Оптимальное соотношение численности кадровых работников к численности работников организации

Часто бизнесмены делают так: увеличились объемы работы — открыли пару вакансий, упали продажи — уволили плохого менеджера. В этом методе нет ничего зазорного, но он абсолютно не подходит, если перед вами стоит более сложная задача: открыть филиал, привлечь инвестиции или сократить расходы без потери качества услуг. В таких ситуациях к расчету численности персонала нужно подходить серьезнее. Как? Расскажем в статье.

Для подсчетов не обязательно обращаться к бухгалтеру или кадровику, все можно сделать самому. Для этого есть методики расчета численности персонала.

• Нормативная — считают по нормативам из Трудового кодекса РФ. Расчет нормы численности персонала показывает, сколько должно быть сотрудников в идеале, когда никто не уходит в отпуск, не болеет и не уезжает в командировку. Не учитывает особенности бизнеса и форс-мажоры.

Подойдет, если вы только планируете открывать бизнес и примерно прикидываете, сколько людей будет работать, сколько им платить и как лучше составить бюджет. Точных результатов вы не получите, но сможете сориентироваться на старте, когда на руках минимум конкретных цифр.

• Плановая — также считается по нормам ТК РФ, но уже учитывает особенности компании: что производит или продает, сколько часов в неделю работает каждый сотрудник и т. п. Результаты получаются более точными, чем при расчете по сухим нормам.

Подойдет, если у вас есть цель по выручке за год или сезон. Нужно рассчитать, какое количество сотрудников понадобится, чтобы воплотить этот план в реальность.

• Списочная (фактическая) — показывает, сколько всего сотрудников работает на предприятии по трудовому договору.

Понадобится, когда нужно будет оценить эффективность работы сотрудников, определить среднюю зарплату или рассчитать коэффициент текучести персонала — как часто увольняются люди. Эти сведения можно запросить у бухгалтера или в отделе кадров.

• Среднесписочная — показывает, сколько сотрудников работало в компании за месяц или год.

Бизнес уже запущен. Пора заполнять отчеты для налоговой. Для этого нужен расчет средней численности персонала на конкретный период времени. Он не учитывает тех, кто ушел в декрет, работает удаленно или по договору подряда.

• Явочная — учитывает только тех сотрудников, которые есть на рабочем месте.

Дает понимание, сколько людей должно выходить на работу ежедневно, чтобы рабочий процесс не прерывался и сервис не проседал

• Штатная — учитывает особенности бизнеса: выручку, количество рабочих часов, объемы работы на одного сотрудника. В расчет входят все работники плюс люди, которые нужны для подмены тех, кто ушел на больничный или в отпуск. Для этого к расчетам добавляется коэффициент невыхода на работу.

Вы составляете штатное расписание, которое не будет меняться в течение конкретного периода. В нем должно быть столько человек, чтобы выполнялся рабочий план, никто не был недогружен или перегружен и хватило бюджета на зарплату.

Расчет численности рабочих.

Каждый вид расчета численности служит для своих целей. Если вы хотите расширить или сократить штат, то вам стоит рассчитывать именно штатную численность. Как это сделать? Разберем в следующей главе.

Расчет штатной численности персонала

Штатная численность — количество людей, которое нужно для выполнения рабочего плана за конкретный период. Она учитывает, сколько в среднем продаж приходится на каждого сотрудника. Например, 10 путевок в Сочи за неделю, 5 квартирных сделок в месяц.

Дополнительно считается погрешность, или коэффициент выполнения нормы. Он показывает, насколько объемы работ в плане отличаются от того, что получилось на практике в прошлом году или месяце.

• V — планируемый объем работ, который нужно выполнить за конкретный период времени: месяц, год, квартал, смену. Например, заработать 1 млн рублей, пошить 20 свадебных платьев.
• ФРВ — сколько нужно времени, чтобы выполнить план. Например, 10 часов или 1 год, чтобы заработать 500 тыс. рублей.
• ВПЛ — сколько должен продать или произвести каждый сотрудник за время ФРВ. Здесь берем только отдел продаж и тех, кто производит товар или услугу, не учитываем уборщицу, офис-менеджера и т. д.
• КВН — коэффициент выполнения нормы. Он показывает погрешность между тем, сколько удалось заработать по факту за прошлый период, и тем, сколько планируется сейчас. Например, в марте сделали 10 тортов, в апреле планируем 15.

Расчет численности персонала на примере

В магазине работают 10 человек. Владелец решил сократить издержки и уменьшить количество персонала. Прежде чем это сделать, он посчитал по формуле, сколько людей должно быть в штате для оптимальной работы.

V — 1 180 000 рублей выручки за 12 месяцев;

ФРБ — 1 980 часов в год при 9-часовом рабочем дне с учетом праздников и форс-мажоров;

ВПЛ — 118 000 рублей выручки на одного человека в год и 60 рублей/час (118 000/1 980);

КВН — 1,18, он получился в результате расчета: 1,18 млн рублей разделили на 1 млн рублей выручки за прошлый год.

1 180 000/(1980 х 60 х 1,18) = 8 человек.

Это означает, что в штате небольшой избыток персонала: работают 10 человек, и можно уволить двух сотрудников.

