Какой процесс должен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников

Выделяют следующие этапы выработки кадровой политики:

– проведение анализа наличной ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия;

– разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

– официальное утверждение кадровой политики организации;

– этап пропагандирования предполагает информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

– оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии;

– разработка плана оперативных мероприятий включает планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование штата, создание резерва, перемещение;

– реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, адаптация сотрудников, формирование команды, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

– оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе.

Кадровая политика предполагает наличие механизма ее реализации, который представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем.

Инструментами реализации кадровой политики являются: кадровое планирование, повышение квалификации, вознаграждение и мотивация и др.

Тема. Кадровое планирование

1) Сущность кадрового планирования.

2) Методы планирования численности рабочих.

3) Методы планирования численности специалистов и руководителей.

4) Расчет явочной, списочной и среднесписочной численности. Показатели движения кадров.

Сущность кадрового планирования.

Будучи составной частью кадровой политики, кадровое планирование позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.

Следовательно, цель кадрового планирования состоит в том, чтобы в нужное время и в необходимом количестве предоставить работающим рабочие места в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Основными вопросами кадрового планирования являются:

– определение потребности в кадрах;

– планирование источников пополнения кадров;

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления комплекса мероприятий, объединенных в оперативном плане. Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

– о постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, время поступления на работу…);

– о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная; уд. ЕС рабочих, служащих,, квалифицированных рабочих);

– о текучести кадров;

– о потере рабочего времени в результате простоев, по болезни;

– о продолжительности рабочего дня;

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ. Три главные ошибки руководителя || Михаил Москотин

– о заработной плате рабочих и служащих;

– об услугах социального характера.

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы, с наряду с производственными целями, они могли служить и кадровому планированию.

Сведения о персонале можно представить в виде схемы:

Методы планирования численности рабочих.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Определение потребности в персонале позволяет установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям, категориям, уровню профессиональных требований сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих документов:

– системы целей, как основы организационной структуры управления;

– общей структуры управления;

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору методов расчета численности сотрудников.

Можно выделить несколько методов расчета количественной потребности в персонале:

1) Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Дает возможность рассчитать численность основных рабочих.

, где – трудоемкость или время для выполнения производственной программы; – эффективный фонд рабочего времени; – коэффициент выполнения норм; – коэффициент списочного состава.

Коэффициент выполнения норм рассчитывается по одной из двух формул:

– на основе выработки

– на основе трудоемкости

Коэффициент списочного состава определяется по формуле:

На основе данной формулы рассчитывается численность основных рабочих по профессиям и разрядам:

, где i – вид профессии; j – разряд.

Эффективный фонд рабочего времени определяется на основе баланса рабочего времени одного работника, который составляется в три этапа.

1. Рассчитывается календарный и номинальный фонды рабочего времени. Календарный фонд рабочего времени – число календарных дней планируемого периода. Номинальный фонд – разность между календарным фондом и выходными и праздничными днями.

2. Рассчитывается полезный фонд рабочего времени как разность между номинальным фондом рабочего времени и количеством неявок в днях. К целодневным неявкам относятся: очередные и дополнительные отпуска; учебные отпуска; отпуска по беременности и родам; отпуска с разрешения администрации; прогулы; выполнение гос. обязанностей.

3. Рассчитывается средняя продолжительность рабочего дня и эффективный фонд рабочего времени.

Продолжительность рабочего дня уменьшается за счет внутрисменных перерывов, к которым относятся:

– сокращение рабочего дня подросткам;

– сокращение рабочего дня во вредных условиях;

– сокращение рабочего дня в предпраздничные дни.

Эффективный фонд рабочего времени определяется по формуле:

, где – средняя продолжительность рабочего дня.

Пример расчета эффективного фонда рабочего времени.

2). Метод расчета по нормам обслуживания.

Показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и др. объектов.

Кол-во рабочих-повременщиков и служащих по норме обслуживания рассчитывается следующим образом:

, где М – общее количество машин, агрегатов и др.

– сколько единиц оборудования, рабочих мест приходится на 1-го обслуживающего рабочего или служащего.

3). Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.

