Руководство и управление образовательной организацией 2000 ч.
Стоимость:
10300 р. 7494 р. Количество
часов: 2000 Пройти курс
Руководство и управление образовательной организацией 1500 ч.
Стоимость:
8800 р. 6494 р. Количество
часов: 1500 Пройти курс
Руководство и управление образовательной организацией 1000 ч.
Стоимость:
7350 р. 5494 р. Количество
часов: 1000 Пройти курс
Руководство и управление образовательной организацией 600 ч.
Стоимость:
5850 р. 4494 р. Количество
часов: 600 Пройти курс
Руководство и управление образовательной организацией 300 ч.
Стоимость:
4350 р. 3194 р. Количество
часов: 300 Пройти курс
Преимущества нашего сервиса
На портале «Солнечный Свет»
На нашем портале свыше 2 000 тестов, олимпиад и викторин
Довольны порталом и становятся постоянными клиентами
Наши олимпиады прошли свыше 1 000 000 раз, суммарно участвовало 300 000 человек
Пройдите тестирование по выбранной теме
Довольны результатом? Перейдите в свой личный кабинет
Введите данные для оформления диплома победителя
Более 20-ти шаблонов и образцов
для ваших дипломов и свидетельств
- Воспитателю
- Учителю
- Руководителю
Готовые материалы, соответствующие стандартам от 24 июля 2023 года
Перейти
- Курсы повышения квалификации
- Тестирование для педагогов
- Олимпиады
- Викторины
- Творческий конкурс
- Опубликовать материал на сайте
- Опубликовать статью в печатном сборнике
- Заказать рецензию
- Пользовательское соглашение
- Политика конфиденциальности
- Реквизиты
ПЕРЕГОВОРНАЯ СТРАТЕГИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Прежде, чем начать изменения, следует договориться с сотрудниками, что они поддержат и будут следовать нововведениям. Команда имеет право голоса. И если вы не договоритесь, то внедрять ничего не будете. Но если достигнете согласия, то сопротивления организационным изменениям никакого не будет.
Чаще всего команде взамен обещают личные выгоды: повышение заработной платы, более комфортные условия труда. Оплата переработок.
Управление изменениями в организации — системное развитие в нестабильные времена
Главное, не доводите до абсурда.
• Ой нет, нашим менеджерам по продажам это не понравится, — такой ответ я слышала от одного клиента на все мои предложения внедрить систему планирования и отчетности в компании.
Возникает вопрос: кто кем управляет при таком подходе? Руководитель продавцами или продавцы руководителем?
СТРАТЕГИЯ ЗАВОЕВАНИЯ УМОВ И СЕРДЕЦ
Идея этой стратегии изменений в том, чтобы сделать сотрудников единомышленниками. Чтобы они прониклись идеей. Работа на уровне ценностей. С людьми приходится долго работать, проводить обучающие тренинги, ликбезы. Это не быстрый путь и не дешевый.
В основном время требуется на подготовку, на осознание необходимости изменений.
Но зато сами изменения внедряются быстро, без сопротивлений, напротив, с энтузиазмом.
СТРАТЕГИЯ ВОВЛЕЧЕНИЯ
Похожа на предыдущую стратегию. Применяется с вовлечением в работу всех сотрудников, кого затронут изменения организационных условий. Мозговые штурмы, проектные группы — в них могут участвовать люди из разных подразделений. Объединяться на время внедрения изменений.
Людям этот подход нравится. Они чувствуют свою значимость. К их мнению прислушиваются, можно выделиться.
Из недостатков — эта стратегия изменений уж слишком медленно протекает. Долго приходится раскачивать, создавать внутренние связи, порождать инициативу.
Но эффективность внедрения изменений самая высокая в этой стратегии.
Наш профессиональный совет!
Чтобы вы стали успешным менеджером отдела продаж, учебный центр РУНО рекомендует курс “Эффективные продажи: стратегия и инструменты”
- прописывать пути достижения стратегических целей по продажам на период 1-5 лет
- разрабатывать стратегию продаж и проводить аудит работы отдела продаж
- сегментировать клиентскую базу и выходить на новые клиентские сегменты
- описывать характеристики продуктов и находить выгоды
- составлять профиль клиента, находить его мотивы покупок
- создавать свою технологию продаж, опираясь на «путь клиента»
- определять структуру отделов продаж, в зависимости от потребностей клиентов
По окончании курса вы получите удостоверение о повышении квалификации.
