Процесс вступления новых работников в организацию и их приспособление к организационной культуре называется

В современном динамичном мире бизнеса адаптация новых сотрудников становится ключевым фактором успеха любой организации. В этой статье мы рассматриваем, почему эффективная система трудовой интеграции персонала является не просто вспомогательным инструментом, а необходимостью для обеспечения высокой производительности, лояльности и удовлетворенности сотрудников. От понимания различных методов до изучения перспектив развития этих процессов в организациях — наша статья предлагает ценные рекомендации, которые помогут вашей компании максимально эффективно интегрировать новых сотрудников, поддерживая при этом постоянное развитие в меняющемся бизнес-ландшафте.

Как пользоваться Seeneco.BFM? Топ 10 лайфхаков

Определение адаптации персонала

Адаптация персонала — это ключевой процесс в системе управления человеческими ресурсами, который заключается в эффективном включении новых сотрудников в организационную среду. Этот процесс обуславливается необходимостью помочь новым сотрудникам освоиться в новой рабочей обстановке, понять корпоративные нормы, а также развить необходимые компетенции для успешного выполнения своих должностных обязанностей. Под интеграцией персонала понимается ознакомление с новой рабочей средой, процесс двустороннего приспособления, где организация и сам сотрудник активно участвуют в поиске эффективного взаимодействия.

Значение системы трудовой организации персонала на новом месте

Система интеграции персонала на новом рабочем месте играет важнейшую роль в обеспечении гладкого перехода для новых сотрудников, способствует повышению их продуктивности с самого начала работы в компании. Эффективная система помогает снизить уровень стресса, который всегда сопровождает процесс вхождения в новый коллектив и освоение новых обязанностей. Кроме того, такая система способствует снижению текучести кадров, так как сотрудники, чувствующие поддержку и понимание в новой среде, склонны оставаться в компании на более длительный срок. В итоге, инвестиции в разработку и реализацию системы интеграции окупаются за счет повышения общей эффективности работы организации и лояльности персонала.

Цели адаптации персонала

Общие цели

Основная цель адаптации персонала — обеспечить эффективное включение новых сотрудников в жизнь организации. Это означает не только знакомство с рабочими процедурами и корпоративной культурой, но и формирование комфортной психологической атмосферы, способствующей личностному и профессиональному развитию. Общие цели интеграции работников заключаются в минимизации стресса у новых сотрудников, сокращении времени, необходимого для достижения полной продуктивности, уменьшении риска досрочного увольнения из-за несоответствия ожиданий и реальности рабочего места.

Цели в контексте организации

В контексте организации, цели интегрирования персонала расширяются до включения таких аспектов, как укрепление корпоративной культуры, улучшение внутрикомандной работы. Через эффективную процедуру компании стремятся создать среду, где новые сотрудники могут быстро понять корпоративные стандарты, что в свою очередь способствует формированию сплоченной команды. Кроме того, целью является развитие взаимопонимания между сотрудниками, что способствует повышению общей эффективности работы, укреплению организационной лояльности.

Оргсхема в современном бизнесе. Основы организационной структуры предприятия простыми словами

Три подхода

Организации, принимающие на работу нового работника, используют «оптический», «армейский», «партнерский» подходы к адаптации.

1. «Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. «Оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

2. «Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника.

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

3. «Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу — это компромисс между ожиданиями и действительностью.

Четыре этапа

Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности. Все это неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.

2. Ориентация на месте, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом.

3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.

4. Полное включение в работу. Этим этапом завершается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных проблем и переходом к стабильной работе.

Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то адаптационный период и затраты на нее сокращаются в несколько раз и приносят существенную выгоду как организации, так и работнику.

Сотрудник заинтересован в том, чтобы процесс адаптации прошел как можно быстрее, поскольку он несет не только моральные потери, связанные со страхом потерпеть неудачу на новой работе или потерять ее (быть уволенным по какой-то причине), но и материальные, связанные с меньшим уровнем заработной платы на время адаптационного срока.

Понятие социализации персонала

Социализация персонала – это процесс вхождения новых сотрудников в организацию и их адаптации к рабочей среде, корпоративной культуре и коллективу. Она является важной частью управления персоналом и направлена на то, чтобы новые сотрудники быстро и эффективно влились в команду и начали выполнять свои рабочие обязанности.

Социализация персонала включает в себя не только ознакомление новых сотрудников с организацией и ее структурой, но и формирование у них необходимых навыков, знаний и ценностей, которые соответствуют корпоративной культуре и целям организации. Она помогает новым сотрудникам быстрее адаптироваться к новой среде и установить эффективные рабочие отношения с коллегами и руководством.

