Поиск решения проблемы. Что следовало делать автору статьи? Не обращать внимания на талон и порвать его? Позвонить в местное Бюро контроля за соблюдением правил парковки и объяснить ситуацию? Позвонить другу или члену семьи, который служит в полиции или работает юристом, и попросить его уладить это дело?
Выполнение решения. Автор решил позвонить в Бюро, а затем сделал еще несколько телефонных звонков на основе полученной информации.
Оценка результатов. Оказалось, что звонок в местное Бюро не дал желаемого результата. Не решило возникшую проблему и посещение местной администрации и попытка объяснить, что произошла ошибка.
Была ли желаемая цель достигнута? В данном случае ошибка, связанная с передачей чужого талона, не была урегулирована. Поэтому автор вернулся к началу и. проанализировав имеющуюся у него информацию, позвонил в Бюро контроля за соблюдением правил парковки штата. Сотрудник Бюро дал, наконец, автору подробные инструкции, которым он должен следовать, чтобы его имя было удалено со штрафного талона.
Менеджер низшего звена управления в системе мотивации и стимулирования
Автор решил: если такая проблема возникнет снова, он будет сразу звонить в соответствующее агентство на уровне штата. Чтобы предотвратить подобные ошибки в будущем, он сообщил работникам почты о доставленном ему чужом письме и попросил впредь таких ошибок не делать.
По материалам статьи Corinne N. Johnson, The Benefits of PDCA, Quality Progress, May 2002 подготовил В. Алексеев
| Типы менеджеров по уровням управления | ||
| Уровень управления | Кто относится | Основные задачи |
| Высший | Руководитель организации и его заместители | Формирование целей организации, разработка долгосрочных планов, взаимодействие организации с внешней средой |
| Средний | Все остальные руководители организации, не отнесенные к высшему и низовому уровням | Координация работы нижестоящих руководителей, руководство отдельными подразделениями |
| Низший | Руководители, не имеющие в подчинении руководителей | Непосредственная организация работниками, занятыми основной деятельностью, контроль за использованием сырья и оборудования |
Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 137; Нарушение авторских прав?;
Ваш браузер не поддерживается
Интернет-сервис Студворк построен на передовых, современных технологиях и не может гарантировать полную поддержку текущего браузера.
Установить новый браузер
- Google Chrome
Скачать
Яндекс Браузер
Скачать
Opera
Скачать
Firefox
Скачать
Microsoft Edge
Нажимая на эту кнопку, вы соглашаетесь с тем, что сайт в вашем браузере может отображаться некорректно. Связаться с техподдержкой
Работаем по будням с 8.00 до 18.00 по МСК
Менеджмент — примеры тестов, вопросы из которых могут попадаться во время тестирования в Синергии с ответами
7. Для … ОСУ характерны: высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области; эффективное достижение функциональных целей; удобство производства малой номенклатуры товаров; слабая координация работы подразделений; медленная реакция на изменения внешней среды
функциональной
дивизиональной
8. Задачи по осуществлению руководства финансовой и хозяйственной деятельностью компании, в соответствии с ее Уставом, по обеспечению соблюдения законности в деятельности компании, составлению стратегических и текущих планов компании решает …
менеджер по продажам
администратор
генеральный директор
менеджер по персоналу
9. К внутренним переменным организации относится …
Виды менеджеров по уровням и функциям.
Менеджмент как наука возник в конце 19в., когда появились рыночные отношения(капитализм), появились первые школы в Америке, потом в Европе. В России стал развиваться в 90-е годы 20 века.
Менеджмент (от англ. management — управление, организация) — система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции.
Субъект менеджмента – менеджер — наемный руководитель, организующий конкретную работу с помощью современных методов. Объект менеджмента – организация, учреждение, предприятие, коллектив учреждения.
Цели менеджмента:
— получение (увеличение) прибыли;
— повышение эффективности хозяйствования;
— удовлетворение потребностей рынка;
— решение социальных вопросов.
Задачи менеджмента:
— организация производства конкурентоспособных товаров;
— совершенствование производственного процесса;
— внедрение новейших наукоемких технологий;
— повышение качества продукции;
— снижение затрат на производство.
Основные функции менеджмента — планирование, организация, мотивация, контроль и координация.
Виды менеджеров по уровням и функциям.
Менеджер — это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью. Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают не одинаковые.
