Компетенции это знания которые работник получил и может предоставить в распоряжение предприятия

Содержание

Важнейшим ресурсом в работе детского дома является человеческий ресурс. Качественный состав персонала определяет уровень предоставления услуг и внутренний климат детского дома. По мнению автора, важным этапом при выстраивании СУП, является разработка портрета компетенций работников, занятых в организации и находящихся в статусе кандидатов для найма на освободившиеся и новые вакансии. Под портретом компетенций в контексте данной работы понимается документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, умений, личных и других качеств, которыми должен обладать исполнитель задач и функций на конкретном рабочем месте, точное определение уровня их проявления, по отношению к конкретной должности.

Целью формирования организационных компетенций является соединение ключевых компетенций предприятия с индивидуальными компетенциями сотрудника. Создание портрета компетенций позволит:

— установить четкие и прозрачные требования к сотрудникам и оценить эффективность их работы;

— отобрать кандидатов на вакантные должности. Сравнить внешних и внутренних кандидатов между собой, что бы выбрать наиболее подходящих под требования позиции;

— оценить соответствие персонала занимаемым должностям;

— спрогнозировать успешность и результативность сотрудников в соответствии с перспективными задачами;

— снизить уровень текучести персонала;

— оптимизировать затраты на обучение, посредством развития конкретных навыков, необходимых организации;

— сориентировать сотрудников в корпоративной культуре и принципах функционирования учреждения;

— произвести оценку работников и команд.

Создание портрета компетенций происходит в рамках выстраивания организационной модели компетенций. Модель важна потому, что является своеобразным путеводителем, который показывает, как действия конкретных исполнителей приводят к высшим стандартам работы. Она дает возможность:

— выстроить команду, которая разделяет и транслирует принципы учреждения;

— привлечь менеджеров, способных успешно реализовать стратегию развития;

— обеспечить организацию сотрудниками способными эффективно решать каждодневные задачи.

Построение модели компетенций осуществляется в два этапа: на первом этапе осуществляется моделирование компетенций, на втором этапе происходит непосредственное построение модели компетенций.

В рамках моделирования компетенций происходит детализация стратегических целей детского дома до оперативных, а оперативных целей до текущих задач. В ходе анализа задач описываются их специфика, стандарты исполнения и желательные результаты, на основании чего строится модель поведения идеального исполнителя. Поведение сотрудника обуславливается наличием у него определенных знаний, навыков и определенных личностных возможностей. Компетенция — это поведение человека, которое нужно для того, чтобы выполнять работу эффективно, следовательно, моделирование компетенций ставит своей целью нахождение оптимального для данного рабочего места сочетания личных и профессиональных качеств[15, 52-53].

Что такое компетенции?

Процесс моделирования компетенций изображен на рисунке 2.12.

Рисунок 2.12 — Процесс моделирования компетенций

Таким образом, формирование перечня компетенций включает в себя следующие этапы:

группировка аналогичных компетенций;

проработка компетенции по уровням;

окончательная оценка, распределение по должностям.

На втором этапе, при помощи метода экспертных оценок, корректируются сформированные в процессе моделирования компетенции, формируется модель и разрабатывается портрет компетенций. Формирование модели компетенций состоит из следующих этапов:

Этап 1. Определение цели.

Этап 2. Создание команды для сбора и анализа информации.

Этап 3. Выработка конкретной техники анализа.

Этап 4. Сбор и анализ информации.

Этап 5. Построение модели компетенций и портрета компетенции по направлениям деятельности.

Этап 6. Проверка валидности проекта и завершение модели компетенций.

Этап 7. Запуск модели компетенций в работу.

Таблица 2.9 — Этапы создания модели компетенций детского дома

1. Стратегическое интервью с учредителями и директором детского дома

Директор и Руководитель отдела кадров

Информация о перспективных требованиях к сотрудникам. Информация о наиболее эффективных сотрудниках в своей области

2. Интервью с непосредственными руководителями сотрудников в разных структурных подразделениях

Руководители структурных подразделений, сотрудники отдела кадров

Информация о наиболее эффективных моделях поведения сотрудников.

Информация о наиболее типичных рабочих ситуациях.

Информация о наиболее эффективных сотрудниках в своей области

3. Интервью по содержанию работ с держателями ключевых позиций

Эффективные, успешные держатели позиций, сотрудники отдела кадров

Описание задач и функций должности.

Информация о наиболее типичных рабочих ситуациях

4. Анализ документации

Сотрудники отдела кадров, внешние консультанты

5. Анализ полученных данных и их сведение с результатами моделирования

Сотрудники отдела кадров, внешние консультанты

Собранная информация. Результаты прогнозирования

6. Построение модели компетенций

Сотрудники отдела кадров, внешние консультанты

7. Согласование с экспертами и доработка модели

Руководитель отдела кадров, внешние консультанты, эксперты принимавшие участие в интервью

8. Утверждение общекорпоративной модели компетенций и портрета компетенции по направлениям деятельности

Директор, руководители структурных подразделений

При построении модели компетенций детского дома, автором рекомендуется ориентироваться на такую модель компетенций, как модель управления деятельностью, когда деятельность является функцией социального контекста человека, в котором существует некий порядок требований и ожиданий относительно человека на рабочем месте, которые могут быть взаимно согласованы.

По результатам предварительного анализа автором построена карта компетенций, отражающая ключевые компетенции сотрудников детского дома в соответствии с уровнями иерархии — рисунок 2.13.

Рисунок 2.13 — Карта компетенций

В контексте данной работы автором предпринимается попытка создания обобщающего портрета компетенций социального работника для найма в детский дом-интернат для умственно отсталых детей. Социальный работник — это человек, чья профессиональная деятельность лежит в сфере организации помощи и взаимопомощи людям и группам, попавшим в трудные жизненные ситуации, их психосоциальной реабилитации и интеграции. Разрабатываемые при этом компетенции разделяются на четыре группы: профессиональные, методические, социальные и личностные[15, c.58-62].

Профессиональные компетенции включают знания и навыки, которые работник получил и может предоставить в распоряжение детского дома.

Работник детского дома-интерната для умственно отсталых детей должен обладать определенным набором знаний, к которым можно отнести:

— профессиональные знания в соответствии с программой;

— знание нормативно-правовой базы деятельности;

— теории и истории социальной педагогики, социологии;

— основных закономерностей возрастного и психологического развития личности;

— специфики различных возрастных групп, их установки, интересы, запросы и потребности, степень их удовлетворенности;

— функций и прав системы государственных и общественных институтов относительно прав, свобод и ограничений конкретных видов деятельности и форм знаний;

— принципов и содержания досуговой деятельности и организации свободного времени детей-инвалидов различных возрастных групп;

— правил охраны труда, техники безопасности, дорожного движения;

— специфики организации и проведения социально ценных видов досуговой и трудовой деятельности детей-инвалидов;

— базовые знания основ религии;

— основы психологии, возрастная психология;

— юридические знания (социальное право);

— основы социальной работы;

— знание подопечных и их проблем;

— возможность поделиться опытом, умением, навыками;

— наличие широкого кругозора.

