Самая сложная часть любого проекта по проведению изменений с участием ИТ заключается не в управлении технологиями, а в убеждении персонала. Упрямые сотрудники, которые сопротивляются переменам, или сотрудники, чья производительность падает при введении новых рабочих практик, могут пустить «под откос» программы по внедрению изменений, затормозить реализацию проектов и способствовать чрезмерному расходованию средств.
Грэм Бенсон, HR- и ИТ-директор компании MНастолько ли ты доверяешь этому человеку, можешь ли ты доверить ему свою жизнь?». Точно так же в мире бизнеса менеджеры, занимающиеся программами изменений, должны спросить себя: «Доверил бы я успех своей компании, проекта или команды этому человеку?». Если вы не можете ответить на этот вопрос утвердительно, то не стоит вовлекать этого человека в проект.
Общайтесь, но проявляйте решительность
Возьмите за правило беседовать с людьми, которых затронули изменения, об их позитивном влиянии. Не пытайтесь увиливать от общения, используя такие полумеры, как отправка «напоминалок», поскольку они могут быть неправильно истолкованы или вообще остаться незамеченными.
Следует выражать предельную ясность в вопросах изменений, беседуя с персоналом, и давать людям возможность высказать свое мнение. Но не пытайтесь удовлетворить точку зрения и представления каждого участника процесса. Лучше всего держать в голове общую тему и заниматься реализацией проекта, как это и было запланировано, а не пытаться преобразовать проект, стараясь удовлетворить всех и каждого.
Что это мне дает?
Личный интерес – мощный движущий фактор. Конечно, приятно думать, что персонал можно убедить одной лишь аргументацией, почему изменения так необходимы, но их скорее убедят доводы, какую пользу именно они могут получить от изменений. То есть, если вы продаете изменения, следует говорить людям, почему им необходимо их купить.
Не уничтожайте прошлое
Если демонстративно зайти в отдел и сказать сотрудникам, что кое-что необходимо изменить, потому что все, что они делали до этого момента, полная ерунда, сторонников у вас не прибавится.
Будьте крайне осторожны, объясняя, почему нынешние способы работы неправильны, поскольку персонал может воспринять это как личную атаку на свою предыдущую деятельность. Такой подход может вызвать негатив со стороны коллег и сопротивление проводимым изменениям.
В первую очередь убедите скептиков
Во время реализации любого проекта по изменениям, как правило, есть несколько человек, которые будут «тормозить» процесс и сопротивляться всему, что предлагается. Столкнувшись с таким негативом, менеджеры зачастую переключают все свое внимание только на тех сотрудников, которые с большей вероятностью проект поддержат.
Но вычеркивание скептиков – это большая ошибка, поскольку дело может закончиться тем, что их сопротивление будет только усиливаться, к тому же они могут заразить своим негативным отношением и других, или внутри отдела возникнет раскол. Но если вам удастся расположить к себе самых резких критиков проекта, то они, скорее всего, станут вашими ближайшими соратниками и смогут убедить других в его преимуществах.
5 обязанностей управляющей компании, о которых она умалчивает
Научитесь рассказывать истории
Создание мифов и рассказ историй — старше, чем сама цивилизация. И хотя кому-то может показаться, что россказням в ИТ-отделе не место, мифы могут оказаться весьма полезными для ИТ-команды, которая занимается проведением изменений, и вдохновить их на подвиги в этом деле.
Бенсон поведал историю о том, как некий сотрудник Х однажды выручил компанию, взяв на себя ответственность и оставшись на всю ночь, чтобы сделать резервную копию данных, как раз за день до того, как произошел сбой в сети хранения данных, и запись была случайно стерта. Но Х не только спас клиента и привел в порядок информацию, его имя тоже стало легендой. Поэтому, столкнувшись с дилеммой, когда необходимо выйти за рамки служебного долга, команда может задать себе вопрос: «А что бы на моем месте сделал Х?».
Следите, чтобы сотрудники не «перегорели»
Изменение рабочего процесса может выбить из привычной колеи и создать напряжение среди сотрудников. Обращайте внимание на знаки, которые подсказывают, что кто-то из сотрудников не справляется, это может быть и несоблюдение графиков, и недостаточное общение с командой, отсутствие энтузиазма в работе и даже такие едва заметные признаки, как изменение тона электронных сообщений. Попытайтесь определить манеры поведения сотрудников, чтобы потом наблюдать за их изменениями.
Эти сдвиги в поведении и являются признаками того, что для конкретного человека изменения происходят слишком быстро, а это может привести к стрессу или потере веры в свои силы.