Курс ведет преподаватель — практик с многолетним опытом построения системы продаж, управления предприятиями
Традиционные модели управления изменениями
История процессов управления изменениями уходит своими корнями в 1960-е годы. С тех пор появилось несколько моделей управления изменениями. В этой статье рассказывается о трёх традиционных моделях общего управления изменениями.
Модель изменений Левина
Курт Левин, немецкий и американский психолог, внёсший большой вклад в прикладные исследования в области практической коммуникации. В модели изменений Левина процесс управления изменениями делится на три стадии:
- Разморозка. На стадии разморозки вы помогаете своему коллективу или компании преодолеть психологический барьер, первоначально вызывающий неприятие изменений. Вы не просто анализируете любые возражения против изменений, но и начинаете убеждать команду в их необходимости. На этой стадии модели изменений Левина основное внимание уделяется подготовке коллектива к нововведениям.
- Изменение. На этой стадии осуществляется реализация изменений в организации. Помните, что внедрение изменений может происходить не за один раз, поскольку вам неизбежно придётся устранять непредвиденные препятствия и постепенно подключать всех сотрудников к новой системе, какой бы она ни была.
- Закрепление. После внедрения изменений самое время закрепить их, чтобы новый метод работы стал нормой.
Модель ADKAR
Автором модели ADKAR является Джефф Хайатт. Аббревиатура ADKAR расшифровывается следующим образом:
- Awareness — осознание необходимости изменений
- Desire — желание участвовать в процессе реализации изменений и поддерживать его
- Knowledge — знание того, что необходимо для успешности изменений
- Ability — способность реализовать изменения
- Reinforcement — поддержание реализованных изменений в долгосрочной перспективе
Восемь шагов процесса направления изменений
Этот метод изобрёл доктор Джон Коттер. Он описал его в своей книге «Впереди перемен». У Коттера предусматриваются восемь шагов:
- Создание чувства безотлагательности, подчёркивающего важность незамедлительного осуществления действий
- Формирование влиятельной команды специалистов, которые будут направлять, координировать и распространять организационные изменения
- Создание стратегической концепции и инициатив, помогающих понять, чем будущее будет отличаться от прошлого
- Набор добровольцев, которые будут пропагандировать изменения
- Создание условий, устранение препятствий и обеспечение свободы, необходимой вашей организации для достижения желаемого результата
- Обеспечение краткосрочных успехов, вдохновляющих организацию на дальнейшую реализацию изменений
- Поддержание темпа и неустанное инициирование изменений вплоть до полной реализации новой концепции
- Закрепление новшеств до той степени, при которой они смогут вытеснить старые привычки
Когда следует применять управление изменениями
Процесс управления изменениями в полной мере применяется не ко всем организационным изменениям. Его уместно применять, только когда существует вероятность серьёзного сопротивления в масштабах всей компании. Помните, что людям свойственно противиться изменениям. Мы предпочитаем привычные нам методы (даже если они далеко не лучшие). Зачастую людям бывает трудно представить, что можно работать по-другому.
Ниже приводятся несколько примеров изменений на уровне организации, при реализации которых уместно применить процесс управления изменениями:
- Внедрение нового корпоративного инструмента или технологии
- Изменения в составе руководства или в структуре организации
- Изменения в культуре труда или системе ценностей
- Обновление внутренних правил компании, кадровых программ или системы льгот
- Слияние или поглощение
Самое важное в процессе управления изменениями — это чётко понимать, когда и каким образом вы будете реализовывать изменения в организации.
Наши службы профессионального обслуживания и сопровождения клиентов Asana часто помогают коллективам разрабатывать стратегии управления изменениями при внедрении нового корпоративного инструмента или технологии. Благодаря Asana у команд не только появляется есть инструмент для организации и выполнения работы, но и новый подход к взаимодействию посредством управления работой. Применение процесса управления изменениями помогает обеспечить успешность внедрения новшеств.
ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 3 — ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ
Очень важно помнить, что формулирование Видения того, куда вы должны придти и целей — это тоже процесс. И цели не должны быть целями лишь одного человека (собственника или генерального директора).
Формулировака целей — это процесс дискуссий, он может занять время. Чтобы этот процесс сократить проведите сессию стратегического планирования, заложите на нее не менее 3-х дней. Очень желательно вывезти участников за город, то есть поместить в непривычный контекст и оторвать от оперативной текучки.