Численность работников по рабочим местам определяется следующим образом:

Ч=Необ.число работников (раб.мест)*Ксс

Нормативы численности определяются

Разновидностью метода является определение численности руководителей через нормы управляемости, которые показывают количество работников, которыми может управлять один руководитель.

В качестве общих рекомендаций по установлению норм управляемости можно принять следующие:

1). Для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации норма управляемости должна находиться в пределах 5-7 чел.;

2). Для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, определяемым стандартными процедурами, норма управляемости должна находиться в пределах 10-12 чел.;

3). В любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 чел., иначе коллектив становится неуправляемым.

4). Статистические методы подразделяются на две группы: стохастические и методы экспертных оценок.

Стохастические методы основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и др. переменными величинами (например, объемом производства).

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:

– расчет числовых характеристик применяется в том случае, когда потребность в персонале стабильна и связана с каким-либо фактором (например, при расчете численности ремонтников используются следующие данные: объем производства за предыдущий год, трудоемкость ремонта за этот период);

– регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

где а – постоянный член уравнения регрессии;

в – коэффициент регрессии;

х – влияющий фактор.

– корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами на численность персонала.

Методы экспертных оценок позволяют определить потребность в персонале на основе использования опыта специалистов и руководителей. Метод не требует каких-либо существенных затрат. но оценка субъективна.

Какой процесс должен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников

Настоящая статья посвящена разработке стратегии согласования интересов работодателей и наемных работников на уровне предприятия. При определении целей необходимо увязать различные интересы экономических субъектов, от которых зависят их ожидания, связанные с предприятием, путем построения иерархии целей.

Стратегия представлена иерархией целей, в которой реализация подцелей приводит к достижению основной цели: согласованию интересов основных экономических субъектов. В процессе разработки стратегии проанализированы все стороны социально-трудовых отношений и определены первоочередные задачи, которые необходимо решить для достижения конечной цели. Предложен механизм согласования экономических интересов, учитывающий экономическую, правовую и социальную ответственности субъектов; урегулирования трудовых конфликтов между субъектами; совершенствования использования человеческого капитала на предприятии; стимулирование эффективного труда экономических субъектов. Органичное взаимодействие этих механизмов в рамках формируемой стратегии, как нам представляется, воплотится в конкретные показатели хозяйственной деятельности субъектов и будет способствовать согласованию интересов работодателей и наемных работников.

иерархия целей
согласование интересов
противоречия интересов
стимулирование

1. Бухалков М., Кузьмина Н. Оценка трудового потенциала как основа его экономического использования. // Человек и труд. – 2003. – № 2.

2. Виханский С. Стратегическое управление. м М., 1999.

3. Камалова П.М. Стратегия согласования интересов субъектов хозяйствования на уровне предприятия в условиях рынка: автореф. дис. . канд. эконом. наук. – Махачкала, 2003.

4. Мусин М. Проблема согласования интересов // Экономист. – 2005. – № 5.
5. Орлов А. Развитие экономики зависит от человеческого фактора // Экономист. – 2002. – № 12.

6. Роик В. Минимальная заработная плата – основной инструмент регулирования доходов россиян // Человек и труд. – 2009. – № 6.

7. Страхов А. Социально-экономическое положение – предпосылка безопасности страны // Экономист. – 2003. – № 1.

8. Трудовые отношения: состояние и тенденции развития в России // Сборник научных статей. – Самара, 2013.

Проблема преодоления противоречий между трудом и капиталом, возникшая в российской экономике вместе с зарождением капиталистических отношений, и в современном мире не преодолена, а приобретает все более сложные и цивилизованные формы. Интеграция российской экономики в мировую экономическую систему без реализации интересов субъектов российской экономики, неограниченные правомочия собственников отечественных предприятий влекут за собой эксплуатацию труда как отечественным, так и мировым капиталом. Различие интересов экономических субъектов – одна из причин несовпадения их представлений о приоритетных путях социально-экономического развития предприятия и страны. Особую остроту проблеме преодоления рассогласованности ключевых интересов придает то обстоятельство, что в обществе не сформированы механизмы, позволяющие предотвращать такое положение, когда, считаясь номинально первичными, интересы государства и хозяйственных структур оказываются в подчинении у личных персонифицированных интересов [4, с. 55]. С учетом объективной тенденции усложнения и углубления многообразия интересов проблема их согласования представляется особенно важной и актуальной.