В каждой организации существует определенная дифференциация по вертикали, которая связана с уровнем сложности задач и функций, возлагаемых на того или иного менеджера.
Условно менеджеров подразделяют на три основные группы:
— высший уровень (top manager) — это генеральные директоры, директоры, члены правления предприятия;
— среднее звено (middle manager) — руководители управлений, отделов.
— низшее звено (entry manager) — руководители подотделов, секторов, кружков.
Менеджеры высшего уровня определяют основное направление деятельности учреждения, фирмы, ее цели и задачи. Как показывает практика работы крупных компаний, такой менеджер более 80% рабочего времени отдает формированию стратегии развития бизнеса, осуществлению контактов с федеральными, региональными и местными органами власти, банками, поставщиками ресурсов и т.д. Оставшееся время уходит на реализацию программ и планов работы, контроль за работой подчиненных. Естественно, такому менеджеру необходимо знать технологию производства товаров или услуг своей организации. Однако в гораздо большей степени он должен обладать умением подбора и расстановки кадров, в первую очередь руководящих, т.е. менеджеров среднего и низшего уровней.
Таким образом, если высшее руководство практически целиком ориентируется на формулирование общей политики и стратегии предприятия, то на среднее управленческое звено(уровень) ложится основная часть ответственности за практическую реализацию решений менеджеров высшего уровня, в том числе:
разработку систем производства и сбыта продукции учреждения культуры;
организацию взаимодействия функциональных подразделений организации;
своевременное обеспечение высшего руководства необходимой информацией;
координирование и управление работой руководителей низшего уровня.
Выполнение таких задач требует от менеджеров среднего звена способности аналитически мыслить, проявлять гибкость, способность быстро воспринимать и своевременно реализовывать новые идеи, умения видеть проблему и использовать новейшие методы и средства ее решения.
В свою очередь, особенностью работы менеджеров низшего звена является руководство деятельностью непосредственных исполнителей работы (рабочих и служащих). Это наиболее многочисленная часть управленческого персонала. Можно отметить следующие основные функции, которые выполняются руководителями низшего уровня управления: планирование деятельности подчиненных; организация процесса производства продукта или услуги; мотивация труда персонала; контроль за рациональным расходованием ресурсов; сбор, анализ и представление вышестоящему руководству информации о результатах текущей деятельности своего подотдела, кружка.
Менеджеры различаются также по служебным функциям. Наиболее распространенной позицией является sales manager — менеджер по продажам: если он отвечает за работу с регионами — это regional manager, если за распространение какой-то группы товаров — product manager; если за распространение и продвижение какой-либо марки товара — brand manager; если же менеджер участвует в разработке того или иного проекта, начиная от стадии разработки до полного его завершения, — это project manager.
Где бы ни работал менеджер, он должен быть настоящим знатоком своего дела, чтобы принести максимальную прибыль фирме. В свою очередь компании должны поддерживать своих менеджеров, развивать их таланты, положительно мотивировать и способствовать дальнейшим успехам.
Черты и требования к менеджеру:
Профессиональные качества менеджера:
-знание содержания своей работы,
— знания в области менеджмента, экономики, организации производства продукции или услуг, финансах, управлении персоналом
-умение правильно анализировать ситуацию и принимать своевременные решения,
-брать на себя ответственность за принятие решений и их исполнение,
-хорошо понимать цели учреждения культуры,
-умение видеть и решать проблемы
— умение руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива
— умение побуждать работников к творческой деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного;
— умение находить выход из конфликтных ситуаций; быть предельно объективным независимо от своих симпатий.
—предприимчивость (способность добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и реализации нестандартных решений);
—новаторство, изобретательность и др.
Ему надо быть лидером в полном смысле этого слова: уметь общаться, побуждать работников к творческой деятельности и т.д.
Личностные качества менеджера:
— уверенность, порядочность, честность, справедливость по отношению к подчиненным,
— объективность и уважение к окружающим,
— эмоциональное здоровье, чтобы выдерживать перегрузки и стрессы
— целеустремленность, повышенная работоспособность,
— дисциплина и контроль над собой,
— коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убеждать в своей правоте
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Роль и задачи менеджеров по разработке стратегии
Позвонить в местное Бюро контроля за соблюдением правил парковки и объяснить ситуацию? Позвонить другу или члену семьи, который служит в полиции или работает юристом, и попросить его уладить это дело?
Выполнение решения. Автор решил позвонить в Бюро, а затем сделал еще несколько телефонных звонков на основе полученной информации.