Если у организации нет осмысленного представления о целях, то все реформаторские усилия потонут в противоричивых проектах. И они обязательно закончатся ничем.
Формулирование целей должно содержать визуализацию, т.е. Видение будущего вашей компании. И оно должно быть понятным и вдохновлять всех сотрудников.
Этот шаг придаст импульс вашей команде, сделает цель общей, объединит команду и даст старт внедрению изменений.
Стратегическая сессия снизит ваши временные затраты и качественно подготовит людей к восприятию перемен, а также к новым моделям поведения в случае, если это будет необходимо по итогам внедрения новых методов работы и т.п.
ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 4 — ПРОПАГАНДА
Стандартная ошибка процесса реформ это затухание информирования коллектива как о самих изменениях, так и о результатах.
В результате среди сотрудников растут циничные настроения, и коллектив теряет доверие к изменениям и словам начальства.
Без активного и своевременного донесения информации до всего коллектива о том, как идут реформы вы не завоюете лояльность сотрудников и не укрепите их веру в успех преобразований.
Избежать разобщенности коллектива, снижения лояльности к измненениям и роста недовольства из-за дополнительной нагрузки – все это задачи регулярной пропаганды изменений.
Вы можете делать новостную рассылку, вести чат группы реформаторов в CRM или в вотсап — все это поможет показать коллективу, что движение и положительные результаты есть!
Доносите о ходе проекта через максимальное количество коммуникативных каналов. Доказано опытом: вы получите привыкание коллектива к неизбежности внедрения изменений и поддержку всех подразделений компании.
ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 5 — УСТРАНЕНИЕ ПРЕПЯТСТВИЙ
На пути внедрения изменений препятствия будут возникать постоянно: начиная с самого главного — нежелания сотрудников меняться и заканчивая несоответствующей новым процессам оргструктурой, системой мотивации, уровнем профессионализма и наличием необходимых компетенций у сотрудников.
Этот этап самый сложный, т.к. здесь вы боретесь с саботажем (явным и скрытым), страхами сотрудников и их нежеланием что-либо менять, несоответствием процессов, которые больше не отвечают новым требованиям.
Часто не все препятсвия выявляется своевременно. Вначале преобразований обычно не хватает ни времени, ни сил, чтобы избавиться от всех препятствий и вы устраняете самые крупные и явные помехи. Однако в ходе внедрения изменений ваша задача планомерно создавать условия и удалять из жизни компании все несоответствия новому видению и помехи на пути к целям.
Расставайтесь с теми, кто не согласен с нововведениями, меняйте структуру отдела, обучайте людей новоым методам и инструментам работы. Главное на этом этапе — не игнорировать факторы, которые становятся препятствиями на пути изменений. Будь это люди, процессы или части орг. структуры.
ВНЕДРЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ: ЭТАП 6 — ДОСТИЖЕНИЕ БЫСТРЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Почему большинство преобразований тормозятся или останавливаются вовсе? Люди устают, теряют импульс, вдохновение и веру в получение результата.
Этап получения быстрых результатов чуть ли не самый важный во всем цикле внедрения изменений вне зависимости от типа изменений.
Если вы изменяете орг.структуру, внедряете новую CRM или новую систему мотивации, сотрудники должны увидеть кроме дополнительной нагрузки и очевидную пользу для себя — скорость взаимодействия, скорость анализа информации и быструю отчетность, прозрачность контроля за личными показателиями и т.п. Главное в любых реформах — получить быстрый успех от преобразований.
Если оптимизируете организационную структуру, необходимо проводить мероприятия по обучению людей эффективному взаимодейтствию и доносить о положительных результатах.
Если создаете новый отдел продаж, как альтернативу существующему, обязательно рассказывайте о достижениях в его работе.
Будьте готовы к снижению результативности. На кривой результативности видно, что во время внедрения любой результат снижается. К этому провалу надо быть готовым, уметь его проходить хотя бы с минимальными достижениями, о которых надо очень доходчиво и широко рассказывать сотрудникам через коммуникативные каналы.
Широкое информирование о результатах поддержит лояльность сотрудников к изменениям и сохранит значимость преобразований.
Краткосрочные результаты необходимо планировать. Также не забудьте вознаградить сотрудников, которые получили эти результаты.
Как происходит внедрение изменений?
Работа состоит из нескольких блоков, которые реализуются параллельно.