К основным навыкам необходимым работнику детского дома относятся:

— навыки общения: внимание к другим, умение выслушивать, обходительность, вежливое отношение;

— профессиональные (опыт работы);

— умение работать с реабилитационным оборудованием;

— умение ориентироваться в социальных ситуациях;

— умение правильно определять личностные особенности и эмоциональные состояния других людей;

— умение выбирать и реализовать адекватные способы взаимодействия;

— умение самостоятельно работать;

— умение принимать решение;

— умение контролировать себя;

— умение внушать доверие;

Методические компетенции — это все техники, которые служат использованию знания, полученного через профессиональную компетенцию. К методическим компетенциям относятся: когнитивные методические компетенции, методические компетенции, обусловленные спецификой профессии и коммуникативные компетенции.

Когнитивные методические компетенции, включающие требуемые умственные техники. Работник детского дома должен быть в состоянии:

— анализировать и оценивать опыт, как свой, так и других;

— анализировать и выявлять проблемы и концепции;

— применять на практике свои знания и понимание проблем;

— применять на практике исследовательские находки.

Методические компетенции, обусловленные спецификой профессии применительно к социальному работнику определяются его знанием:

— основ методики, форм, методов, технологий социально-педагогической работы с детьми;

— методик и технологий социально-педагогической деятельности по работе с различными категориями детей;

— методики работы с нуждающимися в особых условиях и особой защите (дети-инвалиды);

— методики диагностики личности;

— методов социального управления и планирования профессиональной исследовательской деятельности;

— практических основ прогнозирования, проектирования, моделирования социальной деятельности.

Требуемая коммуникативная компетентность определяется возможностью социального работника:

— создавать и поддерживать рабочую обстановку и атмосферу;

— выявлять и преодолевать негативные чувства, которые влияют на людей и на него самого;

— распознавать и преодолевать в отношениях с людьми агрессию и враждебность, минимизировать ярость с учетом риска для себя и для других;

— содействовать предоставлению физической заботы нуждающимся;

— наблюдать, понимать и интерпретировать поведение и отношения между людьми;

— общаться вербально, невербально и письменно;

— организовывать людей при различных обстоятельствах;

— вести переговоры, действовать в коллективе с другими работниками;

Социальные компетенции объединяют все ценностно-необходимые, не обусловленные работой выражения мнения по отношению к другим работникам. Такие компетенции охватывают интерактивные отношения не только между руководителями и работниками, но и между сотрудниками и между руководителями. К необходимым для работников детского дома социальным компетенциям относятся:

— способность работать в команде;

— способность вовлекать в работу подопечных и других специалистов;

— способность вырабатывать решения, предусматривающие сотрудничество с другими учреждениями, отделами, специалистами.

Личностные компетенции — это совокупность компетенций, относящихся к самому человеку как к личности и к взаимодействию личности с другими людьми, группой и обществом. Выделены рекомендуемые для социального работника детского дома личностные компетенции: доброта, благожелательность, добросовестность, справедливость, внутренняя культура, чувство меры, интеллигентность, толерантность, эмпатия, энергичность, трудолюбие, оптимизм.

Неприемлемыми для социального работника считаются следующие качества, которые можно разделить на три основные группы:

— личностные особенности: нервозность, корысть душевная черствость, высокомерие, нечестность, жестокость, желание власти;

— навыки общения: грубость и неуважение инвалидам, брезгливость, злость, невежливость, дерзость;

— отношение к работе: безразличие к подопечным, постоянная спешка, безответственность, лень, недобросовестность, нежелание помочь, легкомыслие, несобранность, вымогательство.

Для точного определения уровня проявления перечисленных компетенций рекомендуется использование следующих методик:

— для оценки профессиональных компетенций: профессиональный тест, интервью;

— для оценки методических компетенций: презентация, тест, ролевая игра;

— для оценки социальных компетенций: тест;

— для оценки личностных компетенций: психологический тест, презентация.

По окончанию работы с кандидатом полученные результаты, по группам компетенций, переводятся в единую шкалу оценок, представляющую собой численный интервал от 1 до 5, после чего формируется портрет компетенций представляющий собой отчет по результатам оценки по компетенциям. Структура отчета:

— индивидуальный профиль оценок по компетенциям (графическое изображение результата оценки. Пример графического отображения результата оценки изображен на рисунке 2.14);

— комментарии к профилю с описание индивидуального портрета участника по каждой из оцениваемых компетенций;

— описание сильных сторон и областей развития;

— рекомендации по индивидуальному развитию менеджера.

Рисунок 2.14 — Графическое отображение индивидуального профиля оценок по компетенциям

По созданному портрету компетенций строится график сравнения кандидатов претендующих должность и осуществляется отбор наилучших кандидатов.

Что такое компетенция

Первые упоминания термина «компетенция» приходятся на середину XX века — тогда бизнес стал ориентироваться на качественные составляющие: следить не за тем, сколько времени человек работает и какой дает результат, а скорее как он это делает.

Общего термина «компетенция» до сих пор не появилось — каждый, кто работал с этой темой, вкладывал в понятие что-то свое. Но если суммировать выводы из различных исследований, можно вывести такое определение:

Компетенция — набор знаний, умений и навыков, которые помогают решать большую цельную задачу. ‍

Список компетенций формируется исходя из текущих и будущих зон ответственности сотрудника в зависимости целей, поставленных для него.

Анна Демешкина, заместитель генерального директора по управлению персоналом «Восточная горнорудная компания», ex-Heineken
‍«Компетенции — это ответ на вопрос, может человек решать определенные задачи или нет. Они позволяют унифицировать и выстроить процессы и быть уверенным, что сотрудник способен дать ожидаемый результат. Не нужно изобретать велосипед или опираться на субъективные суждения».

Термин применяют не только в бизнесе — компетентностный подход используют в дизайне образовательных программ. Он заключается в том, что в процессе обучения студенты не просто получают знания, а развивают компетенции, необходимые для дальнейшей работы. Этот подход лежит в основе Болонского процесса, а в России его применяют, например, в ВШЭ и МГУ.

Какие могут быть компетенции

Единой классификации компетенций не существует, но на основе различных исследований можно выделить три основные группы.

Экспертные: специфические компетенции, критичные для выполнения конкретной роли. Например, для фронтендера это умение писать код на React , для дизайнера продукта — собирать макеты в Figma.
Базовые: компетенции, которые должны быть у каждого сотрудника. Например, коммуникация и работа в команде.
Управленческие: необходимые только руководителям и старшим специалистам. Например, управление командой и разработка стратегии.