Расчет по этому методу дает приблизительный результат: он не учитывает, что иногда сотрудники уходят в отпуск и декрет, болеют или увольняются. Чтобы результаты были более реальными, нужно посчитать коэффициент невыхода на работу и включить его в общую формулу. Он покажет, сколько нужно людей, чтобы процесс не останавливался, если кого-то не будет на работе.

Как рассчитать численность работников с учетом человеческого фактора

Формула расчета коэффициента невыхода на работу:

• КН — коэффициент невыхода на работу. Характеризует количество людей, которые не могут выйти на работу из-за болезни, берут отпуск или уходят в декрет.
• ДН — доля нерабочего времени в общем количестве времени. Это показатель ФРБ из предыдущей формулы (1 980 часов).

Пример расчета коэффициента невыходов на работу

После того, как владелец магазинов посчитал, что ему можно сократить штат продавцов на два человека, он решил уточнить результат, чтобы убедиться, что в случае увольнения не снизится качество сервиса. Для этого он рассчитал коэффициент невыхода сотрудников на работу в течение 12 месяцев.

Получилось, что каждый сотрудник за год идет в отпуск на 28 дней, или 252 часа.

ДН = 252 часа/1 980 часов (показатель ФРВ) = 0,13.

1 + 0,13 = 1,13 — коэффициент невыхода на работу.

Теперь сделаем расчет численности персонала предприятия вместе с коэффициентом невыхода на работу.

Формула штатной численности (ШЧ) с учетом коэффициента невыходов на работу (КН):

Дополним пример

В расчете получилось, что персонал с 10 человек можно сократить до 8. Теперь посчитаем численность вместе с коэффициентом невыходов на работу (1,13).

Это означает, что сотрудников в магазине должно быть не менее 9 человек. Поэтому уволить можно только кого-то одного

Управление численностью персонала

В 2022 году 33% российских компаний зафиксировали сокращение штата, причем больше других с этим столкнулись крупные организации (44%). Но уже весной 2023 года бизнес был настроен оптимистично: по данным совместного исследования РШУ и Getexperts, 25% организаций заявляли, что, скорее всего, сокращений в их компаниях не будет, 12% — что их точно не будет, а 27% даже рассказали о планах по расширению штата. Владельцы компаний прежде всего заинтересованы в долгосрочной устойчивости бизнеса. Поэтому им важно, чтобы при оптимальной численности персонала была и «скамейка запасных» на все ключевые должности, включая позицию генерального директора. В связи с этим управление численностью и составом персонала становится одной из главных задач HR-службы. — Зачем бизнесу оптимизировать численность персонала — Как определить оптимальную численность сотрудников — Управление численностью персонала организации: как правильно подойти к выстраиванию системы

Зачем бизнесу оптимизировать численность персонала

• Гибкого управления бизнесом. В случае снижения объемов производства или, наоборот, их повышения, численность персонала можно легко адаптировать под любую ситуацию.
• Контроля эффективности использования ресурсов.
• Освобождения рабочих процессов от лишних действий. Например, личных телефонных звонков, дополнительных перерывов.
• Минимизации участия в процессах работников, которые не несут ценности.

В основном величина штата зависит от статуса предприятия. Средняя численность микроорганизации в соответствии с 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» не должна превышать 15 человек, малого предприятия — от 15 до 100 человек, среднего предприятия — от 100 до 250, крупного
бизнеса — более 250 человек.

• Управление заработной платой
• Специалист по компенсациям и льготам. Практический курс
• Экономист по труду и заработной плате
• Начальник отдела труда и заработной платы

Подробности и регистрация

С развитием компании меняется и потребность в изменении штата. Можно экологично его наращивать, не теряя ценности каждого отдельного специалиста и приобретая новые компетенции в лице других. Можно делегировать часть задач сторонним исполнителям (на аутсорс). В обоих случаях (и особенно в первом) необходимо отслеживать соотношение численности персонала и объема задач. Например, популярная продуктовая сеть Вкусвилл, насчитывающая сегодня 30 000 сотрудников, 1350 магазинов и входящая в десятку крупнейших продовольственных ритейлеров России (с оборотом более 162 млрд рублей), 14 лет назад была небольшой компанией с одним торговым павильоном в Москве.

Управление численностью персонала — это в первую очередь грамотное распределение человеческих ресурсов и сокращение расходов на оплату труда, в том числе за счет оптимизации численности.

Чтобы рассчитать оптимальную численность сотрудников, необходимо учитывать сложность, характер, трудоемкость, масштабы работ, степень автоматизации, оснащенности, компьютеризации процессов. Важно ориентироваться на нормативы, среднесписочную численность и структуру компании. И обязательно помнить, что нехватка даже одного ключевого сотрудника может повлиять на результат всего бизнеса.

Существует три основных метода для расчета оптимальной численности персонала. Все они имеют свои сильные и слабые стороны.