Социализация персонала может быть формальной и неформальной. Формальная социализация включает в себя организованные программы и мероприятия, такие как вводные тренинги, ознакомительные экскурсии, обучение на рабочем месте и т.д. Неформальная социализация происходит через наблюдение и подражание опытным сотрудникам, участие в рабочих группах и проектах, общение вне рабочего времени и т.д.

Целью социализации персонала является создание благоприятной рабочей атмосферы, повышение уровня удовлетворенности и мотивации сотрудников, а также уменьшение текучести кадров. Хорошо социализированные сотрудники лучше адаптируются к изменениям в организации, более эффективно работают в команде и способны достигать поставленных целей.

Функции социализации персонала

Социализация персонала выполняет несколько важных функций, которые помогают новым сотрудникам адаптироваться к организационной среде и успешно интегрироваться в коллектив. Рассмотрим основные функции социализации персонала:

Ориентационная функция

Ориентационная функция социализации направлена на предоставление новым сотрудникам информации о компании, ее целях, структуре, правилах и процедурах. В рамках этой функции новые сотрудники знакомятся с миссией и ценностями организации, ее историей, основными бизнес-процессами и политиками. Ориентационная функция помогает новым сотрудникам понять, какая роль им предстоит играть в организации и какие ожидания от них предъявляются.

Социальная функция

Социальная функция социализации направлена на установление связей и отношений между новыми сотрудниками и коллективом. В рамках этой функции новые сотрудники знакомятся с коллегами, начальниками и другими участниками организации. Они вступают в рабочие группы и команды, участвуют в совместных проектах и мероприятиях. Социальная функция помогает новым сотрудникам почувствовать себя частью коллектива и создает условия для развития доверия и сотрудничества.

Психологическая функция

Психологическая функция социализации направлена на поддержку новых сотрудников в процессе адаптации к новой организационной среде. В рамках этой функции новым сотрудникам предоставляется психологическая поддержка и помощь в преодолении возникающих трудностей. Они получают обратную связь и оценку своей работы, а также регулярно общаются с руководителями и наставниками. Психологическая функция помогает новым сотрудникам преодолеть стресс и неуверенность, связанные с изменением рабочей среды.

Профессиональная функция

Профессиональная функция социализации направлена на развитие профессиональных навыков и компетенций новых сотрудников. В рамках этой функции новые сотрудники проходят обучение и тренинги, получают необходимые знания и навыки для выполнения своих рабочих обязанностей. Они также получают возможность наблюдать и подражать опытным сотрудникам, участвуют в проектах и задачах, которые помогают им развиваться профессионально. Профессиональная функция социализации помогает новым сотрудникам стать полноценными участниками рабочего процесса и достичь высоких результатов.

Все эти функции социализации персонала взаимосвязаны и вместе способствуют успешной адаптации новых сотрудников и созданию благоприятной рабочей среды в организации.

Методические рекомендации

Методические рекомендации по проведению итоговой государственной аттестации для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации» / Н.В. Сидорова – В.

Учебно-методический комплекс по дисциплине Управление качеством Специальность (2)

Учебно-методический комплекс

Дисциплина входит в федеральный /региональный компонент общих гуманитарных и социально-экономических /математических и естественнонаучных / общепрофессиональных /специальных дисциплин специализации и является обязательной для … изучается

Цели и задачи адаптации персонала в организации

1. Ускорение введения в курс дела новичков.
2. Снижение уровня текучести кадров.
3. Мотивация сотрудников на эффективную качественную работу, максимальную отдачу и рост производительности труда.
4. Сплоченность коллектива.

За организацию системы адаптации персонала и ее проведение отвечает служба по персоналу, руководитель структурного подразделения, где работает новый сотрудник.

Этапы адаптации персонала

В каждой компании существует своя программа адаптации персонала. Процесс адаптации персонала, как правило, включает следующие этапы:

1. Подготовительный.
   На данном этапе происходит представление новичка сотрудникам компании, организация его рабочего места, назначение куратора, документальное оформление. Также сюда может входить знакомство с историей компании, ее структурой, миссией, целями и задачами, продукцией, нормами, порядками, правилами корпоративной культуры.
2. Обучение.
   Данный этап включает в себя теоретическую подготовку к основной работе, знакомство непосредственно со своими функциональными обязанностями и требованиями.
3. Практические задания.
   Новичку предлагают включиться в реальный рабочий процесс сначала в качестве наблюдателя, затем самостоятельно.
4. Принятие решения о прохождении испытательного срока.
   На данном этапе подводятся итоги работы нового сотрудника, анализируются его сильные и слабые стороны, успехи и неудачи и принимается решение касательно его дальнейшей судьбы – прошел он успешно испытательный срок и остается работать либо провалил его и уходит из компании.