Оценка влияния изменений
Во время рабочих встреч сотрудников от бизнеса и консультантов мы накладываем старый процесс работы на новый и анализируем, какие изменения повлекут за собой различия процессов. После этого намечаем шаги для реализации этих изменений, начиная с составления новых должностных инструкций и заканчивая информированием контрагентов о новых условиях работы.
Работа с заинтересованными лицами
Работа с лицами, которые влияют на деятельность и политику компании, а следовательно, на ход проекта. Мы взаимодействуем с топ-менеджерами и другими ключевыми сотрудниками, определяем их видение проекта, уровень поддержки целей и задач, мотивацию сотрудников на всех этапах перемен в компании. Важно понять, с кем можно сотрудничать и что делать с тем, кто вставляет палки в колеса. Здесь не всегда есть готовые решения, все вопросы решаются индивидуально в процессе общения.
Коммуникация с пользователями
Коммуникация по проекту выстраивается как вертикально, так и горизонтально: последнее, по сути, внутренний PR — широкое оповещение пользователей о целях и задачах проекта, его сроках и результатах.
Работа внутри проектной команды.
Информация, которой обладает каждый участник проектной команды, напрямую попадает в умы и сердца сотрудников компании. От качества этой информации зависит лояльность пользователей к проекту. Поэтому уровень внутренней мотивации консультантов очень важен. Управление изменениями берёт на себя функцию повышения командного духа всех участников проекта.
Оценка готовности сотрудников к изменениям
Проводится проверка, все ли группы сотрудников достаточно проинформированы, насколько велика поддержка проекта внутри компании. Нужно посмотреть на происходящее глазами рядового пользователя, узнать его видение ситуации — тогда удастся предупредить потенциальные сложности.
Обучение пользователей
Необходимо определить концепцию обучения (будет оно очным или дистанционным, реализовано силами компании или приглашёнными тренерами), сформировать стандартизированные обучающие материалы и провести само обучение.
Создание института ключевых пользователей
Он необходим компании, если она планирует на постоянной основе развивать компетенции сотрудников в новой системе или бизнес-процессах. Ключевые пользователи помогают формировать архитектуру новых процессов, обучают и консультируют коллег в своих подразделениях.
Почему новшества вызывают сопротивление?
Итак, вы определили цели преобразований, расписали шаги, стартанули. Но сотрудники начали сопротивляться изменениям. Менеджерам надо быть к этому готовыми. Почему? В процессе принятия изменений люди, как правило, проходят несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессия, принятие.
Эту теорию вывела ещё в 1969 году психиатр Элизабет Кюблер-Росс, представив уже широко известную в наше время кривую изменений. Скорость прохождения этих стадий зависит от многих факторов: насколько негативная ситуация касается человека лично, насколько он сам адаптивен и т. д.
В чём выражается сопротивление? Люди могут:
● Задавать много вопросов. Пока вы тратите время на обоснования, готовить новую порцию вопросов и спокойно продолжать работать по-старому.
● Саботировать. Делать вид, что ничего не знают об изменениях (проектах), даже если получали официальные уведомления/приказы.
● Прокрастинировать — из-за неумения или нежелания решать задачи по-новому, сотрудник откладывает дела на завтра. Задачи накапливаются, приводя к срыву дедлайнов.
● Формально подходить к задачам — готовить отписки вместо реального решения вопросов и тормозить процессы.
● Требовать конкретные шаблоны работы, которых в ситуации неопределённости или на этапе освоения новой технологии быть не может.
● «Забалтывать» задачи — произносить на каждом совещании пространные речи без конкретики, отвечать не по делу, соглашаться только через но.
● Подключать перфекционизм — отклонять протоколы совещаний из-за неидеальной формулировки или пропущенной запятой.
Есть ещё много вариантов сопротивления. Менеджеру важно распознавать эти проявления, понимать пути восприятия изменений разными людьми. От этого зависят способы мотивации сотрудников к внедрению изменений.
Пример из практики
На одном из предприятий «Росатома» столкнулись с коллективным саботажем изменений при внедрении конструкторско-технологической системы для строительства 3D-модели турбин. Почему это произошло? В моногородах сложно найти квалифицированных узких специалистов, поэтому люди не опасаются увольнения и могут позволить себе игнорировать необоснованные, на их взгляд, решения менеджмента. Руководство посчитало, что достаточно издать приказ о внедрении системы, но это не сработало.