Оценка результатов. Оказалось, что звонок в местное Бюро не дал желаемого результата. Не решило возникшую проблему и посещение местной администрации и попытка объяснить, что произошла ошибка.
Была ли желаемая цель достигнута? В данном случае ошибка, связанная с передачей чужого талона, не была урегулирована. Поэтому автор вернулся к началу и. проанализировав имеющуюся у него информацию, позвонил в Бюро контроля за соблюдением правил парковки штата. Сотрудник Бюро дал, наконец, автору подробные инструкции, которым он должен следовать, чтобы его имя было удалено со штрафного талона.
Стандартизация решения. Автор решил: если такая проблема возникнет снова, он будет сразу звонить в соответствующее агентство на уровне штата. Чтобы предотвратить подобные ошибки в будущем, он сообщил работникам почты о доставленном ему чужом письме и попросил впредь таких ошибок не делать.
По материалам статьи Corinne N. Johnson, The Benefits of PDCA, Quality Progress, May 2002 подготовил В. Алексеев
| Типы менеджеров по уровням управления | ||
| Уровень управления | Кто относится | Основные задачи |
| Высший | Руководитель организации и его заместители | Формирование целей организации, разработка долгосрочных планов, взаимодействие организации с внешней средой |
| Средний | Все остальные руководители организации, не отнесенные к высшему и низовому уровням | Координация работы нижестоящих руководителей, руководство отдельными подразделениями |
| Низший | Руководители, не имеющие в подчинении руководителей | Непосредственная организация работниками, занятыми основной деятельностью, контроль за использованием сырья и оборудования |
Дата добавления: 2013-12-13; Просмотров: 137; Нарушение авторских прав?;
Виды современных менеджеров и их функции
Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Маленков Ю.А.
Процессный подход к описанию функций менеджера характерен для традиционных систем управления, но многие руководители, создавая многочисленные планы, проводя различные организационные и координационные мероприятия, принимая решения, тем не менее, не отвечают главному назначению менеджера – обеспечивать эффективное достижение организациями высокой конкурентоспособности, лидерства и ключевых конечных результатов, для чего собственно и создаются системы управления. Реальны и типичны для многих организаций ситуации выполнения менеджерами всех ролевых функций, но при этом достигающих низких результатов.
Поэтому в современных условиях необходима классификация менеджеров не по процессным характеристика, а по эффективности выполняемых ими функций и в зависимости от их главного назначения – достижения ими результатов. Для определения эффективности выполнения менеджерами функций нужно, прежде всего, дифференцировать менеджеров по их влиянию на организацию в целом, определить наиболее характерные для них функции. Следует отметить, что роль и функция отличны по природе и сущности. Роль может выполняться эпизодически, а функция должна выполняться периодически и включать повторение действий.
Функциональная роль менеджера это система поведенческих характеристик, обладающая целевым единством, отвечающая заранее заданным принципам действий и ожиданий, лиц ее определивших. Но при ролевом подходе менеджера оценивают по процессным характеристикам выполнения им функций, затраченному на них времени, а не по достигнутым результатам. В результате многие управленческие работники вовремя приходят на работу, тщательно выполняют свои функции, в основном рутинные, информационные, а оказывается, что они реализуют неэффективные концепции и создают лишь видимость принятия и выполнения эффективных решений. В зависимости от особенностей личности, социальной среды, его целей, внутренних мотивов и ценностей менеджер может способствовать прогрессивному развитию организации или наоборот снижать ее эффективность и даже приводить организацию к краху.
Менеджер нужен организациям в первую очередь для достижения высоких конечных результатов на его участке общего управленческого труда. Профессионализм работы менеджера, даже если он использует в процессе управления новейшие технологии и средства управления без достижения осязаемых конечных результатов полностью обесценивается.
Процессный подход к функциям управления не учитывает высоких рисков, присущих современной экономике. Глобальная информатизация общества превращает даже обычных менеджеров в критические факторы всей организации.
В условиях системы электронных платежей и недостаточно эффективного контроля и распределения власти менеджер, имеющий доступ к финансовым ресурсам организации может разорить ее в течение 4 – 6 часов. Так, 3 года назад один из крупнейших банков Великобритании был разорен всего в течение нескольких часов одним из его менеджеров. Организованная им рискованная игра на повышение курса иены, имевшая целью превратить банк в мирового лидера банковской сферы, вследствие неожиданного землетрясения в Японии и падения курса иены привела к полному истощению активов банка. Это сделал всего один менеджер среднего уровня. Парадоксально, что этот менеджер достаточно эффективно выполнял основные управленческие роли, включая предпринимательскую, так как он шел на предпринимательский риск, но его банк стал банкротом.