Во многих компаниях компетенции воспринимаются как синоним навыков, и их принято делить на hard skills и soft skills. К первым чаще всего относят экспертные, а ко вторым — базовые и управленческие.

Показатели компетенции

При значительном спектре мнений и подходов к трактовке и формированию компетенций большинство специалистов склоняются к тому, что компетенции – это обобщающий показатель, включающий в себя ряд локальных, или частных. В этом случае можно говорить о системе компетенций и синергетическом эффекте, который организация может получить при учете каждого из компетентностных уровней.

Являясь, с одной стороны, возможным источником получения конкурентных преимуществ, компетенции в то же время не являются одинаковыми для всех предприятий. Если за исходные принять ключевые компетенции организации, которые дифференцируются в зависимости от профиля деятельности и специфики предприятия, то их можно представить как обобщающий показатель и основание для укрупненной классификации.

Построение классификации обусловлено необходимостью получить информацию об однородных группировках компетенций, чтобы в дальнейшем, с одной стороны, иметь представления о тех знаниях, навыках и умениях, которыми работник должен обладать для реализации ключевой компетенции организации, и построить профиль стратегических компетенций. С другой стороны, присвоив каждой из компетентностных групп соответствующий ранг и определив ее весомость относительно других, – определить качество связи между составляющими ключевых компетенций и отдельными способностями работников, чтобы организация могла достичь этих компетенций.

Приведенные в табл. 5.1 типичные для отдельных предприятий ключевые компетенции не квалифицируются только как чисто технические. Наряду с технологическими ключевыми компетенциями (например Sony) выявляются процессообусловленные (Porsche, Tupperware), а также другие, основывающиеся только на продукте (Honda), или происходящие из исключительно одной функциональной сферы предприятия (Wal-Mart).

Ключевые компетенции могут также определяться отдельными производственными сферами, цехами. Так, ключевые компетенции инструментальных подразделений и специализирующихся на строительстве производственных помещений BMW складываются из таких составляющих, как гибкость, доведение до готовности инновационных инструментов и соответствующих сооружений с применением инновационных материалов, а также новейших соединительных и связующих техник. Эти станки и сооружения дают возможность осуществлять производство необходимых частей и строительных групп, справляясь с ситуацией напряженности между временем изготовления и качеством.

Способность работать в сети (ключевая компетенция консультационной компании Roland Berger) приобретает значение и для других предприятий и отраслей. Модернизируя традиционные алгоритмы создания добавленной стоимости, предприятия со временем получают возможность стратегического выбора между внутриорганизационным выполнением работы или аутсорсингом некоторых процессов на других предприятиях.

Такая ломка традиций с одновременным переходом к новым архитектурам сотрудничества обозначается также как «деконструкция» и получает растущее значение для бывших вертикально интегрированных предприятий. Впоследствии это приводит к новому разделению труда между предприятиями, которое стирает существующие отраслевые границы и требует новых способностей от руководства. «Новые способности» заключаются в координации поперечно разделенного процесса получения добавленной стоимости через организационные и, возможно, отраслевые границы. Для этого требуется выраженная форма сетевой работы как ключевой компетенции. Каждый сотрудник должен помимо методических «твердых» техник разделенного планирования использовать «мягкие способности» к формированию культуры сетевой работы и доверительности.

Основные индивидуальные компетенции работников могут быть разделены на четыре группы: профессиональные, методические, социальные, личностные.

Профессиональные компетенции – это знания, которые работник получил и может предоставить в распоряжение предприятия.

Методические компетенции – это все технологии, которые способствуют использованию знания, полученного через профессиональную компетенцию.

Социальные компетенции – все ценностно-необходимые, не обусловленные работой выражения мнений по отношению к другим работникам.

Личностные компетенции (или самокомпетенции) охватывают такие составляющие, как саморефлексия,[92]самоконтроль, мотивация и эмпатия.[93]Называемые «элементами эмоциональной интеллигентности» они, по оценкам специалистов, для хозяйственной успешности предприятия важны так же, как профессиональные или методические компетенции. Наряду с психическими характеристиками к ним могут быть отнесены физические, например сопротивляемость стрессам, выносливость.

В зависимости от уровня работников, назначаемых для решения задач, классификации в своих структурных элементах и характеристиках должны становится адресно-направленными.

Приведенная в табл. 5.2 классификация[94]включает шесть групп компетенций. Согласно номинации групп она в большей степени ориентирована на управленческих работников.

Таблица 5.2

Укрупненная классификация компетенций

Жестких рамок для отнесения компетенций к определенной группе в такой классификации нет. Например, языковые компетенции (владение иностранным языком) могут быть отнесены как к коммуникативным, так и к интеркультурным компетенциям.

Каждая из характеристик приведенных в классификации групп компетенций может быть представлена субгруппой, расшифровывающей и конкретизирующей ее составляющие (табл. 5.3).

Таблица 5.3

Детализированная (вторичная) классификация компетенций

Чем в большей степени детализирована каждая из этих групп, тем яснее, какой опыт, имеющийся у сотрудника или предполагаемый к приобретению, повлияет на стратегический успех предприятия.

На ряде предприятий помимо приведенных вариантов классификаций или наряду с ними формируют такие группы, как интеллектуальные, ситуативные и другие компетенции.

Существуют также классификации, подразделяющие компетенции на актуальные и перспективные.

В организации может составляться каталог компетенций, который служит для разработки профиля и портрета компетенций конкретной профессии (должности). Помимо горизонталей компетенций разрабатываются также их вертикали.

Например, четырехступенчатый вариант иерархии компетенций, используемый на западногерманском автомобильном предприятии BMW, включает следующие уровни компетенций:

1) основные компетенции;

2) расширенные компетенции;

3) фундаментальные (глубокие) компетенции;

4) экспертные компетенции.

Для оценки наличия или дальнейшего развития определенной компетенции у сотрудника, всего персонала организации или сформированной для реализации определенного проекта команды классификационные характеристики должны сопровождаться соответствующими показателями. При анализе их разделяют на «позитивные» (характеристики свидетельствуют о готовности работника соответствовать запланированной позиции или выполнению работ) и «негативные» (их нужно принять во внимание при распознавании «образа» сотрудника и формировании мероприятий для ослабления продемонстрированной им характеристики).

Таблица 5.4

Показатели, характеризующие наличие компетенций у сотрудника организации/ членов команды (на примере характерологической компетенции)

Как провести оценку компетенций: план действий

Чтобы эффективно оценивать сотрудников, нужно разработать систему оценки персонала. В первую очередь определить конкретные и понятные поведенческие индикаторы: требования к личности сотрудника, который будет работать на той или иной должности, какие ценности он должен разделять, чтобы вписаться в корпоративную культуру. Сделать это необходимо для всех категорий персонала: рабочих, менеджеров, руководителей, а также претендентов на эти должности.