Для чего в организациях используют систему адаптации персонала

Работодатели создают программы адаптации, или онбординга, чтобы новый сотрудник как можно быстрее вышел на высокий уровень продуктивности и производительности, начал приносить компании прибыль. Для этого ему нужно помочь погрузиться во внутренние бизнес-процессы, рассказать о корпоративной культуре, познакомить с командой, ключевыми лицами и организационной структурой в целом. Адаптация также нужна, чтобы снизить тревожность. У сотрудника в процессе онбординга возникают следующие вопросы и страхи:

• как его примут коллеги;
• сойдется ли он во взглядах с руководителем;
• справится ли он с задачами, не уволят ли его внезапно в первые недели работы.

Для каждого человека, в зависимости от его психологических особенностей, коммуникативных навыков, срок адаптации может разниться. Кто-то уже в первые дни чувствует себя как рыба в воде и с недоумением воспринимает заботу и опеку со стороны ответственных лиц. Есть люди, которым тяжело привыкнуть к новой компании в течение года.

Ускорить адаптацию поможет слаженная работа участников процесса, прописанные регламенты и чек-листы с четким распределением ролей, зон ответственности.

Почему компаниям выгодно адаптировать сотрудников

Комфорт для нового сотрудника, который ему обеспечивает работодатель на этапе адаптации, экономически выгоден. Адаптация помогает:

• снизить текучесть кадров в первые месяцы после трудоустройства и сэкономить бюджет на подбор новых специалистов;
• увеличить прибыль, которую будет приносить сотрудник;
• сократить количество ошибок новичка;
• обеспечить быстрый старт выполнения непосредственных обязанностей — без адаптации сотрудник будет тратить дорогой временной ресурс на то, чтобы искать необходимую для работы информацию, преимущественно техническую, а не на решение рабочих задач.

Адаптация позволяет повысить лояльность работников и их вовлеченность в деятельность, усилить внутренний и внешний HR-бренд. Сотрудник с большей вероятностью будет рекомендовать работодателя своим знакомым и отзываться о нем хорошо, если адаптация была проведена грамотно.

Правильно организованная адаптация — это нематериальная мотивация: «заряженный» сотрудник будет более предан компании, чем равнодушный.

Telegram Деловой среды

Больше пользы для вас и вашего бизнеса каждый день в нашем Telegram-канале

ПРИОБЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ КОМПАНИИ

Социализация — это процесс введения человека в организацию, становление личности при помощи общения и усвоения норм, ценностей, установок, присущих данному коллективу; это процесс, в ходе которого человек учится в своей социальной среде прояв­лять такой стиль поведения и усваивать только те ценности, пред­ставления и потребности, которые соответствуют принятой в этой среде социальной системе ценностей, а все противоречащее ей — отвергать [22] .

Социализация является непрерывным процессом передачи клю­чевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включа­ющим в себя как официальные действия (ознакомление новых работников с основами организационной культуры, миссией, цен­ностями), так и неформальные методы (ролевое моделирование с по­мощью наставников), направленные на формирование определен­ных установок и поведения работника (рис. 6.1.1).

Речь идет о непрерывном процессе ориентации сотрудника в ор­ганизации, способствующем его эффективной деятельности: чем успешнее сотрудники проходят социализацию, тем эффективнее деятельность организации.

Обратный процесс — активные действия сотрудников, направ­ленные на изменение культуры организации, — получил название индивидуализации, которая наблюдается в тех случаях, когда работ­ники оказывают эффективное влияние на социотехническую сис­тему, вступая в конфликт с основными принципами орг. культуры организации. Соотношение социализации и индивидуализации и различные типы работников, принимающих или отвергающих нормы и ценности организации и оказывающих различное вли­яние на корпоративную культуру, приведены на рис. 6.1.2 1 .