1. Бенчмаркинг. Метод основывается на сравнении количества сотрудников в подразделениях компаний, ведущих сходный тип бизнеса. Легкость проведения и малая трудоемкость — основные преимущества метода. При этом бенчмаркинг очень грубый, неточный метод. Его использование нередко приводит к тому, что сравниваются несопоставимые по технологиям и бизнес-процессам подразделения. Чтобы способ был оправдан, необходимо правильно выбрать компании, с которыми будет производиться сравнение. Это могут быть лидеры отрасли или основные конкуренты. Используя данные лидеров, можно оценить свою компанию с точки зрения общемирового опыта. Однако такие цифры сложно получить, поэтому чаще проводится сравнение с численностью персонала у конкурентов. Этот метод распространен среди добывающих (особенно нефтяных) компаний.
2. Операционное нормирование. Метод с очень высокой точностью, но и крайне высокой трудоемкостью. Здесь бизнес рассматривается как совокупность определенных операций. Время таких операций известно из специальных справочных таблиц или получено с помощью хронометража. Затраты времени на процесс определяются как сумма времени операций, из которых он состоит. Для каждой операции из таблицы определяется индекс — стандартное время. Условно, это количество рабочего времени, необходимого для изготовления единицы товара в конкретных организационных и технических условиях.
3. Факторное нормирование. Метод, при котором в каждом производственном процессе выделяют факторы, влияющие на трудозатраты. Например, факторами трудозатрат в процессе управления персоналом для нефтедобывающей отрасли будут: среднегодовая численность персонала, количество принятых сотрудников, количество обученных сотрудников, количество вахтовиков, количество юридических лиц и другие. После того как факторы определены, рассчитываются коэффициенты, то есть степень влияния каждого из факторов на численность персонала. Для этого процесс разбивается на более мелкие шаги (декомпозируется).

Когда топ-менеджмент сталкивается с необходимостью урезать бюджет и при этом не владеет знаниями, как сделать это наиболее экологично, он прибегает к массовому увольнению сотрудников. Такой подход называется разнарядкой. Руководство компании издает приказ о сокращении сотрудников в конкретные сроки. Этот приказ принимается к исполнению независимо от численности и структуры сотрудников в подразделении. В тяжелой финансовой ситуации разнарядки могут поступать до тех пор, пока не станет очевидным, что персонал уже не справляется с объемом задач (не может эффективно работать).

Получите бесплатно образец должностной инструкции экономиста по труду и заработной плате

На самом деле ни одна из перечисленных методик не является эффективной сама по себе. Максимально плодотворным будет умеренное комбинирование методик и выводы на основе средней оценки.

Управление численностью персонала организации: как правильно подойти к выстраиванию системы

Прежде всего нужно поставить четкую цель: чего именно вы хотите достичь, управляя численностью персонала? Может, вам необходимо знать лишь объективное количество сотрудников для организации труда, а, может, вы нуждаетесь в постоянном совершенствовании рабочих процессов, чтобы опередить конкурентов?

Такие разные цели подразумевают использование разных ресурсов, инструментов, различающихся по опыту и квалификации сотрудников. Поэтому предварительно важно определить структуру персонала, то есть разделить работников на группы по различным признакам (социальным, профессиональным, демографическим и другим) Это значительно повысит эффективность использования человеческих ресурсов, а именно:

• Оптимизирует расходы на ФОТ (фонд оплаты труда).
• Дифференцирует способы мотивации, что гораздо рациональнее, чем применять для персонала одинаковые инструменты поощрения.
• Поможет выделить отдельных сотрудников в специфические категории, как этого требует законодательство (требования относятся к работникам государственных органов и бюджетных предприятий).
• Облегчит руководству контроль деятельности сотрудников.

Оптимизация численности персонала — это непростой и зачастую болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его разумно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий, — он будет эффективен и даст ожидаемые результаты. Но еще лучше выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется резко сокращать штат.

Если вы уже сейчас стоите перед нелегким выбором в сторону сокращения бюджетов на персонал, то «не рубите сплеча». Не торопитесь увольнять своих сотрудников, пока не убедитесь, что использовали все внутренние ресурсы и возможности, чтобы сохранить штат и рабочие места (например, временно отпустить команду в отпуск, перевести на неполный рабочий день, на удаленную работу и т.д). Прежде чем принять решение, подумайте о том, что, возможно, в скором времени ситуация изменится, и вам снова понадобятся проверенные и опытные сотрудники, которые хорошо знают свое дело и тонкости работы в вашей компании.

Калькулятор численности

Основные параметры, которые закладываются в калькулятор численности:

1. Бизнес-драйверы (cost-драйверы, или факторы трудозатрат) — то, что отслеживает бизнес и что говорит о его эффективности, какие результаты ожидаются от конкретной бизнес-функции и как они влияют на общий результат бизнеса. Например, для грузчика бизнес-драйвером является количество погруженной продукции. Для специалиста по подбору персонала — количество и скорость закрытия вакансий и т. д.

2. Продукция (объём по бизнес-драйверам) — количество единиц продукции, которые надо получить.

3. Внешние факторы — то, что нельзя забыть, когда нормируем факторы трудозатрат: требования законодательства, распределение пиковых периодов работы и т. д.

Специальный инструмент — калькулятор численности — позволяет рассчитать, какие ресурсы необходимы, чтобы выполнить требуемый объём работы.

Конечно, в каждой организации есть своё представление о желаемой численности и производительности труда (плановое соотношение), есть ретроспективные данные по итогам завершённых периодов и есть фактическое соотношение количества персонала к выполненным объёмам работ.

На основе анализируемых данных компании часто делают вывод, что ситуация ухудшается, люди стали работать хуже. А в качестве решения — сокращение количества персонала на определённый процент. Но почти всегда это лишь временная мера, и в течение небольшого периода после сокращения численность снова восстанавливается или даже возрастает (фактические данные и графики на этот счёт вы можете найти тут).