В современных организациях чисто функциональный подход к описанию деятельности менеджеров занимает главное место. Перед менеджерами ставят производственные задачи и определяют выполняемые ими функции, при этом помещая их в «Прокрустово ложе» заранее предписанных им действий.
Но среди них, как показывают обследования ряда организаций, практически полностью отсутствуют функции поиска новых путей решения задач (инновационный компонент) и развитие личности работника и внутренней культуры (культурный компонент). В качестве примера рассмотрим результаты управленческой диагностики, проведенной в 2001 г. среди менеджеров ведущих подразделений крупной российской транспортной компании, в составе которой преимущественно сотрудники молодого и среднего возраста, оснащенные современными информационными технологиями и управляющие сложными технологическими процессами. Путем приобретения и применения новейшей зарубежной техники, строительства современных зданий и сооружений, тщательного отбора персонала, и введения жестких правил по работе с клиентами, руководству удалось достичь европейских стандартов обслуживания клиентов, обеспечить поддержание порядка, четкости, чистоты помещений и аккуратности в обслуживании клиентов, что всегда было проблемой для российских руководителей. Но на этом фоне резко контрастирует практически полная пассивность персонала в области инноваций.
Таблица 1. Внедрение и стимулирование инноваций менеджерами крупной российской транспортной компании (2000 г.)
Для изучаемой компании характерно отсутствие инноваций в стратегии внутреннего развития, ставка делается лишь на закупки техники и оборудования, но не на управленческие процессы. Менеджеры не ведут учет инноваций в своих подразделениях, не анализируют и не могут оценить их эффективность.
Как показывают приведенные данные, инновации не стимулируются, а экономические их результаты не планируются. Лишь в 2–х из 8 подразделений осуществляются инновации, но и они не столь существенны. Отсутствие функций стимулирования инноваций уже в ближайшее время неизбежно приведет к механическому выполнению функций.
В этом убеждает и то, что среди анализируемых менеджеров практически все инновации предлагались только новыми работниками корпорации, а менеджеры, проработавшие в компании некоторое время, практически полностью перестают выполнять свою важнейшую функцию — инновационное развитие своих подразделений. Главная причина столь низкой инновационной активности сохранение в новой компании старых принципов управления, предписывающих действия работников исключительно по указаниям руководства. Менеджеры сосредоточены на своих функциях и процессах, а не на целях и результатах, они стремятся к личной адаптации и комфорту, используя для этого конформизм, вместо разработки и внесения изменений, сопряженных с возможными конфликтами и риском, но обеспечивающих рост конкурентоспособности и эффективности организации.
Одной из наиболее серьезных проблем роста эффективности организаций является типичное расхождение в организациях ролей руководителя и лидера, функции которых, как правило, не совпадают. Дело в том, что руководителей более, чем достаточно, а лидеров всегда не хватает. Лидер это человек способный быстро принимать эффективные решения, легко вовлекающий работников в их выполнение без какого бы то ни было принуждения и длительного убеждения, пользующийся искренним уважением и даже восхищением людей его окружающих. Лидер не может обходиться без коллектива, так же как коллектив без лидера является всего лишь формальным и малоэффективным объединением группы лиц.
Виды менеджеров по уровням и функциям.
Менеджмент как наука возник в конце 19в., когда появились рыночные отношения(капитализм), появились первые школы в Америке, потом в Европе. В России стал развиваться в 90-е годы 20 века.
Менеджмент (от англ. management — управление, организация) — система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции.
Субъект менеджмента – менеджер — наемный руководитель, организующий конкретную работу с помощью современных методов. Объект менеджмента – организация, учреждение, предприятие, коллектив учреждения.
Цели менеджмента:
— получение (увеличение) прибыли;
— повышение эффективности хозяйствования;
— удовлетворение потребностей рынка;
— решение социальных вопросов.
Задачи менеджмента:
— организация производства конкурентоспособных товаров;
— совершенствование производственного процесса;
— внедрение новейших наукоемких технологий;
— повышение качества продукции;
— снижение затрат на производство.