Рис. 6.1.1. Процесс социализации персонала

Два предельных случая — бунт и конформизм — в перспективе оказывают негативное влияние на организацию и карьеру индивида; как непродуктивный обычно рассматривается и курс на изоляцию. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалистам вносить значительный вклад в движение организации к поставленным целям — такой позиции в наибольшей степени придерживаются адхократическая и рыночная культуры. Идеального работника таких культур можно, по существу, охарактеризовать как социализированного индивидуалиста, прекрасно адаптированного к своей культуре, ее законам и требованиям, согласно которым созидательный индивидуализм является основным способом деятельности работника и единственным путем повышения эффективности самой культуры.

Рис. 6.1.2. Матрица социализации и индивидуализации (воздействие корпоративной культуры на работника; принятие норм)

Социализацию следует отличать от адаптации, являющейся процессом приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде.

Адаптация может быть:

• профессиональной —приспособление к профессии, технологическим процессам, операциям, действиям, должностным обязанностям и организационным регламентам;

• психофизиологической — приспособление к условиям, режиму труда и отдыха, эргономике, вредным факторам производства;

а) социально-организационная — приспособление к организационной среде, включающее административно-правовые, социально- экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты;

б) социально-психологическая — приспособление к трудовому коллективу, овладение ценностями корпоративной культуры.

По содержанию и характеру социализация является социальной адаптацией работника

Однако если мы рассматриваем организационную культуру в широком смысле слова, включая в нее культуру условий тру­да, средств труда и трудового процесса, то социализация как не­прерывный процесс передачи работнику важнейших элементов культуры будет равнозначна адаптации.

В любой организационной культуре любые изменения должны сопровождаться комплексом мероприятий, способствующих адап­тации персонала к этим изменениям. Цепочка здесь такова: изме­нения — адаптация — результат. Чем сильнее изменения, тем серь­езнее и продуманнее должны быть мероприятия по адаптации. При этом стратегии по адаптации могут быть формальными и неформаль­ными, индивидуальными и коллективными, последовательными и одновременными, неизменными и переменными. Наибольшие из­менения, как правило, происходят при приеме новых сотрудников, при изменениях в тех или иных элементах организационной куль­туры (миссии, целях культуры, трудовом процессе, нормах и регла­ментах и т.п.) и при реструктуризации. Реакция сотрудников на пе­ремены предусматривает следующие стадии:

1) переживание потери: люди должны понять, что послужи­ло причиной для перемен; это особенно важно, когда перемены не инициированы самим сотрудником;

2) осознание перемен: ощущение потери — нормальная реакция человека на изменение привычного порядка вещей. Эта стадия может протекать достаточно эмоционально, если перемены затрагивают первоочередные и наиболее важные потребности работника;

3) выбор позиции: для каждого сотрудника возникает необходи­мость определить свое отношение к переменам: сопротивляться, отрицать, игнорировать, принимать как данность, одобрять и т.п.;

4) движение вперед: сотрудники оценивают имеющиеся ресурсы и намечают необходимые дальнейшие действия.

Графически переходный период приведен на рис. 6.1.3.

Анализ сложившейся ситуации

Процесс управления структурными изменениями можно условно разделить на два этапа. Начальный этап — профес­сиональная оценка сотрудников компании с целью выявления возможности путем адаптации перейти к новым условиям ра­боты и оптимизации усилий; это подведение итогов прошло­го и формирование позитивного представления о будущем. Следующий этап — исследование потребностей компании в но­вых условиях. Естественно, ключевыми являются определение роли сотрудника в новой концепции компании и открываю­щиеся в связи с этим перспективы.

В зависимости от реакции людей на перемены их можно ус­ловно разделить на три основные группы: фундаменталисты (подвергают сомнению перемены и отстаивают проверенные на опыте устоявшиеся ценности), хамелеоны (занимают выжидатель­ную и пассивную позицию, которая в конечном итоге себя оп­равдывает, поскольку они с выгодой для себя примыкают к до­минирующей тенденции) и новаторы (горячо приветствуют пе­ремены и часто являются их инициаторами). Необходимо учитывать, что менеджмент и сотрудники компании могут на­ходиться на разных стадиях цикла перемен. Менеджеру важно самому пережить весь цикл изменений, чтобы оказать эффектив­ную помощь другим.