Калькулятор численности анализирует гораздо большее количество факторов и порой позволяет понять нелинейные зависимости между производительностью труда и численностью персонала. В ходе работы над калькулятором мы начинаем анализировать всю работу, которую делает сотрудник не только по документам, но и фактически. Поэтому калькулятор помогает, с одной стороны, понять, какое из соотношений на графике наиболее близко к реальности, а с другой —построить модель того, как будет меняться численность в зависимости от изменения объёма работ. В жизни зависимость не всегда бывает линейная и не всегда все графики начинаются из точки «ноль». Все эти нюансы позволяет учесть калькулятор.

Калькулятор численности — инструмент нормирования персонала через установленные нормативы и плановые объёмы факторов трудозатрат. Актуальные и корректные нормативы, правильно построенная модель и объективный расчёт позволяют точно рассчитать необходимую численность для реализации заданного объёма фактора трудозатрат.

Калькулятор численности может выглядеть как таблица (в Excel либо в другой программе), в которой есть несколько блоков:

1. Блок про компанию: какие есть должности, как они встраиваются в процессы.
2. Факторы трудозатрат (драйверы бизнес-процессов) — что нам важно измерять, какие показатели влияют на процессы.
3. Норматив трудозатрат — сколько времени уходит на одну единицу фактора трудозатрат.
4. Плановое значение трудозатрат — объём по каждому фактору.
5. Минимально необходимая численность — может быть связана с законодательством, с особенностями технологического процесса и т. д.

Пример калькулятора численности

Это базовые составляющие калькулятора, но в него также можно добавлять расчёты разницы между нормативной и фактической численностью, правила округления в расчётах численности (например, если есть подменные сотрудники).

Когда собирается информация для расчётов, важно учитывать, что есть должности, которые никогда не смогут работать на 100% эффективно. Есть потери второго рода (простои), от которых надо обязательно избавиться.

Но всегда есть и потери первого рода: то, что не приносит ценности компании, что можно сократить, но никогда нельзя исключить полностью (перемещение между цехами, согласования и т. д.). В формировании калькулятора надо быть реалистами, а не идеалистами, чтобы в результате получился работающий инструмент. Чтобы учесть в расчётах потери первого рода, можно заложить некую целевую эффективность как коэффициент либо сразу вложить потери первого рода во время выполнения фактора трудозатрат. Например, сразу считать не только время на подготовку документа, но и время на его согласование.

При формировании норматива важно учитывать дополнительные факторы:

1. Законодательство. Определяет минимальную численность, время на перерывы и т. д.
2. Специфика рабочей деятельности. Сезонность работ, наличие подменных, тяжесть и ограничения работы.
3. Состояние рынка труда. Наличие специалистов на рынке труда с необходимым опытом и квалификацией.

В результате калькулятор численности позволяет связать факторы трудозатрат, значения по ним, то есть норматив и объём (сколько единиц нужно сделать), становится эффективным работающим инструментом, который адаптируется в зависимости от изменения процессов и позволяет довольно точно рассчитывать численность персонала для компании.

Структура и численность службы управления персоналом

Структура кадровой службы может существенно различаться в зависимости от размеров организации, численности работающих. Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организации, ее традициями, особенностями выпускаемой продукции и другими факторами.

Небольшие организации обычно не имеют служб персонала, поэтому руководители выполняют многочисленные обязанности по управлению персоналом, например составляют графики, набирают и отбирают кадры, устанавливают вознаграждения. В мелких фирмах семейного типа кадровик, как правило, отсутствует вовсе, его функции осуществляет или владелец фирмы, или линейный руководитель. При расширении дела нанимают работника для выполнения учетно-канцелярской работы, а затем и специалиста. Малые фирмы могут обращаться в специализированные фирмы, которые предоставляют им необходимые услуги по работе с персоналом, или к услугам отдельных специалистов. В средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

Вопрос о создании системы работы с персоналом и полноценной кадровой службы остро встает уже тогда, когда число работников приближается к 50. Специалисты по управлению персоналом нанимаются в компании с числом служащих от 100 до 150 человек, а службы персонала обычно образуются, когда число работников достигает 200-500 человек, в зависимости от деятельности предприятия.

Так, например в небольших (100-200 занятых) фирмах в составе кадровой службы чаще всего 1-2 специалиста (включая руководителя) и 1-2 вспомогательных работника. При численности от 201 до 300 человек имеется уже 2-3 специалиста (при двух вспомогательных). В компаниях численностью до 500 занятых руководитель может иметь в подчинении от 1 до 4 специалистов при 2-3 вспомогательных работниках. При 1 тысяче занятых кадровая служба (10-13 человек) чаще всего состоит из руководителя, 5-6 специалистов и такого же числа вспомогательных работников. При числе занятых 2,5 тысяч – это уже 17-18 специалистов и руководителей, около 15 технических работников.

Численность сотрудников службы управления персоналом зависит от множества факторов: размера организации, вида ее деятельности, специфики стоящих перед ней задач, традиций, финансового состояния, стадии развития. Многочисленные попытки вычислить «оптимальное соотношение» между общей численностью сотрудников организации и величиной данного отдела до сих пор не увенчались успехом.