Преодоление противоречий между экономическими субъектами обуславливает необходимость разработки качественно новых подходов к решению этой проблемы. В этой связи мы предлагаем стратегию согласования интересов экономических субъектов, под которой подразумевается совокупность действий, осуществляемых комплексом мер экономического, организационного, управленческого и правового характера, способствующих созданию взаимодействия между экономическими субъектами в процессе производства для обеспечения его максимальной эффективности [3, с. 16].

Основополагающим в стратегии является процесс установления целей. При определении целей необходимо увязать различные интересы экономических субъектов, от которых зависят их ожидания, связанные с предприятием: собственники – высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций, безопасность для вложения капитала; работники – повышение размеров заработной платы, наличие условий для карьерного роста и развития, предоставление достойного социального обеспечения. Согласно С. Виханскому, цели должны быть достижимыми, гибкими, конкретными, совместимыми и приемлемыми для основных субъектов влияния, в нашем случае для работодателей и наемных работников. В процессе целеполагания мы последовательно, прошли три стадии: первая стадия – осмысление результатов анализа социально-трудовых отношений; вторая стадия – выработка соответствующей миссии; третья стадия – непосредственно выработка целей.

Наиболее важным этапом в процессе выработки стратегии является построение иерархии целей. Иерархия целей должна быть построена таким образом, чтобы достижение конкретных целей приводило к достижению общих целей и миссии. Иерархия целей, выработанная нами по стратегии согласования интересов экономических субъектов, имеет следующую структуру (рисунок) [3, с. 17]:

А – миссия или генеральная цель стратегии – согласование интересов государства, работников и работодателей на предприятии, она делится на четыре подцели (B, C, D, I), каждая из них свою очередь подразделяется на три конкретные цели;

В – разрешение противоречий между интересами субъектов, достижение которой требует разработки договорных отношений между субъектами трудовых отношений (В1); развития системы социального партнерства (В2); расширения в производственной практике системы участия работников в управлении, в прибылях и капитале предприятия (В3). По данным комиссии Евросоюза, доля работников, включенных в деятельность своего предприятия (в европейской терминологии «идентифицированных с предприятием»), колеблется в странах Европы в от 55 до 70 %. Для сравнения, на российских предприятиях в 2012 г., она составила лишь около 10 % [8, с. 20];

С – стимулирование эффективного труда работников, предполагающая: совершенствование распределительных отношений между экономическими субъектами посредством применения системы материального и морального стимулирования (С1); модернизацию системы оплаты труда на предприятии с учетом интересов работников и работодателей (С2); разработку и осуществление комплекса мер по улучшению условий и охраны труда (С3);

D – совершенствование государственного регулирования отношений между субъектами, для достижения которой необходимо оптимизировать правовую базу, регулирующую трудовые отношения, с учетом международных норм в области трудовых прав (D1); установление обязательного порядка заключения коллективных договоров между работодателем и наемными работниками на предприятиях(D2); повышение реальной ответственности субъектов на предприятии за нарушение обязательств, зафиксированных в соглашениях и коллективных договорах, посредством нормативно-правовых актов (D3);

Е – совершенствование инфраструктурных элементов рынка с целью адаптации субъектов к новым условиям хозяйствования для достижения которой необходимо реформирование налоговой системы в пользу развития малых и средних предприятий (Е1); расширение льготного и долгосрочного кредитования предприятий (Е2 ); сокращение административных барьеров, препятствующих деятельности предприятия (Е3).

Достижение этих целей требует решения следующих задач:

1. Повышение эффективности производства и использования труда и капитала.

2. Обеспечение соблюдения социальных гарантий на предприятиях независимо от формы собственности и организационно-правовой формы.