Существуют четыре ролевые позиции менеджера, помогающие сотрудникам в движении через цикл перемен:

* на стадии переживания потери менеджеру необходимо выступить в роли СЛУШАТЕЛЯ, быть спокойным и терпеливым, прояв­лять сочувствие и понимание, признать факт потери и право на эмоции, не занимать оборонительную позицию;

* на стадии осознания перемен менеджер должен играть роль НАСТАВНИКА, представить общую картину, оставаться объек­тивным, эффективно коммуницировать необходимую ин­формацию;

* на стадии выбора позиции менеджеру необходимо выполнять роли УПРАВЛЯЮЩЕГО, содействовать реадаптации персо­нала, вовлекать в процесс ведущих сотрудников, сохранять контроль над ситуацией;

* на стадии движения вперед менеджеру необходимо выступить в роли ТРЕНЕРА, продемонстрировать позитивные стороны происходящих изменений, проводить регулярные встречи с персоналом.

Руководство компании ИКЕА, например, придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной культуры — один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в ком­панию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА, знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей средЕ>1 и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопро­сов, — например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.

Для ускорения процесса адаптации персонала компания мо­жет развивать стратегии последовательной социализации, напри­мер, постепенно «выращивая» руководителей высшего звена из сотрудников своей же компании.

Вот как выглядит такая стратегия в компании DHL: «Все вакансии, которые появляются в компании, объявляются, прежде всего, внутрен­ними. На объявленную вакансию может претендовать любой человек, ко­торый проработал больше б месяцев. Со всеми людьми, претендующими на должность, обязательно проводится собеседование, обязательна обратная связь.

Обращение к внешним ресурсам происходит только после того, как в силу разных причин кандидат внутри компании не найден. При этом, если внутренний кандидат проходит на какую-либо вакансию, его руко­водитель не имеет права его не отпустить. То есть инициатива человека, его желание двигаться, развиваться поощряется в компании активно, с по­мощью закрепленных внугрикорпоративных правил. Примеров, когда со­трудник охраны развивался до country-менеджера одной из стран СНГ или маркетинговый аналитик вырастал до уровня коммерческого директора, накопилось на сегодняшний день достаточно» [23] .

С этой же целью в компании «Эрнст энд Янг» разработана программа формирования лидеров, рассчитанная до 2006 г. и направленная на то, чтобы сформировать из менеджеров партнеров, которые будут силь­ны не только профессиональными качествами, но и лидерскими, уп­равленческими навыками. Эта программа позволяет сбалансировать уровень технических и управленческих навыков, она включает в себя тренинги на проведение презентаций, на управление конфликтами, творческим потенциалом, лидерскими навыками [24] .

Более специализированные методы социализации могут вклю­чать программы адаптации новых сотрудников и иностранного персонала; программы планирования карьеры, обучающие и ори- ентационные программы, систему наставничества, ролевые мо­дели, систему постоянной обратной связи и т.п.

Например, на ЗАО «Сходненская фабрика бытовой мебели» выде­ляют три вида адаптационных программ: для сотрудников рабочих профессий; для менеджеров среднего звена; для менеджеров высшего звена. Адаптационный период рабочих более продолжителен и совпа­дает с периодом испытательного срока (три месяца).

Адаптация рабочего начинается с того, что после выяснения его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характери­стик определяют наиболее приемлемую для него форму подготовки, при­крепляют наставника — сотрудника, имеющего возможность оказать реаль­ную поддержку и помощь и работающего, как правило, в одном с нович­ком подразделении. Если новичку будет дано такое первое задание, с которым он справится наверняка, это поможет ему почувствовать уве­ренность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

Адаптация менеджеров среднего звена включает ознакомление с до­кументацией (описание организационной структуры предприятия, фило­софия фирмы, правила внутреннего распорядка, обязательство о нераз­глашении коммерческой тайны, бланк адаптации), обучение технологии производства мебели, продакт-тренинг. Для менеджеров по продажам до­полнительно проводится обучение теории и практике продаж, технике эффективного общения. Работу менеджера контролирует руководитель более высокого звена, который оказывает ему соответствующую помощь.

Адаптация менеджеров высшего звена также начинается с изучения документов, введения в должность, представления. Дальнейший успех определяется совместимостью руководителя с коллективом, причем опыт показывает, что легче всего адаптация происходит у прежде ничем не выделявшегося преемника руководителя, а тяжелее всего — у нового руководителя, который был раньше «суперзвездой» [25] .

У новых сотрудников в первый день работы возникает мно­жество вопросов, в основном бытовых: где можно пообедать, где взять бумагу для принтера и т.д.

В Begin Group существует специальный документ, подробно описы­вающий все эти аспекты — от «географии» офиса до порядка оформле­ния документов о приеме на работу. Эти материалы размещены на внут­реннем корпоративном сайте, наличие которого также облегчает про­цесс адаптации.