Индикаторы и то, как они проявляются в поведении, важно описать простыми словами, чтобы они были понятны и легко измеримы. Каждый индикатор должен быть однозначен и не иметь двойного толкования. Формулировки в стиле «общается эффективно» весьма расплывчаты. Как измерить эффективность в этом контексте? Нужны критерии.

Есть два подхода к разработке компетенций:

Аналитический (от самой работы) – используется, когда есть четкое понимание, из чего состоит работа, ее можно разложить на виды деятельности и сделать логический вывод, какие качества нужны, чтобы эффективно выполнять обязанности.

Например, мы ищем секретаря, который будет работать с разными клиентами, документацией, выполнять поручения руководителя. Значит, нужен человек коммуникабельный, который умеет разрешать конфликты и может работать в режиме многозадачности.

Прецедентный (от качества лучших работников) – предполагает ранжирование по эффективности действующих сотрудников и определение эталонного поведения.

К примеру, в отделе закупок работают 10 человек. Ранжирование по эффективности проводится по проценту брака, отсрочке платежей по договорам и другим объективным параметрам. Выявляют лучших работников и определяют особенности их поведения на рабочем месте. Это поведение и будет моделью компетенции – «эталоном» закупщика.

После того как определены компетенции и поведенческие индикаторы, разрабатывают систему оценки для каждого метода, который будет использоваться. Чтобы была возможность сравнить поведение сотрудника, допустим, в оценке «360 градусов» или ассессмент-центре с поведенческими индикаторами и сделать вывод, насколько развита компетенция.

Затем определяют периодичность проведения оценки компетенций сотрудников и назначают ответственных экспертов. Все это можно делать вручную, тратить деньги и время, а можно автоматизировать процесс с помощью Mirapolis HCM, сэкономив бюджет на 20–30 %.

Mirapolis HCM развяжет эйчару руки и сэкономит время

В системе управления талантами Mirapolis HCM есть отдельный блок, помогающий оценивать компетенции сотрудников, развивать их, тем самым мотивируя на достижения более высоких показателей. Инструментарий помогает HR-специалисту проводить аудит человеческих ресурсов, видеть общую картину по кадровому потенциалу компании, моральному климату в ней, понять причины текучести персонала и разницы в эффективности работы подразделений.

Собранные в системе аналитические данные дают не только HR, но и топ-менеджерам представление о кадровой политике в компании и возможность сравнить уровень компетенций у специалистов разных подразделений, оценить эффективность сотрудников и соотнести результаты работы и затраты на персонал. Эта актуальная информация помогает принимать верные управленческие решения.

Вот как это работает:

Чтобы создать некий эталон специалиста, эйчар создает профили компетенций, куда заносит качества, умения и навыки, необходимые для конкретной должности. Профиль автоматически присваивается сотруднику или группе сотрудников, отобранных по заданным критериям, например должность + стаж + наличие подчиненных.

Каждая компетенция может входить в несколько профилей и обладать разным весом. Например, для бухгалтера уровень коммуникаций с внутренним заказчиком не так важен для эффективной работы, в то время как для менеджера по продажам – это один из ключевых навыков.

Понять, какими компетенциями обладают сотрудники компании и каков ее кадровый потенциал, возможно используя разные методы оценки. В Mirapolis HCM они есть и позволяют с разной стороны оценить сотрудника. Каждый метод решает свою задачу, будь то «360 градусов», ассессмент, тестирование или аттестация.

Возможность спланировать и автоматизировать оценку компетенций сэкономит время и стандартизирует этот процесс.

Управление процедурами оценки

Набор различных функций, помогающих управлять процедурами оценки, позволяет отслеживать развитие компетенций каждого сотрудника, соотносить его потребности в карьерном росте с бизнес-запросами самой компании.

В системе настраиваются автоматический отбор кандидатов для оценки, задается вес оценки и маршруты согласования оценочной формы. Можно параллельно оценивать разные категории сотрудников разными методами. Рекомендации и индивидуальные программы по развитию компетенций, приоритеты компании и другая информация по компетенциям доступны в личном кабинете.

Целостная картина по потенциалу сотрудников отображается в матрице компетенций. На основании этой информации руководитель и эйчар составляют планы по дальнейшему развитию сотрудников, перераспределяют должности и создают кадровый резерв. В системе автоматически формируются рекомендации по развитию компетенций, сотруднику назначается соответствующее мероприятие или приходит уведомление о необходимости подтвердить компетенцию.

Эйчар на основе анализа данных, предложенных системой, формирует резерв под занятые и свободные должности, HiPo-специалистов. Для этого в системе заведены должности и после прохождения оценки появляются кандидаты, которые подходят в этот резерв.

На основании результатов оценки выдаются рекомендации по развитию сотрудника, отдела и компании. Предложенные варианты развития сохраняются и поступают на согласование руководству, могут быть откорректированы, после чего переданы дальше, на уровень выше.

В системе формируются сводные и индивидуальные отчеты по сотрудникам.

Они доступны в личном кабинете в виде наглядных схем и доступны для скачивания в форматах Excel и PDF. Формы аналитической отчетности можно настроить в виде сводных таблиц или выгружать документы с диаграммами. По итогам проведенной оценки система позволяет формировать рекомендации по индивидуальным планам развития: назначить курсы, изучение определенных материалов, занятия с тренером. Mirapolis HCM дает возможность выстроить в компании гибкий и прозрачный процесс проведения оценочных процедур, что позволяет существенно сэкономить время и трудовые ресурсы.

Иные методы оценки компетенций

тестирование;
анкетирование;
деловые игры (последние чаще всего инициируются для выявления лидерских качеств).

Связанный материал
На что обращает внимание суд при увольнении по соглашению сторон

См. статью «На что обращает внимание суд при увольнении по соглашению сторон» в № 4’ 2022

уволить (если только речь не идет об увольнении по соглашению сторон);
перевести на другую должность без его письменного согласия (ст. 72.1 ТК РФ).

Перечисленные методики чаще всего используют HR-специалисты, чтобы понимать, кого из работников нужно отправить на обучение / переобучение / повышение квалификации, кого необходимо дополнительно мотивировать для получения лучших результатов труда, кого поощрять за уже достигнутые показатели, а с кем провести и «разъяснительную работу».

Связанный материал
Как разрабатывать тесты для оценки персонала

О плюсах и минусах тестирования, основ для тестов, типовых ошибках при их составлении и калибровке читайте в статье «Как разрабатывать тесты для оценки персонала» в № 3’ 2018

Сноски 2

Развернуть сноски

Которые, по общему правилу, для применения не обязательны. Однако профстандарты становятся обязательными, если требования к квалификации установлены законодательством РФ или если с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений (ч. 1 ст. 195.3 ТК РФ). Вернуться назад
https://mintrud.gov.ru/ministry/programms/gossluzhba/16/1 Вернуться назад

Оценить статью
0 Коментариев
В избранное
Версия для печати
Отправить по почте

Выбери свой вариант доступа

Получать бесплатные
статьи на e-mail

Подписаться на
журнал на почте

Подписаться на
журнал сейчас

Читайте все накопления сайта по своему профилю, начиная с 2010 г.
Для этого оформите комплексную подписку на выбранный журнал на полугодие или год, тогда:

его свежий номер будет ежемесячно приходить к вам по почте в печатном виде;
все публикации на сайте этого направления начиная с 2010 г. будут доступны в течение действия комплексной подписки.

