внешний найм персонала ограничен рабочими местами “входного уровня”, т.е. низовыми должностями, не требующими профессиональной специфической подготовки.

Вследствие важности обучения на рабочем месте менеджмент организации должен инициировать стимулы для создания такого обучения как у обучающихся, так и у обучающих. Для обучаемого отдача от обучения может быть получена только в конкретной организации, поэтому для него важны гарантии занятости именно в этой организации. Частично это обеспечивается наймом сторонних работников только на рабочие места “входного уровня”. Для обучающих также важно сохранение занятости, но важным для них является еще и ограничение конкуренции внешней заработной платы лишь рабочими местами “входного уровня”. Если это не обеспечено, то на заработную плату обучающих может отрицательно повлиять производительность работников, которых они обучили.

Специфическая подготовка ведет к малочисленной конкуренции и в экстремальных ситуациях возникает двухсторонняя монополия, заработная плата привязывается не к работникам, а к рабочим местам. Система, основанная на профессиональной подготовке на рабочих местах, защищает работника от действия конкурентных сил. Однако, если заработная плата зависит от положения работника, а не от результатов его труда, то снижаются стимулы к эффективному труду. Эту проблему разрешают путем замены внешней конкуренции внутриорганизационной конкуренцией за продвижение на высокооплачиваемую работу. При этом учитывают интересы обучающих и продвижение в структуре управления персоналом осуществляют со скоростью одной ступени за период обучения, чтобы обученные могли обогнать своих учителей.

Стимулирующие функции такой системы базируются на различиях в оплате труда на рабочих местах разных уровней. Вся система оплаты труда становится жестко внутренне взаимозависимой и одновременно независимой от факторов внешнего окружения.

Гарантии занятости и низкий уровень добровольных увольнений из-за специфической профессиональной подготовки обеспечивают работникам долгосрочную перспективу продвижения по служебной лестнице. Служебно-профессиональное продвижение и рост заработной платы является результатом сочетания возраста и способностей, которые развиваются за счет приобретенного с возрастом опыта и профессиональной подготовки. Провалы в занятости в таком случае возможны лишь тогда, когда на нижестоящем уровне нет достойных претендентов для занятия вакансий на вышестоящем уровне. Разрешение такой проблемы требует обращения к внешнему рынку труда, что осложнено рядом внутренних факторов организации. Так, претендент на занятие вакантной должности должен заранее обладать специфической для данного рабочего места профессиональной подготовкой, а любое привлечение работника извне организации нарушает общий ритм служебно-профессионального продвижения в трудовом коллективе.

Целью управления служебно-профессиональным продвижением работников является согласование интересов организации и каждого конкретного работника в накоплении и использовании человеческого капитала, а критерием эффективности системы служебно-профессионального продвижения в организации является конкурентоспособность персонала в долгосрочный перспективе. Контроль за процессом служебно-профессионального продвижения можно осуществлять посредством следующих показателей:

— обеспеченность рабочих мест за счет собственных источников:

где П – уровень обеспеченности рабочих мест за счет собственного персонала; Si – численность работников по i-й профессии, охваченных профессионально-квалификационным продвижением; Hi – численность вновь принятых в организацию работников;

— средний срок пребывания в одной должности:

где С – средний срок пребывания в должности по i-й профессии; Ui – число лет пребывания в должности до продвижения на новую должность в рамках i-й профессии; Р – численность работников по i-й профессии; Oi – среднесписочная численность работников по i-й профессии; Si – численность работников по i-й профессии, охваченных продвижением;

— степень участия работников в каждом виде продвижения:

где Дi – доля работников, охваченных i-м видом продвижения; Вij – численность работников по i-й профессии, охваченных j-м видом продвижения;

— степень независимости каждого вида продвижения:

где Fij – коэффициент независимости i-го вида продвижения по j-й профессии; Gij – численность работников по i-й профессии, охваченных только j-м видом продвижения (без учета других видов продвижения);

— степень взаимосвязи с другими видами продвижения:

где Rijk – коэффициент тесноты связи между j-м и k-м видами продвижения в рамках i-й профессии; Q ’ ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных и j-м и k-м видами продвижения; Q ’’ ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных только j-м видом продвижения; P ’ ijk – численность работников в рамках i-й профессии, не охваченных ни j-м, ни k-м видами продвижения; P ’’ ijk – численность работников в рамках i-й профессии, охваченных только k-м видом продвижения;

— качество подбора кандидатов на продвижение:

где КП – коэффициент подбора персонала; N – число вакансий в организации; M – число претендентов на имеющиеся вакансии;

— качество отбора кандидатов на продвижение:

где Ко – коэффициент отбора; V – количество принятых на вакантные должности из источников внутреннего рынка труда;

где ТП – коэффициент текучести персонала в организации; Еi – численность уволенных по причинам текучести кадров в рамках i-й профессии.

Дата добавления: 2015-05-08 ; Просмотров: 3523 ; Нарушение авторских прав? ;

Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет

Related posts

Креативное пространство — это место, где люди могут свободно проявлять свою креативность, вдохновляться и сотрудничать с.

Сделайте на своем участке «сад-кантри»

Как прекрасно иметь небольшой загородный домик, куда можно приехать всей семьей, подышать свежим воздухом и прикоснуться.