3. Доведение уровня МРОТ до уровня прожиточного минимума. Величина МРОТ не превышает 70–75 % прожиточного минимума трудоспособного россиянина и 25 % средней заработной платы. Для сравнения, в промышленно развитых странах соотношение минимальной и средней заработной платы (так называемый индекс Кейтца) находится в диапазоне 40–50 % (МОТ рекомендует 50 %, Евросоюз – 60 %). В Нидерландах, Дании, Германии и Бельгии минимальная зарплата составляет около 50 % ее средней величины, во Франции – 60 %, в Италии и Норвегии – более 60 % [6, с. 23].

4. Преодоление монополизации экономики и создание условий для здоровой конкурентной среды.

Иерархия целей стратегии согласования интересов экономических субъектов

Формирование стратегии согласования интересов экономических субъектов, на наш взгляд, должно опираться на существующие в обществе и на предприятии способы и механизмы согласования интересов. Рассматривая механизмы и способы согласования интересов, мы должны учесть одно важное обстоятельство.

В силу того, что система интересов как никакая другая связана с человеком, никто не может дать гарантий тому, что предложенные механизмы на практике приведут к полному согласованию интересов экономических субъектов. В свою очередь, человек как центр системы интересов совмещает в одном лице две основные роли – является производственно-экономическим субъектом и социальной личностью.

Он одновременно индивидуален по своему характеру, физическим и умственным способностям и в то же время изменчив в силу развития общества и динамики своих внутренних противоречий. Отсюда адекватность ожидаемого поведения, действий человека или их непредсказуемость вследствие изменчивости интересов присущих ему [5, с. 54]. Таким образом, механизм согласования противоречивых, сложных, изменчивых интересов должен, на наш взгляд, объединить в единое целое экономические отношения между субъектами с социальными и даже психологическими. Предлагаемый нами механизм согласования интересов экономических субъектов включает в себя несколько отдельных механизмов, которые во взаимодействии образуют единый механизм согласования: обеспечения экономической, правовой и социальной ответственности субъектов; урегулирования трудовых конфликтов между субъектами; совершенствования использования человеческого капитала на предприятии; стимулирования эффективного труда экономических субъектов. Органичное взаимодействие этих механизмов в рамках формируемой стратегии, как нам представляется, воплотится в конкретные показатели хозяйственной деятельности предприятия и будет способствовать согласованию интересов основных субъектов – работодателей и наемных работников.

Механизм обеспечения экономической, правовой и социальной ответственности субъектов должен основываться на принятии мер, ограничивающих нарушения трудового законодательства со стороны экономических субъектов. Этот механизм должен усилить правовой контроль над соблюдением трудовых и социальных прав экономических субъектов, в частности работников, также предусматривать привлечение работодателей к административной и уголовной ответственности в случае нарушения договорных обязательств.

Значимость механизма совершенствования использования человеческого капитала заключается в том, что без приоритетного развития человеческого фактора не может быть высокоэффективной хозяйственной деятельности. В России более трети менеджеров уверенно ориентируются на рынке, обладают финансовым мышлением, но большинство – люди с прошлой внутренней психологией в отношении рабочей силы лишь как к средству производства. Станки, автоматика, оборудование стоят больших денег, а заработная плата наемного рабочего, служащего и даже специалиста – много меньше [5, с. 54]. Это свидетельствует о том, что у нас в стране человеческий капитал пока оценивается значительно ниже его реальной стоимости. Так, при сравнении стоимости рабочей силы и продуктивности труда на американских и российских предприятиях, при имеющихся различиях в уровне производительности труда примерно в 2–3 раза, показывает, что минимальная тарифная ставка в США составляет 5,35 долл. в час, а в России она в десятки раз меньше [1, с. 29].

Следующий механизм – механизм урегулирования трудовых конфликтов на предприятии должен быть направлен, прежде всего, на предотвращение причин способствующих их возникновению. Наиболее распространенными причинами трудовых конфликтов на предприятии, особенно частного сектора экономики, являются: игнорирование договорно-правового регулирования трудовых отношений; невыполнение обязательств сторонами договорных отношений; различное понимание субъектами социально-трудовых отношений правового механизма регулирования трудовых отношений; низкая степень информированности рядовых работников о финансово-экономическом положении организации и перспективах ее развития; низкая компетентность работников (нередко и их представителей) в вопросах управления предприятием. Это неполный перечень причин трудовых конфликтов на предприятии.