А удобный поиск и другая навигация на сайте помогут вам быстро находить ответы на свои рабочие вопросы. Повышайте свой профессионализм, статус и зарплату с нашей помощью!

Написать комментарий

Для того, чтобы оставить комментарий, необходимо авторизоваться

Подбор и найм персонала Маркетинг персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности по изучению рынка рабочей силы, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, выявлении круга источников и путей обеспечения этих потребностей.

Виды деятельности в маркетинге персонала: n n n n исследование рынка рабочей силы и прогнозирование его конъюнктуры; сегментирование рынка рабочей силы применительно к определенной организации или профессии; изучение качеств кандидатов и их потребностей; формирование взаимосвязи с кадровыми агентствами, обеспечивающими предприятие кадрами; анализ кадрового потенциала и уровня его использования; формирование рыночных стратегий управления персоналом; выявление потенциальных кандидатов в резерв внутри организации, определение конкурентоспособности организации на рынке труда.

Этапы классической схемы маркетинга персонала: 1. 2. 3. формировании трудового коллектива; распределение персонала внутри организации; обмен услугами между сторонами трудовых отношений.

этапы подбора кандидатов на вакантные должности: Ø исследование рынка; Ø разработка товара; Ø ценообразование; Ø продвижение товара

Исследование рынка сбор информации об основных профессиональных и возрастных группах; : о региональном рынке профессий; об уровне оплаты труда по категориям выявление характеристи к рынка труда сегментация рынка труда анализ сегментов, интересующих организацию Результаты исследований и определяют специфику мероприятий и формируют план организации по привлечению кандидатов

Разработка товара в маркетинге на рынке рабочей силы Цель обеспечение конкурентоспособных условий труда

Ценообразование в процессе подбора персонала разработка системы заработной платы определение льгот и компенсаций для различных должностей заработная плата может сильно колебаться в зависимости от условий рынка

Виды маркетинга персонала Внешний маркетинг персонала Внутренний маркетинг персонала

► Под подбором персонала следует понимать «латентную функцию организации, осуществляемую участниками управленческого процесса и заключающуюся в стремлении сосредоточить вокруг субъектов управления личностный интеллектуальный и ресурсный потенциал, который будет способствовать созданию благоприятствующей ситуации как для субъекта, производящего подбор, так и для реализуемого им дела»

► Подбор персонала — это система целенаправленных действий по привлечению на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

Успешное функционирование любой организации зависит от профессиональных качеств работников подбор персонала осуществляется непрерывно отбор персонала по времени реализации является дискретным

Внутренние и внешние источники привлечения персонала Внутренние источники Внешние источники Преимущества Недостатки Мотивация персонала за счет более активного карьерного роста. Снижение затрат организации за счет оценки и проверки новых кандидатов. Сокращение затрат на адаптацию. Снижение периода адаптации. Целенаправленно е обучение персонала.

Улучшение социальнопсихологического климата. Снижение уровня текучести кадров. Ограничение возможности выбора кандидатов. Повышение уровня конфликтности за счет соперничества внутри организации. Повышение субъективности при оценке кандидата. Дополнительные затраты на обучение собственных сотрудников. Широкие возможности выбора Приток «новой крови» в организацию.

Снижение уровня конфликтов в организации при карьерном продвижении. Увеличение затрат на привлечение и оценку новых кандидатов. Снижение уровня мотивации персонала. Ухудшение социальнопсихологического климата. Увеличение затрат на адаптацию. Увеличение периода адаптации.

Большая вероятность ошибок при наборе персонала.

Главные ошибки в подборе персонала • Выбрать «неправильного» человека. • Не выбрать «правильного» человека

Оценка существующей вакансии включает Возможность выполнения объема работы, не привлекая новых сотрудников (за счет сверхурочной работы, путем совмещения профессий и т. д. ). Определение наименования должности и ожидаемая загрузка должности. Положение должности в организационной структуре. Цели и функции должности. Квалификационные требования должности. Компенсационный пакет для данной должности

Обработка вакансии сопровождается: 1) разработкой требований к кандидату на вакансию; Ø 2) подготовкой информации о вакансии; Ø 3) включением вакансии в штатное расписание; Ø 4) подготовкой изменений в планы работы, бюджет организации; Ø 5) разработкой методов отбора кандидатов Ø

Методы привлечения кандидатов Поиск внутри организации Ø Подбор с помощью сотрудников Ø Объявления в средствах массовой информации Ø Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала Ø Самопроявившиеся кандидаты Ø Отбор в учебных заведениях Ø Государственная служба занятости Ø

Технологии подбора персонала Скрининг Подбор персонала – одна из важных системных задач HRотдела Рекрутинг – массовый подбор Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) Head hunting Preliminaring (прелиминаринг)

Массовый рекрутинг подбор персонала распространенных профессий поиск и подбор персонала линейного уровня, среднего и низшего звена (рядовые исполнители, торговые агенты, секретари) подготовка описания вакансии и размещение этого описания там, где его смогут увидеть потенциальные кандидаты Информация на сайте компании, а также сайтах, специализирующиеся на поиске работы Упор на специалистов, находящихся в процессе поиска работы

Exclusive search (эксклюзивный поиск, прямой) прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов начальники отделов, руководители подразделений, директор Поиск как среди свободных специалистов, так и еще работающих Поиск людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании активный поиск потенциальных кандидатов

Headhunting – разновидность прямого поиска n n «Охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию. Поиск руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников — как по специальности, так и по уровню профессионализма. Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой «вербовки». Длительная дорогостоящая и ответственная процедура(средний срок — до полугода) Head hunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций.

Preliminaring (прелиминаринг) n n привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов) наиболее перспективный метод формирования трудового коллектива. трудоемкий метод с точки зрения общей организации управления персоналом в компании , т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив

Скрининг – быстрый отбор соискателей исключительно по формальным признакам 1. Анализ заявки, рынка актуальных вакансий и соотношения предъявляемых к кандидату требований и предлагаемых условий труда. 2. Прямой поиск и первичный отбор кандидатов. Анализ резюме путем проведения собеседования по телефону. В ходе собеседования выясняется соответствие специалистов требованиям работодателя. 3. Предоставление заказчику (компании или внутреннему клиенту) пакета актуальных резюме, прошедших первичный отбор.