Различные исследования дают весьма разноречивые результаты о том, на сколько сотрудников организации приходится один специалист по персоналу, — эта цифра колеблется от 30 до 2000. В настоящее время установился примерный норматив: на 1 тысячу. работающих – 10 работников службы управления персоналом, из которых 6 должны иметь высшее специальное образование, а 4 – неполное высшее. В то же время достаточно четко прослеживается следующая тенденция: число сотрудников организации на одного работника службы управления персоналом увеличивается по мере ее развития и совершенствования. В целом по организации численность кадровых служб составляет 1-1,5 % от общей численности занятых (на японских предприятиях – от 2 до 5 %).

Методы оптимизации численности персонала: четыре подхода

Данная статья призвана восполнить недостаток практических методов расчета оптимальной численности сотрудников, предлагая 4 метода, практика использования которых оказалась успешной в разных бизнес-ситуациях.

• зная перечень бизнес процессов,
• зная (оценив) вклад каждого подразделения,
• определив объем работы каждого отдела по вкладу в бизнес-процессы,
• можно определить профессиональные компетенции,необходимые подразделению для выполнения (квалификацию сотрудников),
• и объем работы, приходящийся на сотрудника каждой квалификации.

Таким образом, становится понятной необходимая численность персонала разной квалификации при существующих бизнес-процессах.

Дополнительно этот метод дает потом возможность решить вопросы оптимизации организационной структуры и должностных инструкций под бизнес-процессы и их потребности.

Плюсы данной системы расчета численности Система позволяет рассчитывать необходимое количество персонала определенной квалификации в зависимости от бизнес-процессов. При их изменении или применении к другим бизнес-процессам происходит простой пересчет.

Минусы данной системы расчета

Если бизнес-процессы носят скорее формальный характер, часты отклонения от них, нет возможности при изменениях в реальном бизнесе вносить изменения в бизнес-процессы, то такой расчет численности не будет точно отражать потребности бизнеса.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта
Проведение интервью с владельцами бизнес-процессов для заполнения матрицы вклада разных сотрудников и отделов в их реализацию.

Интервью с HR-департаментом или руководителями департаментов для определения структуры работы отделов. Заполнение опросных форм с целью определения временных затрат на выполнение работ.

2. Метод, основанный на оценке рентабельности кадрового ресурса

Вся работа, выполняемая в компании независимо от ее профиля, и вся работа, выполняемая сотрудниками независимо от профиля их должности, может быть классифицирована на 4 вида:

1. Технические виды работ;
2. Административные виды работ;
3. Аналитические виды работ;
4. Управленческие виды работ.

Например, структура работы директора логистики в производственно-торговой металлургической компании может иметь такой вид:

Из диаграммы видно, что в его работе присутствуют только 3 вида работы.

Видны их доли, и, следовательно, можно абсолютно точно определить ее «стоимость», то есть какова должна быть оплата работы такого сотрудника.

Однако компетенции сотрудников могут не соответствовать структуре выполняемой ими работы. Так, если для выполнения данной работы сотрудник использует на этой должности следующие компетенции, видные на графике, то работа: — не будет выполняться эффективно;
— структура дохода не будет соответствовать используемым сотрудником навыкам.

То есть сотрудник и компания не будут удовлетворены друг другом.

Суть данного расчета численности заключается в:

1. Определении структуры работы каждой должности;
2. Определении структуры используемых компетенций на каждой должности;
3. Приведении в соответствие структуры компетенций структуре работы.

Например, если многие сотрудники используют дорогие для компании управленческие компетенции (постоянно принимают те или иные решения заново) или аналитические (заново анализируют каждый раз по-разному поступающую информацию) компетенции, то, возможно, оптимизация заключается в привлечении более компетентных и дорогих руководителей и сотрудников аналитических отделов, что приведет к массовому снижению стоимости работы тех, кто будет, используя недорогие административные и технические компетенции, выполнять разработанные управленцами и аналитиками распоряжения и инструкции.

В результате сокращение численности и оптимизация затрат на ФОТ связаны с решениями, позволяющими более рентабельно использовать кадровый ресурс.

Плюсы данной системы расчета численности

Данная система расчета позволяет, не изменяя существующих бизнес-процессов, затронуть вопросы соответствия компетентности сотрудников выполняемой работе и провести оптимизацию организационной структуры, которая и даст сокращение численности и изменение ФОТ при сохранении продуктивности работы.

Минусы данной системы расчета

1. Необходимы обильные оценочные процедуры (интервью с руководителями и анкетирование).

2. Возможно, компания не готова по тем или иным причинам затрагивать вопросы компетентности сотрудников и их соответствия структуре работы.

3. Результатом часто является решение об изменении организационной структуры, к чему компания тоже может быть не готова.

4. Возможно, по результатам оценки рентабельности речь пойдет не только об увольнении, но и о замене сотрудников.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Необходимо проведение серии интервью с руководителями от среднего до высшего звена тотально.

2. Необходимо проведение массового анкетирования (минимум 1 сотрудник каждой должности).

3. Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в стратегеобразующие цели компании.

Компания преследует в своей работе и развитии определенные цели. Как правило, когда речь идет о целях компании, имеются в виду определенные приоритетные направления ее развития в сфере финансов, положения на рынке, внутренних бизнес-процессов, персонала на период в 3 ± 2 года.