В этой связи предлагаемый механизм должен содержать следующие составляющие:

• обеспечение правовой грамотности работодателей и их сертификацию;
• формирование представительных органов работодателей и наемных работников на предприятии, независимо от формы собственности;
• обеспечение доступности информации о состоянии социально-трудовых отношений ее участникам;
• создание системы обучения и подготовки работников к участию в управлении предприятием.

Возникающая частная собственность порождает новые стимулы к труду. Но, к сожалению, российская специфика такова, что мотивационная система развита крайне слабо.

На наш взгляд, это связано с тем, что в России все еще слабо развита мотивация эффективного частного собственника – хозяина, что не способствует действию других элементов в механизме согласования: механизма стимулирования к эффективному труду экономических субъектов и механизма совершенствования использования человеческого капитала. Это, следовательно, не способствует и разрешению противоречий. По мнению Р. Кроуза и других представителей институционализма, формирование эффективного собственника может успешно протекать на фоне реализации трех условий: собственник преследует цель снижения трансакционных издержек; государство усиливает защиту прав собственности; рынок наращивает давление на собственника конкурентной средой [7, с. 26]. Однако все эти условия на данном этапе в полном объеме не выполняются.

Таким образом, итоги данного исследования можно свести к следующим выводам:

1. Противоречия между трудом и капиталом, неизбежно присущие рыночной системе хозяйствования, требуют обоснованного выбора стратегии согласования интересов этих субъектов. Стратегия предполагает проведение следующих этапов работы: определение целей и задач; проведение анализа проблем согласования интересов экономических субъектов; оценка существующих и перспективных механизмов согласования интересов; реализация стратегии.

2. Реализация стратегии осуществляется посредством механизма согласования интересов эконмических субъектов, который направлен на совершенствование экономической, правовой и социальной ответственности субъектов; форм и методов предупреждения и урегулирования трудовых конфликтов; использования человеческого капитала на предприятии; стимулирование эффективного и производительного труда.

Таким образом, механизмы, составляющие стратегию согласования интересов экономических субъектов, потенциально эффективны и востребованы современным положением социально-трудовых отношений на предприятии. Однако для их претворения непосредственно в хозяйственную деятельность необходимы эффективные инструменты, способы, методы, исследование которых является объектом самостоятельного изучения и анализа.

Социально-экономические основы кадрового менеджмента в условиях рыночной экономики. Содержание и организация работ по обеспечению персоналом. Оценка эффективности деятельности службы управления

Работа по обеспечению персоналом как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Работу по обеспечению персоналом следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Основу планирования персонала составляют надежные и четко разграниченные данные, которые собраны без ограничений и могут быть переработаны при помощи подходящей техники планирования.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику, а также на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в три этапа:

1. Прогноз потребности в кадрах, сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2. Планирование наличия кадров: установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

3. Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров: выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров.

Планирование персонала рассматривается в трех различных временных горизонтах, на которых базируются различные подходы к планированию персонала. Временные интервалы планирования делятся на:

Краткосрочное планирование персонала. Он распространяется на период не более одного года.

Среднесрочное планирование персонала. В данном периоде имеет место планы, которые приходятся на временной интервал от одного года до пяти лет.

Долгосрочное планирование персонала. Включает все планы, которые учитываются во временном промежутке, содержащим в себе более пяти лет.

Краткосрочное планирование в персонале занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планировании в большей степени занимаются потребностями в персонале, набором персонала, его развитием и высвобождением.

Целью средне- и долгосрочного планирования является своевременное и квалифицированное дополнение состава персонала. Для этого должна быть установлена будущая потребность в персонале, полученная на основе имеющихся данных по потребности в смене и в принятии на работу.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все эти аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах его персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения задач организации, достижения ее целей.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалификационных видов деятельности и поддержания их знаний в соответствии с запросами бизнеса?

5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование реализуется посредством системы мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами, навыками и умением, занимаются решением поставленных задач.