Второй этап адаптации в Begin Group связан с деятельностью ком­пании и отдела, в котором предстоит работать новому сотруднику. В те­чение нескольких первых дней он подробно знакомится с проектами, критически оценивает продукцию, что помогает ему быстрее включиться в деятельность компании, ощутить свою значимость; кроме того, он может высказать ценные идеи или заметить недостатки, которые бы­вает очень сложно увидеть тому, кто уже долго работает в фирме.

Руководитель консалтинговой компании «Имикор» разделяет всех сотрудников на группы в зависимости от опыта работы, навыков, занимаемой должности. С каждой из групп два-три раза в неделю про­ходит часовое занятие; расписание и время занятий составляет внут­ренний тренер компании.

Форма занятий может быть разной в за­висимости от тематики обсуждения — это и деловая игра с видеоза­писью, и семинар или диалог за круглым столом. На семинарах формально обсуждаются вопросы улучшения работы, отрабатываются необходимые навыки, изучается теория. Но фактически идет процесс адаптации новичков в рамках корпоративной культуры, обсуждаются (прямо и косвенно) способы коммуникации — как с клиентами, так и внутри фирмы, происходит обмен мнениями между сотрудниками и руководством компании. В процессе такой работы у каждого работ­ника возникает обратная связь как со своими коллегами, так и с ру­ководством. Таким образом, решается сразу несколько задач: приоб­щение новичков к корпоративной культуре, обучение сотрудников, раз­витие профессиональных навыков.

В рекламной группе Media Arts адаптационные семинары проводятся один раз в полтора месяца. Руководители подразделений, управляю­щий компании рассказывают новичкам об особенностях работы. Все выступления дают новым сотрудникам понять, что приветствуется в компании, а что нет. В компании нет специальных документов, фиксирующих особенности корпоративной культуры, всю информа­цию новички получают на тренингах и семинарах. Кроме того, Media Arts ежемесячно выпускает бюллетень, в котором освещаются послед­ние новости рынка, публикуются интервью с руководителями, сотруд­никами, даются советы, что почитать, что посмотреть (не обязатель­но в профессиональном плане) и т.д.

В компании АНКОР вопрос о приобщении к корпоративной куль­туре является особенно острым в силу разветвленное™ компании. Здесь используется комплексный подход. Прежде всего каждый новичок проходит вводный тренинг — перед ним выступают представители ру­ководства, рассказывают о миссии, принципах и ценностях компании, о ее ключевых целях, стратегии и т.п.

Затем в зависимости от зани­маемой позиции новые сотрудники проходят обучение по своей спе­циализации. Помимо внутреннего сайта, который работает и как «ко­пилка знаний», и как информационный ресурс, заменяющий корпо­ративную газету, компания активно использует стажировки, которые регулярно организуются не только московским, но и региональными офисами. Существуют ротации кадров по направлению как «Москва — регион», так и «регион —- регион».

В компании Samsung знакомство с корпоративной культурой счи­тают очень серьезным процессом. Обучение проходят не только новые сотрудники российского офиса, но и представители аффилированных с Samsung фирм и компаний-партнеров. Новичкам рассказывают, как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты нахо­дятся сейчас в работе и какие планируются в будущем. Представители научно-исследовательского центра компании рассказывают о своей ра­боте и финансируемых компанией разработках в мире и в России. Новых сотрудников знакомят с новейшими продуктами, многих из которых еще нет в продаже, а затем приглашают в корейский ресторан — это неотьемлемая часть кросскультурного тренинг-модуля, которая практически ни­кого не оставляет равнодушным.

В российском офисе компании адаптационный курс рассчитан на три дня; в корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung занимает от одного до трех месяцев. Новые сотрудники живут не до­ма, а в общежитии, они прослушивают различные лекции, выполня­ют групповые упражнения, задания на креативность. Каждое лето недалеко от Сеула проходит летний фестиваль компании.

В нем уча­ствуют новички из всех отделов компании —до 10 тыс. человек. Боль­шой концерт, подготовленный ими, длится в течение двух дней. По­мимо новичков в фестивале участвуют топ-менеджеры компании — новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере.

Два документа сопровождают этот процесс на предприятии — Лист адаптации работника и План работы сотрудника на время адаптации.

Более длительную динамику процесса приобщения к оргкуль- туре вновь принятых в компанию сотрудников позволяет оце­нить следующая анкета 1 .

Дата добавления: 2022-07-20 ; просмотров: 118 ;