Основные функции менеджмента — планирование, организация, мотивация, контроль и координация.
Виды менеджеров по уровням и функциям.
Менеджер — это профессионал по организации и управлению производством, сбытом и сервисом, обладающий административно-хозяйственной самостоятельностью. Менеджеры бывают разных уровней, и задачи они решают не одинаковые.
В каждой организации существует определенная дифференциация по вертикали, которая связана с уровнем сложности задач и функций, возлагаемых на того или иного менеджера.
Условно менеджеров подразделяют на три основные группы:
— высший уровень (top manager) — это генеральные директоры, директоры, члены правления предприятия;
— среднее звено (middle manager) — руководители управлений, отделов.
— низшее звено (entry manager) — руководители подотделов, секторов, кружков.
Менеджеры высшего уровня определяют основное направление деятельности учреждения, фирмы, ее цели и задачи. Как показывает практика работы крупных компаний, такой менеджер более 80% рабочего времени отдает формированию стратегии развития бизнеса, осуществлению контактов с федеральными, региональными и местными органами власти, банками, поставщиками ресурсов и т.д. Оставшееся время уходит на реализацию программ и планов работы, контроль за работой подчиненных. Естественно, такому менеджеру необходимо знать технологию производства товаров или услуг своей организации. Однако в гораздо большей степени он должен обладать умением подбора и расстановки кадров, в первую очередь руководящих, т.е. менеджеров среднего и низшего уровней.
Таким образом, если высшее руководство практически целиком ориентируется на формулирование общей политики и стратегии предприятия, то на среднее управленческое звено(уровень) ложится основная часть ответственности за практическую реализацию решений менеджеров высшего уровня, в том числе:
разработку систем производства и сбыта продукции учреждения культуры;
организацию взаимодействия функциональных подразделений организации;
своевременное обеспечение высшего руководства необходимой информацией;
координирование и управление работой руководителей низшего уровня.
Выполнение таких задач требует от менеджеров среднего звена способности аналитически мыслить, проявлять гибкость, способность быстро воспринимать и своевременно реализовывать новые идеи, умения видеть проблему и использовать новейшие методы и средства ее решения.
В свою очередь, особенностью работы менеджеров низшего звена является руководство деятельностью непосредственных исполнителей работы (рабочих и служащих). Это наиболее многочисленная часть управленческого персонала. Можно отметить следующие основные функции, которые выполняются руководителями низшего уровня управления: планирование деятельности подчиненных; организация процесса производства продукта или услуги; мотивация труда персонала; контроль за рациональным расходованием ресурсов; сбор, анализ и представление вышестоящему руководству информации о результатах текущей деятельности своего подотдела, кружка.
Менеджеры различаются также по служебным функциям. Наиболее распространенной позицией является sales manager — менеджер по продажам: если он отвечает за работу с регионами — это regional manager, если за распространение какой-то группы товаров — product manager; если за распространение и продвижение какой-либо марки товара — brand manager; если же менеджер участвует в разработке того или иного проекта, начиная от стадии разработки до полного его завершения, — это project manager.
Где бы ни работал менеджер, он должен быть настоящим знатоком своего дела, чтобы принести максимальную прибыль фирме. В свою очередь компании должны поддерживать своих менеджеров, развивать их таланты, положительно мотивировать и способствовать дальнейшим успехам.
Черты и требования к менеджеру:
Профессиональные качества менеджера:
-знание содержания своей работы,
— знания в области менеджмента, экономики, организации производства продукции или услуг, финансах, управлении персоналом
-умение правильно анализировать ситуацию и принимать своевременные решения,
-брать на себя ответственность за принятие решений и их исполнение,
-хорошо понимать цели учреждения культуры,
-умение видеть и решать проблемы
— умение руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива
— умение побуждать работников к творческой деятельности, рационализации, изобретательству, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненного;
— умение находить выход из конфликтных ситуаций; быть предельно объективным независимо от своих симпатий.
—предприимчивость (способность добиваться конкретных экономических и социальных целей благодаря нахождению и реализации нестандартных решений);
—новаторство, изобретательность и др.
Ему надо быть лидером в полном смысле этого слова: уметь общаться, побуждать работников к творческой деятельности и т.д.