Недобросовестно выполненное, и тем более — вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

С помощью эффективного кадрового планирования можно «заполнить» вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

— сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы (планирование потребности в персонале);

— каким образом можно привлечь необходимый персонал;

— как сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

— каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

— каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (планирование кадрового развития);

— каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Основные задачи кадрового планирования:

— разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими его видами;

— увязка кадрового планирования с планированием организации целом;

— организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

— проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;

— содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

— улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя следующие методы:

— прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

— изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

— анализ системы рабочих мест организации;

— разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Проблемы кадрового планирования обусловлены трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1) определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2) определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3) определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4) разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

В отечественной литературе встречается немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

1) оценка наличного персонала и его потенциала;

2) оценка будущих потребностей;

3) разработка программы по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

-получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

-наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

-способность предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Стратегия управления персоналом — это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать обшей стратегии организации.

Разработку организационных мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом организации: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д.

Стратегия управления персоналом определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

Одним из методов планирования персонала является — составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Оперативный план работы с персоналом можно представить в виде таблицы 2.

Таблица 2 — Оперативный план работы с персоналом

Определение потребности в рабочей силе за счет работников организации

Высвобождение за счет изменений структурного, технологического, организационного, социального характера.

Перемещения с целью внутриорганизационного обмена опытом. Назначение молодых специалистов на более ответственные должности.

Систематическое наблюдение за рынком труда

Постоянные контракты(независимо от актуальной потребности) с:

а) государственными органами управления (информирование посредников о своем предприятии)

б) школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем предприятии)

Прием на работу

Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предварительный отбор.

Собеседование при приеме на работу.

Прием на работу с испытательным сроком

Оперативный план отражает определение потребности в работниках на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу.

Оперативное планирование позволяет обеспечить необходимый уровень квалификации работников и активное участие работников в деятельности организации, на сколько это возможно.

Пополнение кадрового потенциала может происходить из 3-х источников:

1) Биржа труда и кадровые агенства, этот источник включает в себя сайты трудоустройств, размещение на сайте компании иформации о вакансиях на предприятии.

2) Распределение выпускников институтов. Организация презентаций, бесед, участие на мероприятиях по трудоустройству выпускников. Данный источник кадров является наиболее эффективным, но следует понимать что трудоустроившийся выпускник в течении 0,5-1 года не сможет работать полноценно.

3) Связи. Работающие кадры заинтересованы в том, чтобы их коллегами были известные им люди. Вновь прибывшие кадры уже примерно ознакомлены со структурой предприятия, и имеют определенный опыт работы в похожих компаниях. Этот источник является наилучшим, но количество кадров, которых можно привлечь таким путем ограниченно.

Оценка эффективности деятельности службы управления персоналом также является важным пунктом на всех предприятиях. Так как от этого зависит как производственная, так и экономическая сторона организации. Например, если на предприятии выполняются все объемы работ при необходимом количестве персонала с соответствующими требованиями квалификаций то деятельность службы управления будет эффективной. Если это условие не выполняется, например количественный состав превышает необходимое количество, либо не соответствует требуемой квалификации, то работа отдела по управлению персоналом будет не эффективной и будет требовать перерасчет персонала.

В данном разделе рассмотрен вопрос о том, как правильно произвести работу по планированию персонала, который требует длительного и тщательного расчета. Так как при выборе персонала отдел кадров опирается на кадровый потенциал своего предприятия в будущем. Этот процесс не дает точного окончательного успеха так как невозможно предположить то, что при выборе необходимой потребности работников перспективы предприятия пойдут в гору. Поэтому также необходимо учитывать то, какие цели преследует рассматриваемый объект то есть работник.

потребность работник кадровый буровой

Тест — Управление персоналом выходное тестирование

Для того, чтобы мы могли качественно предоставить Вам услуги, мы используем cookies, которые сохраняются на Вашем компьютере. Нажимая СОГЛАСЕН, Вы подтверждаете то, что Вы проинформированы об использовании cookies на нашем сайте. Отключить cookies Вы можете в настройках своего браузера. Согласен Чтобы узнать больше об их использовании, нажмите здесь.

Как оценивать сотрудников?

Процесс расстановки кадров предполагает распределение сотрудников на разные должности в соответствии с их способностями, умениями и опытом.