Скрининг Подбор персонала младшего звена (секретари, менеджеры по продажам, бухгалтеры, продавцы – консультанты, водители) Средние сроки проведения скрининга составляют от 1 до 10 дней. Мотивация, личностные качества и другие психологические особенности кандидатов при скрининге не исследуются. Этим методом обычно проводится

Технология отбора и найма кандидатов

Отбор кандидатов – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы Найм – это сложная процедура привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.

Методы отбора лучших кандидатов n n n n n Сбор данных о претендентах Интервью Краткое телефонное интервью Собеседование Групповое собеседование Ассесмент-центр Тестирование Профессиональные опросники Проверка компетенций

Ø Цель отбора при найме – оценка соответствия профессиональной и личностной пригодности кандидата требованиям вакантной должности, осуществляемая в возможно короткие сроки с использованием наиболее точных, экономически, юридически и этически оправданных средств и методов.

при построении процедуры оценки кандидатов при найме должны приниматься во внимание факторы внешнего окружения: Ø законодательство, регламентирующее вопросы Ø Ø демографические факторы; социокультурные особенности государства; защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; Ø влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик. — При большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает повышенные требования к ним. Шанс принятия неверного решения уменьшается пропорционально величине кандидатов с высокой квалификацией. — Повышенные требования, в свою очередь, уменьшают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. — Недостаток работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации (компетенциям).

Причинами дискриминации могут быть: Ø Ø предубеждения против дискриминируемой группы людей со стороны нанимателей, потребителей (клиентов) или коллег по работе; личное предубеждение руководителя против неугодного или неудобного сотрудника; статистическая дискриминация, при которой об индивидуальных трудовых качествах работника судят по средним значениям той группы, к которой он принадлежит; низкий потенциал трудовой мобильности людей, приводящий к ухудшению экономических и психологических условий их труда.

Основные виды дискриминирующих факторов приеме на работу

Отказ в кандидатуре по гендерному признаку

Количество отказов в зависимости от возрастной категории работников (эйджизм) Существует абсолютно биполярные точки зрения: кандидат слишком молод и неопытен, или старше необходимого возрастного порога для работодателя. Ø По нижней возрастной границе 37% отказов опрошенных, а по верхней возрастной границе 46% отказов Ø

Семейное положение работников В целях борьбы с дискриминацией приеме на работу В России недавно были одобрены поправки в трудовое законодательство. Работодателю запрещается указывать в требованиях к соискателю пол, возраст, национальность и другие параметры, которые нельзя отнести к профессиональным качествам сотрудника. Нарушения караются денежными штрафами ( ст. 3 ТК РФ) Вероятность отказа кандидату (мнение респондентов

Работодатели выбирают кандидатов с опытом и стали обращать меньше внимания на возраст соискателей n Демографическая яма 1990 -х годов заставляют компании смотреть в сторону более опытных и возрастных кандидатов. (Особенно сильно тенденция заметна в Москве: за последние два года доля вакансий с опытом работы 3– 6 лет увеличилась на hh. ru на 6%). n Работодатели охотнее рассматривают кандидатов на административные и сервисные должности, персональных ассистентов старше 35 и даже 40 лет (у которых уже выросли дети, определены личные и карьерные амбиции). В отдельных сферах, например в колл-центрах, отдают предпочтение работникам после 40 лет: они реже меняют работу, более лояльны по отношению к компании. n Наметилась тенденция в сторону расширения возрастного диапазона работников есть. n По прогнозу Минэкономразвития, за 2016– 2019 годы количество трудоспособного населения в России сократится на 3, 6 миллиона человек.

Несмотря на высокую конкуренцию, компаниям сложно найти хорошего специалиста n После кризиса 2014– 2015 годов конкуренция среди n n соискателей выросла в 1, 2– 2 раза. На рынке труда и стало больше людей, но число специалистов, которые интересны работодателям, осталось на докризисном уровне. Работа рекрутеров и менеджеров по персоналу усложнилась: нужно просмотреть больше кандидатов, чтобы найти подходящего Компании больше не переманивают заоблачными зарплатами, а кандидаты неохотно меняют место работы и долго думают, прежде чем сделать решительный шаг Если раньше качественным считался лучший кандидат, на поиск которого компания могла потратить 5 или 6 месяцев, сегодня им будет просто хороший кандидат, найденный своевременно

Компании надеются на внутренний найм n Несмотря на сокращение затрат на персонал, в компаниях выросла ценность отдельно взятого сотрудника. n С учетом сложностей подбора, сегодня многие работодатели готовы обучать лучших и лояльных работников для того, чтобы продвигать их внутри компании n В 2016 г. на открытые вакансии из десяти сотрудников «с улицы» претендовал один штатный n В 2017 г. каждая пятая вакансия закрывается за счет действующего персонала

внутренние факторы отбора (формируются в границах конкретного предприятия) Ø цели, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. (Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения). Ø специфика предприятия (государственное, частное, относящееся к крупному или малому бизнесу). технологическая изменчивость предприятия. Ø внутриорганизационная динамика персонала Ø (увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретный отпуск) Ø HR-бренд

В зависимости от внешних и внутренних факторов происходят: Ø формирование концепции найма и философии отбора кандидатов; Ø определение эффективных и действенных процедур отбора; Ø построение стратегии легальной защищенности.

Основные этапы организации отбора персонала

Тенденция 2016 -2017 гг. — рост количество этапов отбора при найме n Срок поиска работы вырос в 1, 5 раза n В начале 2014 года специалист готовился к поиску работы, который длится до трёх месяцев. n В 2017 году специалисты называют нормальным срок в 4– 6 месяцев. n Время закрытия вакансии выросло и у работодателей. Из-за большого количества кандидатов компаниям сложнее сделать выбор

Разработка профиля требований к будущему работнику и профиля его компетенций осуществляется на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора : Ø Ø профессиональные критерии (образование и опыт); физические критерии; психические критерии (способность концентрироваться, надежность и др. ); социально-психологические критерии (требования к социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье).

Под портретом компетенций понимается документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, умений, личных и других качеств, которыми должен обладать исполнитель задач и функций на конкретном рабочем месте (в должности).

Ø Ø Ø Виды индивидуальных компетенций Профессиональные компетенции – это знания, которые работник получил и может предоставить в распоряжение предприятия. Методические компетенции – это все технологии, которые способствуют использованию знания, полученного через профессиональную компетенцию.

Социальные компетенции – все ценностно-необходимые, не обусловленные работой выражения мнений по отношению к другим работникам. Личностные компетенции — «элементы эмоциональной интеллигентности» (или самокомпетенции) охватывают такие составляющие, как саморефлексия, самоконтроль, мотивация и эмпатия. Физические компетенции, например сопротивляемость стрессам, выносливость. Существуют также классификации, подразделяющие компетенции на актуальные и перспективные. Помимо горизонталей компетенций разрабатываются также их вертикали: основные компетенции; расширенные компетенции; фундаментальные

Укрупненная классификация компетенций (для управленческих работников)

Выбор философии найма кандидатов 1. Найм для соответствия или поиск «новой крови» . Что важнее: чтобы новый работник внес некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующую команду или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая и не нарушая традиционных направлений. Философия «соответствия» — «Не чини то, что не поломалось» . Подход действен для стабильных организаций.

Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии. 2. «Текущая работа или долгосрочная карьера» . К производственным рабочим в большей степени уместен подход с позиций «сиюминутных требований» . К менеджерам и специалистам – уместен подход «приспособляемости к изменениям» (полифункциональности). Для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении рамочных, не требующих «разнообразия функций» заданий, а другие – привлекаться к работам, требующим наличия способности к маневрированию. 3. Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» . С экономической точки зрения в целях снижения расходов на обучение и подготовку – оправдано нанимать уже подготовленных работников. Однако нередко работодатели принимают неподготовленных, или подготавливаемых работников. Наниматели с недоверием относятся к подготовке персонала где-то вне предприятия – это не формирует у работников навыков к изменениям,

вербовка кандидатов — налаживание организацией контакта с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их подать заявление о приеме на работу в организацию Опосредованная вербовка — непрерывно осуществляемая деятельность по формированию на рынке труда положительного имиджа организации Непосредственная вербовка устранение имеющейся в данный момент нехватки персонала (информация о конкретных свободных должностях, связанных с ними требованиях и мотивациях)

Непосредственная вербовка должна быть определена по времени и предполагает принятие управленческих решений по следующим вопросам: § § § выявление целевых адресных групп, разработка вербовочной информации выбор каналов привлечения кандидатов

Целевыми группами считается контингент, которому адресуются мероприятия по вербовке кандидатов § Целевая группа определяются на основе сегментирования рынка труда исходя из характеристик вакантной должности и предъявляемых требований к потенциальному ее носителю. § От четкости определения целевых групп (менеджеры с опытом работы; молодежь с определенным уровнем профессионального образования или без него; женщины и т. п. ) зависят степень допускаемых ошибок и, соответственно, уровень расходов предприятия на привлечение кандидатов. § Точность определения целевых групп влияет также на степень эффективности вербовочной информации и каналов ее распространения.

Вербовочная информация сосредоточена в вербовочной рекламе (должна соответствовать особенностям и потребностям целевых групп) Основные элементы вербовочной информации: Ø Ø Ø специфика организации (наименование фирмы, ее размер, место размещения, номенклатура продукции и т. п. ); характеристика должности (причины распространения организацией вербовочной информации, описание круга задач, места в иерархической структуре, возможности карьерного роста и др. ); основной профиль требований к кандидату (набор необходимых профессиональных, межличностнокоммуникационных и управленческих способностей, другие знания, опыт, в некоторых случаях особенности биографии); система стимулов и мотиваций, предоставляемых организацией (оплата труда, социальные услуги и льготы, рабочее время, регламентация сверхурочных, регулирование отпусков, гибкое рабочее время, психологический климат в организации); особенности отборочной процедуры кандидатов (методы отбора, пакет требуемых документов, необходимость и структура резюме, время проведения собеседования и др. ).

Вербовка и формирование предварительной выборочной совокупности кандидатов Предварительная выборочная совокупность – список претендентов на вакантные должности, которые по формальным признакам могут быть допущены для участия в конкурсе на их замещение Число необходимых претендентов на определенное количество вакансий определяется с помощью пирамиды продуктивности вербовки — отношение числа кандидатов, которых организация должна заинтересовать этой работой, к требуемому числу новых служащих.

Пирамида продуктивности вербовки § Для построения пирамиды необходима информация об аналогичных кампаниях в прошлом. § Во-первых, отношение между теми, кому сделано предложение, и теми, кто будет нанят (например, 2: 1). § Во-вторых, отношение между кандидатами, которые будут приглашены на собеседование, и теми, кому сделают предложение (3: 2). § В-третьих, отношение между приглашенными на собеседование кандидатами и пришедшими на него (4: 3). Заинтересованных – 1200 Приглашение на собеседование – 200 § В-четвертых, отношение между найденными и приглашенными Интервью – 150 кандидатами (6: 1). Приглашение на работу 100 Нанято 50

Определение соответствия кандидата установление пригодности будущего работника Пригодность сотрудника достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом

Определение соответствия кандидата § § 1. профессионализм поведение кандидата: выразительность поведения (мимика, жестикуляция, манера разговора); 2. рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству); 3. социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться). Для осуществления этой процедуры используется ступенчатая система отбора с применением на каждой из них различных методов.

Методы оценки кандидатов при найме

Стиль заявления Стиль письма исследуется по двум направлениям: § Динамический стиль – знак одухотворенности и решительности кандидата. Динамический стиль можно распознать по живому и ясному воспроизведению мыслей § Статический стиль — знак бoльшей упорядоченности и проявления однопорядкового мышления. Статический стиль можно распознать по более формальному и деловому повествованию В каждом из направлений выделяют «чрезмерно динамический» и «чрезмерно статический» стили.

Составляющие анализа внешнего вида заявления

Составляющие анализа заявления (резюме, автобиографии) по оценочной шкале Рюдигера Автобиография, или описание жизни в хронологическом порядке, является документом, наиболее пригодным для достаточно быстрого обзора профессионального и личностного развития и становления кандидата.

Схема анализа резюме (биографии) От претендента в большинстве случаев требуется табличная форма автобиографии, что объясняется наглядностью и возможностью наиболее хорошо обработать и оценить данные Европейская версия табличной формы традиционное хронологическое представление событий, начиная от рождения до последнего рабочего места Р Е З Ю М Е Американская версия табличной формы – события, начиная с сегодняшнего статуса, далее спускаются по наклонной в прошлое

Основные формы резюме

значимые документы для найма Свидетельство (удостоверение) – определяет качественные показатели других заявительных бумаг в деле кандидата. Службы персонала ожидают от кандидата представления двух видов документов: 1) образовательных свидетельств (аттестаты, сертификаты, дипломы и т. п. ); 2) трудовых свидетельств (трудовая книжка) — должны дать информацию о занятости кандидата на других предприятиях .

Соотношение достижений в школе и лично-профессиональных качеств кандидата

Свидетельства послешкольного образования § Профессиональные курсы § Аттестаты средних профессиональных учебных заведений, вузов § Анализируются на выявление степени соответствия выбранного трудового пути задаткам к нему в школе, учитываются место получения образования, статус и престижность образовательного учреждения. § Образовательное свидетельство требуется для представления с «сигнатюрным листом» (ведомость с оценками), по которому выясняются успехи нанимающегося в «фазе обучения» . § Статус диплома (по выдавшему их учебному заведению) может служить основанием при найме для более высокого вознаграждения его владельца.