Личностные качества менеджера:
— уверенность, порядочность, честность, справедливость по отношению к подчиненным,
— объективность и уважение к окружающим,
— эмоциональное здоровье, чтобы выдерживать перегрузки и стрессы
— целеустремленность, повышенная работоспособность,
— дисциплина и контроль над собой,
— коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убеждать в своей правоте
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Основные типы руководителей: их характеристика и особенности
В настоящее время существует большое количество различных признаков, по которым можно приводить классификацию типов руководителей. Процесс подбора руководителей, в особенности высшего руководящего состава, должен соответствовать актуальному состоянию организации и особенностям организационного процесса.
Так, в процессе создания, либо перестройки организации, руководящую должность должен прежде всего занимать руководитель-предприниматель, который может разрабатывать концепции и стратегии развития, а также смело брать на себя все риски и принимать ответственные решения, понимая возможные последствия.
Вторым типом активных руководителей, которые ориентированы на себя являются «игроки». Для таких руководителей особую значимость имеет не непосредственная должность, а специфика процесса ее достижения. Они могут бросать вызовы всем подряд, привлекать в своих целях нужных людей, стремясь за счет их помощи обойти конкурентов.
Данный тип «игроков» может довольствоваться сиюминутной победой, которая была достигнута любыми способами, а в ситуации неумения справляться с настоящими проблемами, их деятельность носит разрушающий, а не создающий характер.
Активные руководители, которые ориентированы на достижения и цели компании, называются открытыми руководителями, которые стремятся к достижению власти с целью реализации общественно значимых преобразований. Как правило, такие люди – высококвалифицированные руководители, у которых на все есть свой взгляд в также прогноз на будущее. Они знают реальные потребности людей и организации.
Чаще всего, у этих руководителей существуют заранее разработанные планы деятельности, а еще они могут их реализовывать, вопреки всем преградам. Такие руководители хотят изменений, быстро реагируют на все новшества, имеют творческий подход к работе и поощряют самостоятельность в работе подчиненных. Они обладают широким кругом общения, учитывают конструктивную критику, используют разумный риск и применяют нетрадиционные методы работы.
Такие руководители являются жесткими, властными, целеустремленными, бескомпромиссными, энергичными, гибкими, решительными, справедливыми. В государственных масштабах, примером такого руководителя является Петр I.
Розмари Стюарт выделила классификацию руководителей на основании их отношения к использованию времени. В ее классификации присутствуют следующие типы:
- «Аварийщики», рабочий день которых фрагментарен, заполнен множеством эпизодических контактов.
- «Любители дискуссий», весь рабочий день общающиеся с окружающими.
- «Писатели», в основном занятые составлением и чтением документов.
- «Члены комитетов» – завсегдатаи внутренних совещаний и официальных встреч.
- «Эмиссары», большую часть времени проводящие за пределами организации.
С позиции подхода к руководству, принято выделять такие типы руководителей, как «руководитель вчерашнего дня» и «современный руководитель». Их особенности представлены в таблице ниже:
| Современные руководители | Руководители вчерашнего дня |
| Исходят из интересов дела | Исходят из интересов фирмы |
| Относятся к людям, как к команде единомышленников, которая должна с его помощью решать поставленные задачи | Относятся к людям как к инструменту, с помощью которого они должны решать поставленные задачи |
| Ощущают себя частью организации | Рассматривают организацию как средство решения задач |
| Рассматривают условия и нормы деятельности как нечто, что можно при необходимости менять | Принимают условия и нормы деятельности как неизменные, внешне заданные ограничения |
| Связаны с окружением непосредственно через собственную активную деятельность | Связаны с окружением опосредованно, через организацию и должность |
| Ставят цель исходя из возможностей, предоставляемых окружением, и ищут необходимые для ее достижения ресурсы внутри фирмы и за ее пределами | Ставят цель исходя из внутренних возможностей фирмы |
Руководители «вчерашнего дня», как в нашей стране, так и на Западе преимущественно являлись хозяйственниками, которые занимались ликвидацией сбоев технологических процессов, снабжением, руководством подчиненными, однако не имели права самостоятельного принятия решений и риска.
У их современных коллег имеется широкая свобода действий, ориентация на инновационные перемены и интеграцию всех организационных аспектов.
С позиции результатов деятельности, руководителей принято разделять на эффективных и преуспевающих. Согласно проведенному анализу, эффективные руководители больше времени уделяют работе с информацией и документами, а также управлением персоналом, а преуспевающие ориентируются на социальную и политическую деятельность, обмен информаций и работу с документами, и в меньшей степени занимаются непосредственным управлением персоналом.