Важно соблюдать принцип соответствия — обеспечить, чтобы специалисты занимали должности, соответствующие их профессиональной компетентности и амбициям. Размещение создаёт платформу для развития каждого человека, где он может максимально использовать свой опыт и помогать добиваться коллективных целей.

Оценка служащих является принципиальным элементом управления штатом. Она помогает определить вклад каждого работника в общий успех компании. Оценка может включать в себя анализ рабочих достижений, навыков, адаптации к изменениям и желания к саморазвитию. Результаты оценки предоставляют информацию для дальнейшего распределения, помогая выявить потенциал повышения эффективности и планирования карьерного роста.

Расстановка и оценка персонала взаимосвязаны. Сотрудник, находящийся на соответствующей должности, имеет большие шансы проявить себя и добиться высоких результатов. Кроме того, оценка позволяет определить, соответствует ли должность кадра его текущей экспертности и требует ли он перераспределения для достижения наилучших результатов.

Добро — в ваших наушниках

Подкаст о том, как работать с людьми по-человечески

Методы рациональной расстановки персонала

Методы распределения работников определяют стратегии и подходы, способствующие наиболее эффективному использованию ресурсов труда и достижению лучших результатов.

Эти методы рассматривают тактическую сторону размещения персонала, обеспечивая оптимальное взаимодействие между сотрудниками и задачами организации.

Давайте рассмотрим некоторые методы рациональной расстановки персонала и их влияние:

1. Метод анализа компетенции предполагает детальный анализ навыков, способностей и опыта каждого сотрудника, чтобы найти наиболее оптимальные должности для их использования.
2. Метод ротации и стажировки предполагает периодическое движение сотрудников между разными подразделениями и отделами.
3. Метод анализа рабочего процесса позволяет изучить характеристики каждой должности и определить, какие навыки и способности необходимы для её успешного выполнения.
4. Метод планирования карьерного роста предполагает сотрудничество между сотрудниками и руководством для целей и направления продвижения по карьерной лестнице.

Каждый метод расстановки персонала имеет свои преимущества и ограничения, поэтому важно учитывать специфику компании и её целей при выборе наиболее эффективного подхода.

Комбинация этих методик помогает построить сбалансированный и эффективный штат работников, способствующий достижению успеха организации на всех уровнях.

6 этапов развития системы управления сотрудниками

Управление сотрудниками – процесс не дискретный и циклический (под цикличностью понимается единый алгоритм обнаружения и решения проблем). Если не уделять ему внимание постоянно, управленческая система очень быстро развалится и утратит эффективность. Её составными частями являются решения, действия, вещи, активы, средства, конечный продукт.

Планирование потребности компании в работниках.

Для начала весь персонал делят на категории и обосновывают, с экономической и технической точек зрения, необходимость в каждой из них. Все трудовые функции соответствуют определённым компетенциям, складывающимся из образования, профессионального опыта, полномочий. Затем нужное количество работников закладывают в планы, опираясь на общепринятые нормативы, практику других аналогичных фирм либо исходя из способности того или иного специалиста выполнять определённый объём работы за единицу времени.

В план развития бизнеса обычно входит и программа обеспечения человеческими ресурсами, охватывающая все стадии формирования и развития управленческой системы. Необходимо помнить о том, что кадровый состав любого предприятия динамичен: люди увольняются по собственным причинам, уходят на пенсию или в декрет, у некоторых кончаются сроки трудовых договоров. Изменение бизнес-процессов и стратегий производства только усиливает динамику.

Подбор работников по компетенциям.

Наём сотрудников – это не только закрытие определённых вакансий, но и формирование кадрового резерва – того запаса людей, из которого фирма в будущем может черпать новых специалистов. При поиске работы кандидату важно получить комфортные условия труда, выгодную оплату и перспективы развития, а работодателю – трудолюбивого и ответственного исполнителя, готового вкладывать своё время, талант и умения.

Управление трудом.

Трудовым поведением персонала необходимо управлять постоянно. Этот процесс начинается с подбора команды и продолжается всё время, пока компания функционирует. Чтобы дисциплина соблюдалась, а управление задачами сотрудников было чётким и скоординированным, необходимо:

• вырабатывать мотивацию и стимулы, заставляющие людей трудиться с полной самоотдачей;
• строить собственную организационную культуру;
• отслеживать возникновение конфликтов;
• вовремя разрешать и предотвращать их.