Носителями данных целей, их «авторами» являются акционеры и топ-менеджеры компании. Процедура разработки, оценки, взвешивания целей, определения индикаторных и целевых индексов, показателей их достижения и веса показателей, равно как и процесса каскадирования, опирается на систему BSC. В зависимости от стратегии компании сами цели и их вес могут меняться.

Цели будут достижимы в том случае, если персонал компании, его компетенции и численность пропорциональны вкладу, который необходим для их достижения. Так, в одном из проектов высокорегламентированная компания в процессе самой регламентации породила множество аналитико-статистических и плановых отделов, которые были крайне необходимы на этапе регламентации и внедрения процессного управления. Но на момент запроса по оптимизации данные отделы уже не вносили вклад в достижение целей компании, что указывало на первоочередное сокращение их численности (при соответствующей автоматизации работы).

Суть данного метода заключается в том, что:

1. Определяются (выявляются, формулируются) стратегеобразующие цели компании, происходит их балансировка, определяются целевые и индикаторные индексы;

2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании. В результате рассчитывается общая для вклада каждого подразделения во все ключевые цели;

3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и ключевых компетенций, необходимых для их достижения, определяется и пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ подразделения (используется принцип инвестирования в персонал в соответствии с весом стратегических целей, что позволяет компании достигать именно тех показателей, на которые она нацелена).

Данный метод является достаточно простым и при этом эффективным, так как расчет численности ведется, исходя из принципа инвестирования в стратегеобразующие цели компании.

Плюсы данной системы расчета численности

• Безусловным плюсом является ориентация расчета на стратегеобразующие цели.
• Требует небольших затрат со стороны компании по организации самого проекта.
• Формула расчета проста и зависит от ежегодного пересмотра целей.
• Формула расчета понятна сотрудникам.

Минусы данной системы расчета

• Необходимость проведения организационно-стратегической сессии с руководителями высшего уровня, которые могут оказаться к ней не готовы.
• Необходимость того, чтобы руководители высшего уровня договорились о целях и прошли процедуру взвешивания целей.
• Способность топ-менеджмента придерживаться достигнутых договоренностей в процессе управления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

1. Проведение организационно-стратегической сессии с топ-менеджерами.
2. При необходимости — проведение тренингов (семинаров) для руководителей по системному управлению.
3. При необходимости — дополнительное анкетирование линейных руководителей.
4. Метод, основанный на учете вариативности входов в бизнес-процессы.

Не всегда регламентированные бизнес-процессы позволяют оптимизировать управление компанией, принадлежащей к холдингу. Сложности, в том числе с численностью персонала, наступают тогда, когда регламенты бизнес-процессов могут соблюдаться, но входы в бизнес-процессы не соответствуют плановым и зависят от работы других подразделений, на которые не распространяются регламенты и управление данной структурой. Например, когда подразделение подчинено задачам реализации продукции, но самоналичие продукции на складе в соответствующем объеме, ассортименте, в соответствии со сроками и т. д. не может быть спланировано достаточно точно.

При этом персонал, работающий в подразделении, должен в рамках существующих процессов максимально эффективно осуществлять свою деятельность.

В данном случае процесс оптимизации численности должен опираться на расчет существующей вариативности при неопределенных входах и жестко заданных показателях на выходе бизнес-процессов.

Суть данного метода

Метод основан на:

• Выявлении всех факторов, которые влияют на вариативность процесса и конечный результат;
• Определении границ вариаций по каждому параметру;
• Определении веса параметра с точки зрения простоты реализации продукции при его отклонении;
• Определении производительности труда при разном сочетании возможных вариаций и разном соответствии (в %) текущих процессов или продукции нормальной, соответствующей заказам;
• Определении производительности труда сотрудников разной категории при разных отклонениях, вариациях ключевых параметров.

В данном случае оптимальный размер численности будет подчинен тому, насколько вход в процессы соответствует запланированному и каковы вариации (% отклонения входа от запланированного по разным критериям). То есть при рассмотрении процесса реализации продукции будет опираться на такие показатели, как:

1. План выпуска;
2. Процент несоответствия реально поступившей продукции плановой продукции;
3. Процент продукции, соответствующей полностью;
4. Критерии, определяющие несоответствие, их влияние на срок реализации и процент отклонений от них в реальном процессе;
5. Срок реализации при разном проценте соответствия сотрудниками с разной компетентностью;
6. Другие (внутренние) факторы, влияющие на производительность труда.

Плюсы данной системы расчета численности

• Данная система расчета численности идеальна в ситуации, когда реальная ситуация серьезно отличается от плановой и при этом стоит вопрос оптимизации численности.
• Такая система подходит в первую очередь для структур, занимающихся реализацией продукции, поступления и параметры которой не всегда можно четко контролировать, а также для производственных структур, испытывающих высокую зависимость от поставок сырья и его параметров.
• Данная система оценки может быть использована для расчета численности даже при перепрофилировании бизнес-структуры, так как учитывает формальные и ключевые переменные, влияющие на производительность труда и позволяющие увязать переменные, производительность, бизнес-процессы и численность.

Минусы данной системы расчета

• Данная система расчета опирается на значительное количество переменных, сбор которых на начальном этапе выполнения проекта требует временных затрат от внутренних служб, в первую очередь от отдела аналитики.
• Данный расчет требует мониторинга данных параметров.
• Составление формулы расчета на основании полученных вариаций и оценки их веса является сложной аналитической процедурой и требует от тех, кто этим занимается, комплексного видения ситуации системного мышления.