Методики управления изменениями помогли определить, что сопротивление возникает на уровне менеджеров среднего звена, которым не разъяснили необходимость внедрения новой конструкторской системы. Соответственно, они не передали это понимание на уровень своих подчинённых. За счёт эффективной коммуникации удалось выровнять взаимодействие между участниками бизнес-команд, распределить задачи каждого сотрудника и реализовать проект в срок.
Как бороться с сопротивлением сотрудников?
В этом помогает модель четырёх этапов изменений — AIDA.
A — Awareness / Осведомлённость
Чётко определите для команды ожидаемый результат и обозначьте, какие изменения должны для этого произойти и какие проблемы должны быть решены. Говорите с людьми на языке их личных выгод: когда цели компании соотносятся с целями сотрудника, достигается самый высокий уровень мотивации.
I — Information / Информация, знания
Дайте сотрудникам знания и инструменты. В зависимости от сути изменения применяйте разные способы передачи информации: совместная работа по-новому, наставничество, горячая линия по сложным вопросам, открытый доступ к информации по изменению, подсказки по ходу дела.
У большинства людей установка, что изменения — это страшно и плохо. Соответственно, растёт уровень тревоги, а в таком состоянии не до подвигов.
Руководитель должен быть по возможности максимально честным и искренним с людьми. Худшее — это скрывать информацию, надеясь снизить тревогу. На самом деле, наоборот, тревогу снижает осведомлённость.
D — Desire / Желание
Помогите людям захотеть участвовать в переменах. Поставленная цель должна вдохновлять и мотивировать, картину будущего надо представить в максимально измеримых показателях.
Кого-то мотивирует решение проблемы, избавление от неё или избегание рисков. Таким людям надо поручить разработку решения для конкретной проблемы. А кому-то ближе формирование картины будущего безотносительно преодоления каких-то трудностей. Для таких сотрудников надо обозначить конкретные шаги достижения желаемого состояния в рамках проекта.
A — Action / Действие
Убедитесь, что сотрудники научились работать по-новому, максимально применяют полученные знания. В случае отклонений проводите коррекцию, задавайте вопросы экспертам или ключевым пользователям. Поощряйте агентов изменений — сотрудников, которые быстрее остальных адаптировались к новшествам и делятся опытом с коллегами. Благодаря всему этому изменение станет новой привычкой сотрудников.
Пример из практики
Компания «PepsiCo Россия» внедряла Общий центр обслуживания (ОЦО), куда передавали часть непрофильных функций. Сроки реализации проекта затягивались из-за долгого согласования деталей между разными подразделениями, споров и разногласий о границах ответственности. Сотрудники стрессовали, сопротивлялись изменению привычных ролей, необходимости перехода на другое рабочее место/должность или даже смены локации.
В этой ситуации управление изменениями помогло:
— оценить текущую ситуацию: проанализировать бизнес-процессы, которые планировалось перевести в ОЦО;
— организовать коммуникации: разъяснить сотрудникам необходимость и смысл изменений, рассказать о задачах новой структуры, преимуществах работы в ней;
— распределить роли и ответственность в бизнес-командах: выстроить ровное и бесконфликтное взаимодействие между участниками процессов, чётко прописать функции и задачи каждого сотрудника.
В результате за счёт создания ОЦО PepsiCo на 30% сократила операционные расходы, на 25% повысила скорость обработки документации, на 15–20% улучшила качество выполнения операций и снизила риск ошибок, а также исключила дублирующие функции.
Основные методы проведения изменений в организациях
Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:
-Изменения с участием
-Изменения с использованием переговоров[3].
В каждой организации происходит большое количество эволюционных, естественных перемен. Типичный пример — старение оборудования и людей, имеющее как отрицательные, проблематичные последствия (например, необходимость ремонтировать, модернизировать или заменять оборудование или менять руководителей, которые потеряли динамизм и напористость), так и положительные стороны (техническая и управленческая квалификация, приобретаемая годами практической деятельности). Эти изменения происходят независимо от желания руководства. Их нельзя планировать, но можно и нужно учитывать, определяя будущее организации. Можно планировать мероприятия по предотвращению и устранению отрицательных последствий эволюционных изменений.
Большое число незапланированных перемен носит не эволюционный характер. Они происходят потому, что организации должны реагировать на новые ситуации.
Конкуренция может вынудить фирму-производителя резко снизить цены, забастовка — повысить зарплату и т.п. Такие изменения являются приспособительными, или реактивными. Организация не планировала и очень часто не подозревала об их необходимости до самого последнего момента, но все же осуществляет их, чтобы отреагировать на какие-либо события и тенденции, которые могут быть угрожающими или, напротив, давать неожиданные новые возможности.