Избегайте «шокового» подхода
Гораздо легче оценить, насколько успешны внедренные программы, если бизнес-процессы изменяются постепенно, а не кардинально и сразу. Проведение последовательных изменений даст вам возможность понять, что работает, а что – нет. Попытка оценить успех программы в целом, где каждый процесс был изменен, может усложниться из-за того, что будет невозможно точно сказать, к чему привело изменение того или иного процесса.
Остерегайтесь эффекта «маятника»
Пытаясь скорректировать недостатки существующего способа работы, компании зачастую внедряют программы по проведению изменений, которые резко отличаются от существующих способов. Взять к примеру ИТ: попытка уйти от формального подхода к процессам разработок, чересчур загруженного документацией, к более гибкому, может привести к анархии. Так же и кардинальный сдвиг в сторону более структурированного подхода при уже имеющемся гибком подходе грозит появлением бюрократических и иерархически организованных способов работы.
При внедрении программ по изменениям не стоит скакать от одного подхода к другому, полярному, постарайтесь найти золотую середину между этими двумя крайностями. Как правило, для этого требуется провести две или три итерации процесса.
Не рассчитывайте все сделать с одного маху
Разбейте программу по проведению изменений на стадии или шаги, но не пытайтесь внедрить всю программу разом. Учтите, чтобы достичь поставленных целей программы, необходимо несколько циклов.
Преимущества управления изменениями
Эффективное управление изменениями позволяет внедрять новые процессы, не нарушая работу коллектива и организации. Нам свойственно привязываться к привычному способу ведения работы, даже если новый вариант объективно лучше. План управления изменениями помогает команде осознать ценность новшеств и принять их без ущерба работе.
Эффективные процессы управления изменениями дают возможность:
- Придать новый импульс работе компании
- Снизить сопротивление изменениям
- Повысить вероятность успешности изменений
- Сократить потенциальное отрицательное воздействие со стороны изменений
Традиционные модели управления изменениями
История процессов управления изменениями уходит своими корнями в 1960-е годы. С тех пор появилось несколько моделей управления изменениями. В этой статье рассказывается о трёх традиционных моделях общего управления изменениями.
Модель изменений Левина
Курт Левин, немецкий и американский психолог, внёсший большой вклад в прикладные исследования в области практической коммуникации. В модели изменений Левина процесс управления изменениями делится на три стадии:
- Разморозка. На стадии разморозки вы помогаете своему коллективу или компании преодолеть психологический барьер, первоначально вызывающий неприятие изменений. Вы не просто анализируете любые возражения против изменений, но и начинаете убеждать команду в их необходимости. На этой стадии модели изменений Левина основное внимание уделяется подготовке коллектива к нововведениям.
- Изменение. На этой стадии осуществляется реализация изменений в организации. Помните, что внедрение изменений может происходить не за один раз, поскольку вам неизбежно придётся устранять непредвиденные препятствия и постепенно подключать всех сотрудников к новой системе, какой бы она ни была.
- Закрепление. После внедрения изменений самое время закрепить их, чтобы новый метод работы стал нормой.
Модель ADKAR
Автором модели ADKAR является Джефф Хайатт. Аббревиатура ADKAR расшифровывается следующим образом:
- Awareness — осознание необходимости изменений
- Desire — желание участвовать в процессе реализации изменений и поддерживать его
- Knowledge — знание того, что необходимо для успешности изменений
- Ability — способность реализовать изменения
- Reinforcement — поддержание реализованных изменений в долгосрочной перспективе
Восемь шагов процесса направления изменений
Этот метод изобрёл доктор Джон Коттер. Он описал его в своей книге «Впереди перемен». У Коттера предусматриваются восемь шагов:
- Создание чувства безотлагательности, подчёркивающего важность незамедлительного осуществления действий
- Формирование влиятельной команды специалистов, которые будут направлять, координировать и распространять организационные изменения
- Создание стратегической концепции и инициатив, помогающих понять, чем будущее будет отличаться от прошлого
- Набор добровольцев, которые будут пропагандировать изменения
- Создание условий, устранение препятствий и обеспечение свободы, необходимой вашей организации для достижения желаемого результата
- Обеспечение краткосрочных успехов, вдохновляющих организацию на дальнейшую реализацию изменений
- Поддержание темпа и неустанное инициирование изменений вплоть до полной реализации новой концепции
- Закрепление новшеств до той степени, при которой они смогут вытеснить старые привычки
Какие подходы применяются для проведения изменений?
Одним из конечных продуктов стратегического управления являются структура организации и ее изменения, позволяющие компании воспринимать перемены во внешней среде. Но организационные изменения сами по себе не являются самоцелью. Их проведение в организации лишь создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже наиболее продуманная стратегия может оказаться неэффективной.
Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, продукта. В соответствии с этими факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в организации.
I. Коренная реорганизация. Необходимость в подобных глубоких изменениях возникает, например, когда организация покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются номенклатура ее продукции и рынки сбыта. Соответствующие изменения происходят в технологии, составе ресурсов. Меняется и миссия организации.