Необходимые ресурсы для выполнения проекта

• Заполнение всеми руководителями, входящими в состав структуры, анкеты с указанием объективных, необходимых для расчета данных.

Руководитель должен владеть информацией о требуемых для расчета показателях.

• Предоставление общих данных с пояснениями по бизнес-процессам структуры.

• численность персонала
• оптимизация численности
• управление персоналом

Оптимальное соотношение численности кадровых работников к численности работников организации

В HR с 2011 года. Ex-HR team lead в EPAM. Работал руководителем группы по подбору и адаптации персонала в ООО «Брянская Мясная Компания» (агрохолдинг «Мираторг»).

Мир HR переживает цифровую трансформацию. Мы слышим слова agile, распределенные команды, вовлеченность, марчар и другие. Идти в ногу со временем очень здорово, я только за. Но есть базовые понятия и принципы, от которых никуда не деться. Одно из таких — штатная численность и структура штата организации.

Регистрируйтесь на БЕСПЛАТНЫЕ УРОКИ
topcareer, чтобы получить современные инструменты работы с персоналом

Цели и нормативы расчета

За свою карьеру я успел поработать и в крупных холдингах, и в малом бизнесе — на разных этапах развития. Бизнес постоянно меняется, возникают новые задачи и направления, или приходится делать то, что изначально не предусматривалось бизнес-планом.

В качестве примера можно посмотреть на развитие HR функции. Все традиционно начинается с кадрового делопроизводства, потом отделяется рекрутмент, затем обучение, а дальше могут появиться и event managers, и фасилитаторы, и специалисты по well being. Такие же примеры можно найти и digital сфере и IT.

Казалось бы, появляются люди, и что здесь такого? Внес новую строчку в штатное расписание и забудь. Но не все так просто.

Мы все действуем в рамках правового поля.

Чтобы избежать неприятных ответов в ГИТ, нам нужно выполнить ряд формальных требований в плане подготовки локальных нормативных актов до того, как мы примем человека на работу.

Но личный опыт показывает, что между желанием заказчиков вакансии должен состояться внутренний фильтр. Важно, чтобы было точное название новой должности, ее функционал, административное и функциональное подчинение. И не общими шаблонными фразами («решать цели и задачи в плане маркетинга в социальных сетях. »), а конкретными пунктами:

ведение корпоративного аккаунта в Инстаграме (4 поста в день),

Если в компании есть система грейдов, нужно понять, какой грейд присвоен новой должности и почему?

Если есть нормы по соотношению руководителей и линейного персонала, надо понять, насколько введение новой должности изменит пропорции.

На этих простых примерах мы видим, как изменение численности влияет на структуру штатного расписания, и какие затраты и риски мы берем на себя при изменении численности организации.

Регистрируйтесь на БЕСПЛАТНЫЕ УРОКИ
Научитесь планировать численность персонала под задачи компании

Методики расчета штатной численности

Про цели расчета численности мы поговорили выше. Понятно, что это необходимо. Следующий вопрос — как рассчитать штатную численность?

Здесь мы соприкасаемся с университетской дисциплиной «Экономика труда» и реальностью жизни. Советская и российская экономическая школа (Бухалков, М. И, Бычин, В.Б.Либерман) дают хорошо разработанный базис для нормирования производства, АПК, отчасти — инженерно-технических работников. Но, как показывает практика, к данным нормам надо подходить с осторожностью.

Например, в животноводстве количество рабочего персонала базируется на понятии условная голова. Теленок = 0,5 у. г, бык-производитель = 2 у.г., и количество людей рассчитывается, исходя из планируемой численности поголовья в условных головах. А количество техники, и соответственно механизаторов, — из обрабатываемой площади, количества операций, сроков выполнения сельхозработ.

Кто их рассчитывает?

Профильные специалисты на основе своего мнения. Заглянем в IT-индустрию. Принцип рынка прост, работает по схеме time and material, или по-русски — человекочасы. Из них складывается стоимость разработки. А как рассчитывают человекочасы?

Их сообщают либо сами разработчики, либо СТО (технический директор).

Как мы видим, в основе всего лежит все тот же человеческий фактор. Лучшим решением для своей собственной нормы видится комплексный анализ с привлечением экспертов.

Что такое штатная численность работников и ее отличия от других видов

Среднесписочная численность работников — это показатель, рассчитываемый за определенный период. Его получают путем подсчета работников, для которых место работы является основным + работники с неполной занятостью.

Списочная численность работников предприятия — это почти все, кто на нем работает, кроме отдельных категорий.

Фактическая численность — те, кто действительно работают в организации.

Штатная численность — наиболее сложный для расчета показатель. В нем применяются знания из экономики труда. Мы рассчитываем планируемый объем работ и делим его на норму. Для полного понимания того, сколько нам потребуется персонала, мы должны учесть коэффициент невыполнения и коэффициент абсентеизма.

Тогда мы получим то число работников, которое надо вносить в штатное расписание. Но стоит учесть и коэффициент текучести персонала, чтобы не сесть в лужу.