Содержательная структура трудовых свидетельств

Формулирование работодателем «меры удовлетворенности работником» в трудовом свидетельстве

«Профили успешности» в автобиографических анкетах Практическая целесообразность метода анкетирования более выражена для предварительного отбора внешних кандидатов. Анкетирование является промежуточным этапом

Частота применения графологической экспертизы для внешнего отбора кандидатов, %

Макеты составляющих для оценки фотографии

Преимущества тестирования § во-первых, способность выявить те или иные реакции личности, а затем измерить их в «стандартных условиях» и «объективно» , § во-вторых, возможность сравнить выявленные качества с качествами других испытуемых, т. е. на научной основе и справедливо для предприятия и претендента провести селекцию пригодности.

Тестирование должно отвечать следующим основным требованиям: § тестируемая личность должна иметь возможность продемонстрировать свое типичное поведение; § метод должен быть выверенным, испытанным и надежным; § результаты должны быть действительными и в будущем.

Наиболее укрупненная классификация тестов § проекционные, предназначенные для получения общего представления о личности (например, тест на интерпретацию контуров нарисованных деревьев); § психометрические (психологические), необходимые для выявления отдельных качеств испытуемого и его способности действовать в экстремальных ситуациях.

Классификация тестов по Г. Шанцу Представление работающего индивида в виде двух характерологических компонент – его способностей (возможностей) и личностных качеств: – тесты способностей, подразделяемые на тесты производительности и интеллектуальные тесты; – личностные тесты.

Критерии качества тестов n n n Объективность – степень независимости результатов теста от проверяющего. Различают три аспекта объективности: проведения, подведения итогов и интерпретации. Надежность, или независимость от случая, – степень стабильности измерений отличительной черты при повторном тестировании.

Одним из важных аспектов достоверного тестирования является методика эмпирического определения достоверности. Наиболее часто используют четыре метода: повторное тестирование, параллельное тестирование, раздвоение теста и консистентный анализ.

Валидность, или действительность теста, – гарантия, что он в самом деле измеряет то, что подлежит измерению или что должно быть измерено. Нормируемость, сравнимость, целесообразность (измеряемые качества или способ поведения должны иметь практический интерес и не должны так же хорошо исследоваться другими тестами), Экономичность (для проведения теста требуется мало времени; используется мало материалов; тест прост в обращении; тест может проводиться как групповой; предполагается быстрое и удобное вынесение оценки). Практичность. В производственной практике в оценку практичности включаются затраты на разработку или выбор метода, стоимость его реализации, в том числе затраты времени для оценки компетенции экспертов, их обучения; организационные расходы, затраты на информирование и убеждение (если это необходимо) других сотрудников предприятия.

Основные группы тестов, используемых при отборе кандидатов в России: 1. Тесты на умственные способности: § тесты на умственное развитие (память, скорость речи, словарный запас) § тесты способностей (мышление, умение работать с текстом, цифрами) 2. Тесты на двигательные и физические возможности 3. Оценка личности и интересов (экстравертность, эмоциональная устойчивость, сознательность, позитивность, способность к обучению) 4. Тесты на достижения (знания в конкретной области) 5. Рабочие задания для отбора персонала

Техника проведения интервью «STAR»

Методы оценки компетенций сотрудника

Анализ профессиональных навыков, опыты и знаний сотрудников должен проводиться в широком формате, используемые в оценке способы и приемы могут объединяться. Для того чтобы определить уровень профессионализма, в некоторых случаях применяется метод тестирования, соответствующий компетенциям, требуемым в конкретной сфере деятельности.

Личностные качества можно выявить при собеседовании или интервью, а ещё в процессе выполнения определенных задач. Тестирование и анкетный опрос используют для оценки конкретных характеристик, но для анализа полученных данных необходима специальная подготовка. В ходе оценки компетенций сотрудника методом тестирования могут учитываться латентный потенциал специалиста. Рассмотрим методы проведения такого анализа, применяющиеся чаще всего.

Только до 5.02
Скачай подборку материалов, чтобы гарантированно найти работу в IT за 14 дней
Список документов:

ТОП-100 площадок для поиска работы от GeekBrains

20 профессий 2023 года, с доходом от 150 000 рублей

Чек-лист «Как успешно пройти собеседование»

Чтобы зарегистрироваться на бесплатный интенсив и получить в подарок подборку файлов от GeekBrains, заполните информацию в открывшемся окне

Тестирование

Интервью

Очень часто применяется в качестве вспомогательных методов для уточнения компетенций или для выявления скрытых способностей. Ключевым способом профессиональной оценки специалистов интервью выступает в редких случаях, так как отличается высокой субъективностью.

Вопросы подбирают заранее согласно с исследуемыми показателями. Чаще всего используются поведенческие компоненты, когда проводится оценка реакции сотрудника в особых ситуациях, имеющих особое значение для работы предприятия.

Аттестация

Систематическая аттестация дает возможность проводить оценку компетенций сотрудника на регулярной основе. Подобный метод определяет профессиональную квалификацию работников, результаты труда, удачные проекты, уровень знаний работника. Как правило, аттестация касается исключительно профессиональных навыков, но иногда в процессе выявляются и характеристики личности, которые могут пригодиться в профессиональной деятельности.

По законодательству, организация имеет полное право проверять знания всех специалистов, исключая беременных сотрудниц, руководителей высшего ранга и тех, кто трудится в компании менее года. Такие проверки можно проводить каждый год, а иногда и чаще – раз в шесть месяцев. Сотрудников, не прошедших аттестацию, организация может устранить от работы.

Деловые игры

Это метод системной оценки компетенций сотрудников, который предполагает использование игровой формы, является одним из наиболее сложных. Тем не менее, он отличается высокой эффективностью. В процессе деловых игр все сотрудники могут оцениваться вместе, учитываются их индивидуальные особенности и поведение в командной работе.

В таких играх довольно просто выявить лидера в коллективе , проследить возможное поведение в сложных ситуациях и получить подробное представление о потенциальном кандидате. Предпочтение деловым играм, как методу оценки, потребует вложения значительных сил. Такие методики требуют много времени на подготовку и дальнейшую оценку результатов.

Есть специализированные фирмы по организации деловых игр для сотрудников. В этом случае нужно будет выложить определенную сумму за работу таких специалистов, но зато вы будете уверены в результате, а главное, сохраните свои ресурсы для принятия решений и оценку всей полученной информации.

Этапы проведения оценки

Рассмотрим основные этапы проведения оценки компетенций сотрудников:

Разработка оценочной программы.
Установление временных рамок, задач, объема, вероятных итогов.
Примерные сроки: 7 дней.

Оценка деятельности и составление оценочных критериев.
В процессе мероприятия достигается детальное понимание всех характеристик деятельности сотрудников и особенностей самой фирмы. Конечным результатом будет список критериев.
Примерные сроки проведения: от 7 до 14 дней.