Если организация подвержена лишь незапланированным изменениям, это знак плохого руководства, проявление нежелания или неспособности смотреть вперед и готовиться среагировать в нужный момент на будущие благоприятные возможности и трудности.
Планирование не может полностью устранить необходимость в незапланированных переменах. Однако оно помогает организации соответствующим образом подготовиться к ожидаемым изменениям и сводит к минимуму число ситуаций, когда в атмосфере паники приходится принимать поспешные решения. Более того, планирование изменений позволяет «создавать будущее» (например, путем технологического развития или запуска новых изделий и услуг), ставить и достигать сложные цели развития. Таким образом, планируемые изменения могут быть активными.
В организациях значительная доля перемен навязывается руководством. Часто это вызывает недовольство и возмущение, особенно если люди, которых они затрагивают, считают, что с ними должны были посоветоваться или, по крайней мере, проинформировать заранее. Если перемены исходят от лица, обладающего властью, и навязываются, они могут быть внутренне неустойчивыми и исчезать с устранением источника власти или при отсутствии соответствующих мер наказания и санкций.
Однако нельзя утверждать, что любая навязанная перестройка плоха. Существуют неотложные ситуации, когда дискуссии невозможны, а откладывать решения равносильно самоубийству, Некоторые административные и регулярные меры воздействуют на многих людей, но имеют небольшое значение и не требуют длительных дискуссий и консультаций. А если работать не с независимыми, а с зависимыми людьми, навязываемые изменения считаются более эффективными. В целом на отношение к навязываемым переменам очень сильно влияют уровень культуры, образования, доступ к информации, наличие альтернатив и другие факторы.
Руководитель должен дважды подумать, прежде чем решить навязать какое-либо действие. Он должен делать это только, если твердо уверен, что другого выбора нет — например, ему не удалось добиться поддержки группы, но он чувствует, что изменения неизбежны. Однако он должен всегда брать на себя труд объяснить сотрудникам причины своего решения.
В различной национальной и общественной среде люди по-разному относятся к переменам, которые доводятся до них как свершившийся факт и навязываются без предварительного обсуждения или консультации. Однако во все большем числе стран предпочитают «изменения с участием», т.е. с привлечением к процессу подготовки и осуществления изменений тех людей, которых эти изменения затрагивают. Люди хотят знать, что готовится, и иметь возможность влиять на то, что их затрагивает. Это касается как глобальных решений на государственном уровне, так и стратегических перемен на уровне компаний. Менеджеры и администраторы все больше осознают это фундаментальное требование и реагируют на него, привлекая других к участию в разработке изменений.
Изменения с участием — процесс более медленный и дорогостоящий, чем навязываемые изменения, но считается более долговременным. Кроме того, такой подход позволяет руководству использовать опыт и творческие силы людей, что трудно достигнуть в первом случае.
Существуют различные уровни и формы участия в перестройке в зависимости от характера и сложности перемен, от зрелости, сплоченности и мотивации группы и от взаимоотношений между руководством и сотрудниками. Выделяют три уровня:
Первый уровень — информационный уровень. На первом уровне руководитель или консультант информирует сотрудников о необходимости изменений и о конкретных мерах, которые подготавливаются.
Второй уровень — консультационный уровень. На втором уровне в ходе перестройки проводятся консультации по связанным с ними вопросам, например при выявлении необходимости изменений и проверке возможной реакции людей на предлагаемые меры. Предложения и советы поощряются, и руководство может на их основе пересмотреть свой план действий.
Третий уровень — уровень активных действий. На третьем уровне руководство стремится к активному участию сотрудников в планировании и осуществлении перемен, приглашает их участвовать в определении того, что и как следует изменить, а также претворить одобренные действия в жизнь. Это обычно осуществляется с помощью рабочих или целевых групп, специальных комитетов, собраний сотрудников и других методов.
Во многих случаях для осуществления перестройки требуются переговоры между руководством и профсоюзами, представляющими сотрудников. Такого рода изменения могут определяться законом, коллективным договором или же иным соглашением, официальным или неофициальным.
Руководители и консультанты должны быть всегда готовы к диалогу с рабочими и иными представителями сотрудников не только в случаях, ясно предусмотренных законом или официальными соглашениями, но также, если перемены могут повлиять на интересы людей в организации или нужна поддержка со стороны трудового коллектива.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