Отличие от остальных видов численности работников

Чаще всего штатную численность путают с фактической. Но это разные термины: штатная численность определяется по документам, а фактическая — по реальной ситуации, то есть методом обычного подсчета работников.

Бывает, что штатная и фактическая численность не совпадают — это нормально. Такое часто происходит, если в компании есть вакантные позиции. Тогда штатная численность будет больше фактической — допустим, по документам должно быть 40 человек, но на самом деле работает только 35.

Другие виды численности работников в компании:

• Нормативная. Рассчитывается на основе норм труда и необходимых объемов производства, продаж. Когда говорят о нормативной численности штата, имеют в виду идеализированный показатель — тот, к которому организация стремится.

Пример: предприниматель Иван открывает маленькую кофейню. Он полагает, что ему достаточно четырех сотрудников: двух продавцов, бариста и пекаря — это нормативная численность.

• Плановая. Определяется с учетом видов и масштабов деятельности, наличия в компании вакантных позиций, других текущих факторов. Если нормативная численность штата — идеализированный показатель, то плановая — реалистичный.

Через месяц Иван понял, что четырех сотрудников не хватает — в кофейню нужны администратор и уборщик. Он внес их в более реалистичную штатную численность — плановую.

• Явочная. Бывает, что компаниям требуется определить количество сотрудников, которые находятся на предприятии в текущий момент — в конкретный день, смену. Такие подсчеты называют явочными. Их часто вычисляют, чтобы определить эффективность использования трудовых ресурсов.

1 марта 2023 года Иван решил узнать явочную численность сотрудников. Он зашел в кофейню и увидел, что в этот день там работает бариста, продавец и администратор. Явочная численность — три работника.

• Среднесписочная. Означает число кадров на предприятии за определенный период — например за месяц или полгода. Чтобы получить усредненный показатель, сначала составляют простую списочную численность за каждый день, а затем делят на количество дней в периоде.

В тот же день 1 марта 2023 владелец кофейни решил узнать среднесписочную численность сотрудников за месяц. Иван вспомнил, что в феврале нанял двух новых сотрудников, поэтому его расчеты выглядели так:

с 1 по 15 февраля — 4 человека;

с 16 по 28 февраля — 6 человек.

Посчитал по формуле:

(15 дней × 4 человек) + (15 дней × 6 человек) / 30 дней = 5 человек.

Итого среднесписочная численность кофейни — 5 человек.

Бизнес

Кто такой тимлид и как им стать

Кто такой тимлид и как им стать

Методики расчета штатной численности

Для бюджетных организаций Росздравнадзор утвердил рекомендации по определению штатной численности сотрудников. Но ими могут пользоваться и частные предприятия. Вот формула, которую приводит служба:

ШЧ = (ВО / НВ) × КН

ВО — общее рабочее время за год;

НВ — норма рабочего времени для одного работника за год;

КН — коэффициент неявок (например, по больничному листку и отпуску).

Для частных компаний обычно используется методика, которая основана на сопоставлении двух показателей — выручки и рабочего времени. Вот формула:

ШЧ = ОР / (ФРВ × ПВ × КВ)

ОР — объем работ;

ФРВ — фонд рабочего времени;

ПВ — планируемая выработка на одного специалиста;

КВ — коэффициент выполнения.

Как рассчитать штатную численность: примеры

Рассчитаем численность кадров по формуле ШЧ = ОР / (ФРВ × ПВ × КВ).

Отдел бухгалтеров в компании состоит из 15 человек. Чтобы узнать, можно ли уменьшить количество специалистов, кадровик взял исходные данные:

• Запланированный ОР на первые шесть месяцев 2023 года — 58 000 000 рублей.

• ФРВ за этот же период — 1 047 часов.

• ПВ — 755 000 рублей / месяц.

• КВ — 1,17.

Чтобы рассчитать КВ, необходимо разделить плановую выработку на фактическую. Плановая выработка известна — 755 000 рублей/мес. В качестве фактической кадровик использовал показатель за предыдущие полгода — он составил 644 373 рублей / месяц. Расчеты выглядят так: КВ = 755 000 / 644 373. Итого — 1,17.

Теперь остается подставить все данные в формулу: 58 000 000 / (1 047 × 4 327 × 1,17) = 10,94. Округляем до 11 сотрудников. Выходит, что штатную численность можно сокращать с 15 до 11 работников.

Кадровый состав с учетом человеческого фактора

Важно понимать, что предыдущая формула дает только примерные показатели. Всегда нужно учитывать реальную нагрузку на предприятие и человеческий фактор.

Для этого используют метрику КН — коэффициент невыхода. Специалисты могут уйти в отпуск, взять декрет или больничный. Он определяется по формуле:

где ДНВ — доля нерабочего времени.

Если вернуться к предыдущему примеру с бухгалтерами, то выходит, что каждый из них берет отпуск 28 дней — это 252 часа.

ДНВ = 252 часа / 1 047 часов (показатель ФРВ) = 0,24.

КН = 1 + 0,13 = 1,13.

Теперь остается только рассчитать штатную численность с учетом КН по формуле:

Получается 11 × 1,13 = 12,43. Округляем до 13, чтобы избежать переработок.

Это означает, что в отделе бухгалтеров компании должно остаться не 11, а 13 сотрудников.

Привлекайте, конвертируйте
и анализируйте ваших клиентов
Платформа омниканального маркетинга