При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии.
II. Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, основанными на разделении или слиянии ее с другой аналогичной организацией. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывают необходимость про ведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.
III. Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает каждый раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Кроме того, умеренные изменения, как правило, связаны с освоением новых технологий, совершенствованием системы маркетинга и организации производства.
Успешное проведение изменений предполагает рассмотрение процесса изменения как одного из элементов, составляющих стратегию организации. При этом можно использовать базовые подходы к проведению изменения, адаптируя их к конкретным условиям организации и комбинируя их.
В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов к осуществлению изменения.
1. Директивный подход основьтвается на принуждении к проведе изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам.
Как показывает опыт, принудительное изменение — процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но обладающий преимуществом быстрой стратегической реакции. директивный подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство испытываетдефицит времени и когда невозможно применить другие подходы, например в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) силаличности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление.
2. Подход, основанный на переговорах, в отличие от директивно го, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство по-прежнему является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.
Применение этого подхода позволяет уменьшить сопротивление, однако его осуществление требует больше времени, что связано с проведением переговоров, и может стать весьма дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки.
З. Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.
Реализация нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени можно добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.
4. Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д. При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений. Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера.
К числу недостатков данного подхода следует отнести сосредоточенность на технической стороне дела, недостаточное внимание к проблемам сотрудников.
5. Подход, ориентированный на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабоструктурированных проблем. При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод проб и ошибок.
Этот подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена, но имеется достаточный запас времени. В этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени.
2. Типы международных стратегий
Существуют шесть стратегических подходов для компаний, работающих на международных рынках [17, 214]:
1. Предоставление лицензий иностранным фирмам на использование технологии компании или производство и сбыт ее продукции.
2. Поддержание национального (в одной стране) производства и экспорт товаров на иностранные рынки с использованием собственных или находящихся под иностранным контролем каналов распределения.
Следование многонациональной стратегии, при которой разрабатываются международные стратегии для каждой страны, чтобы можно было реагировать на специфические потребности и условия рынка, существующие в каждой стране, где работает компания. Стратегические действия в одной стране осуществляются независимо от действий в другой. Стратегическая координация между странами является вторичной по отношению к согласованию стратегий с отдельными условиями в каждой стране.
Следование глобальной стратегии низких издержек, при которой компания стремится стать поставщиком с низкими издержками на большинстве или на всех важных мировых рынках. Стратегические усилия компании координируются по всему миру для достижения меньших издержек, чем у всех остальных конкурентов.
5.Следование глобальной стратегии дифференциации, при которой компания индивидуализирует свою продукцию по одинаковым характеристикам во всем мире для создания устойчивого глобального имиджа и прочного конкурентного положения. Стратегические действия компании координируются по всем странам для достижения устойчивой дифференциации по всему миру.
6 .Следование глобальной стратегии концентрации, при которой действия компании направлены на обслуживание одной и той же четко определенной ниши на многих стратегически важных рынках других стран. Стратегические действия координируются глобально для достижения устойчивой конкурентоспособности на основе низких затрат или дифференциации в целевых нишах по всему миру
Предоставление лицензий имеет смысл, когда компания, обладающая ценным технологическим ноу-хау или уникальной запатентованной продукцией, не имеет внутренних организационных возможностей или ресурсов для обслуживания иностранных рынков. Предоставляя лицензии на технологию или права на производство, компания получает доход в виде лицензионных платежей.
Использование местных предприятий в качестве производственной базы для экспорта товаров на иностранные рынки является прекрасной начальной стратегией для обеспечения международных продаж. Она минимизирует как риск, так и потребности в капиталовложениях и создает удобные условия для испытания международных рынков.
При использовании экспортной стратегии производитель может ограничить свою вовлеченность в иностранные рынки путем заключения договоров с иностранными оптовиками, имеющими опыт импортирования, на выполнение ими всех функций распределения и маркетинга на рынках своих стран или регионов мира. Если более выгодно обладание контролем над этими функциями, то производитель может создать свою собственную организацию по распределению и сбыту на некоторых или всех иностранных пли целевых рынках.
В любом случае компании минимизирует прямые инвестиции в другие страны благодаря экспортной стратегии и расположенному в своей стране производству. Такие стратегии предпочитают использовать корейские и итальянские компании, продукция которых разрабатывается и производится в своей стране, и только маркетинговые структуры работают за границей. Подобная стратегия может давать долгосрочные успешные результаты на основе относительной конкурентоспособности производственной базы, расположенной в своей стране. В некоторых отраслях компании получают дополнительные выгоды от эффектов масштаба и кривой обучения путем централизации производства на одном или нескольких гигантских предприятиях, производственные мощности которых превосходят спрос на продукцию в любой одной стране. Однако такая стратегия может сделать компанию уязвимой в том случае, когда производственные издержки на собственном предприятии будут существенно выше, чем в тех странах, где работают конкуренты.
Когда возможно применить управление изменениями
Если вы чувствуете, что компания не развивается, теряет клиентов или испытывает трудности с эффективностью, возможно, пришло время для внедрения инноваций.
Вот признаки, которые указывают на необходимость меняться:
1. Проблемы с производительностью и результативностью
Если производительность снижается, это признак того, что требуются нововведения. Например, если некоторые этапы занимают слишком много времени или сотрудники не выполняют задачи из-за недостаточной подготовки.
2. Изменения в бизнес-среде
Если организация отстает от конкурентов, это свидетельствует о необходимости перемен. Так, если конкуренты применяют новые технологии или появилась иная потребность у клиентов, стоит задуматься.
3. Низкая мотивация сотрудников
Когда сотрудники не мотивированы или не чувствуют удовлетворения от работы, это сигнализирует о том, что что-то идет не так. Требуются перемены, если у людей нет возможности расти в карьере или они не получают достаточной оплаты труда.
4. Появление новых возможностей
Изменения также нужны, когда у организации появляются иные варианты развития. Например, фирма получила контракт или возник вариант расширить деятельность.
Важно помнить, что регулирование нововведений требует внимательного планирования и координации всех этапов процесса.
Создание дорожной карты изменений
Дорожная карта — инструмент планирования и управления, который помогает сформулировать цели, проанализировать текущую ситуацию, разработать стратегию и контролировать ход ее реализации.
Дорожная карта представляет собой график. На нем отображены этапы изменений, их задачи, сроки выполнения. Также указаны ответственные эксперты и цели, которые фирма собирается достичь. Карту, как правило, представляют в виде таблицы, диаграммы или графика.
При разработке этапов дорожной карты важно учесть следующие аспекты:
- Цель изменений. Стоит четко определить, какие результаты должны быть достигнуты в результате реализации плана.
- Ресурсы. Важно оценить наличие нужных ресурсов, таких как финансовые, человеческие, технологические и т.д.
- Сроки. Рекомендуют установить сроки для каждого этапа. Это поможет контролировать процесс и избегать задержек.
- Риски. Советуют выявить возможные риски и проблемы и разработать меры по их минимизации.
- Обратная связь. Важно организовать сбор и анализ отзывов участников процесса трансформации для корректировки концепции, если это потребуется.
Как видим, управление организационными изменениями требует планирования, взаимодействия и мониторинга. Период трансформации, как правило, непростой, требует усилий и терпения, но результат обеспечит рост и развитие компании.
ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА
Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.
В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.
Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.
Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки – все это задачи регулярной пропаганды изменений.
Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!
Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.
ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ
На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.
Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.
Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.
Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.
Зачем нужен менеджер по изменениям
Время перемен никогда не назовешь простым. Чтобы переход был более комфортным, у коллектива должен быть лидер, который всегда будет напоминать о цели. Эта важная роль отводится менеджеру по изменениям.
Он помогает людям принять новые задачи, выстроить процессы и в то же время снижает риски организации. Задумайтесь, с кем вам самим хотелось бы «перейти бурную реку»? Однозначно это будет общительный человек с навыками коучинга, который сможет повести всех за руки, не отклоняясь от выстроенной стратегии.
Важную роль играет его эмоциональный интеллект — менеджер изменений должен сочувствовать сотрудникам, понимать их страхи, а значит, не только «казнить», но и мотивировать. К сожалению, таких специалистов очень мало.
Они редкие, успешные и дорого стоят: в США даже у начинающих менеджеров изменений средний заработок составляет $200-300 тыс. в год.
Как мотивировать сотрудников на изменения
Если ждать, пока перемены поддержат все работники, то трансформация не начнется никогда. Нужно принять тот факт, что недовольные будут всегда, главное — трезво оценить свои шансы и выбрать правильный момент.
- Введите в практику регулярные опросы
Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.
- Заранее просчитайте, в выгодной ли вы позиции
Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.
С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить. Это поможет исключить фактор недопонимания и тревожности.
- Вводите все изменения единовременно
Представьте, будто вы конструируете организацию с нуля. Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя. Добавьте к этому плану схемы коммуникаций и информирования сотрудников подразделений, четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата.
- Подрывайте позиции противника изменений
Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.
Помните, что изменения «уживаются», когда приходит «новая кровь», когда формируется команда поддержки и когда руководители не боятся, что их могут обвинить в провале трансформации. Ведь компания — это живой организм, который неумолимо хочет стабильности, но ради нее же и вынужден меняться.
Фото на обложке: ImageFlow/shutterstock.com