Построение нормативно-организационной основы управленческого процесса.

В неё входят:

• правовое регулирование трудовых отношений;
• грамотное распределение обязанностей и нагрузки;
• поддержание производственных отношений, связей;
• кадровая политика;
• анализ кадрового состава, сбор статистики;
• создание идеальной модели кадрового менеджмента для предприятия.

Без формирования этой системы предприятие не сможет добиться гармонии во взаимодействии со своими наёмными работниками и обеспечить соблюдение законов, регулирующих трудовые отношения.

Оптимальное использование человеческих ресурсов.

По сути, наёмные служащие являются таким же средством производства, как и станки, оборудование, помещения, и т. д. А значит, и подход к управлению сотрудниками должен быть рациональным. Чтобы использовать персонал правильно, необходимо:

• определить, какие функции способен выполнять каждый из работников;
• описать необходимые компетенции специалистов, исходя из их функционала;
• адаптировать персонал к специфике производства;
• предоставить ему условия и возможности трудиться безопасно и продуктивно.

Основной фактор, влияющий на дееспособность трудового коллектива – это то, сумело ли руководство сформировать справедливую и ясную систему финансовой и нематериальной мотивации. Благоприятный климат и хорошие показатели обычно бывают там, где сотрудников мотивируют и материально, и иными способами. Людям важен не только заработок: нередко они на годы остаются в компании и отказываются от поиска более выгодных вариантов, если им нравится коллектив, условия, начальство и сама работа.

Улучшение обеспечения компании кадрами.

Одним из правил управления сотрудниками является необходимость регулярно повышать их квалификацию. Сотрудников следует стимулировать получать образование в различных формах: от второго высшего и защиты научной степени до прохождения краткосрочных курсов, тренингов.

Совершенствование обеспечения человеческими ресурсами не сводится только к “прокачке” навыков, необходимых сотруднику на его текущей должности. Весьма перспективно освоение смежных профессиональных областей, изучение современных технологий, новых программ и оборудования. Учреждению, которое заботится о поддержании квалификации сотрудников на должном уровне, не грозит кадровый голод в случае ухода редкого специалиста, оно легче переживает кризисы и гибче адаптируется к рыночным условиям.

3 группы методов управления персоналом

Методы управления сотрудниками применяются с двумя основными целями: ради стимулирования и ради контроля. Сами методы делятся на несколько групп и бывают экономическими, административно-распорядительными, социально-психологическими. Какой-либо одной группы методов недостаточно, нужно гармонично сочетать их все.

Формально-организационные методы.

Они базируются на том, что сами работники осознают необходимость в трудовой дисциплине, держатся за место в компании и преданны ей, достаточно ответственны. Методы реализуются в виде регламентов и административных актов, обязательных к выполнению.

Административные методы отвечают всем актуальным законам и нормативным актам вышестоящих органов. Что касается конкретных форм взаимодействия с персоналом, то они весьма разнообразны: это и создание оргструктуры компании, и составление регулирующих документов (уставов, стандартов, нормативов, инструкций), и принятие текущих управленческих решений в виде издания распоряжений и приказов, и отбор кандидатов на должности, и утверждение выработанных норм.

Эти методы воздействия на работников основаны на дисциплине, иерархии подчинения в организации и системе административно-правовых взысканий.

Всего существует шесть разновидностей управленческого воздействия на подчинённых:

• организационные;
• распорядительные;
• дисциплинарные (ответственность, санкции);
• материальная ответственность;
• административные (взыскания, ответственность);
• уголовная ответственность.

Экономические методы.

Административное регулирование – это не единственный рычаг воздействия на работников компании. Экономические меры дают ничуть не меньший эффект в плане управления сотрудниками. Это, в частности, финансовое стимулирование, нормативы, экономические нормы.

Под материальным стимулированием понимается установление величины финансового вознаграждения трудящемуся за его работу (в виде заработной платы и премий) плюс льготы и различные компенсации расходов.

• Влияние через зарплату Наёмный работник кровно заинтересован в получении достойной оплаты своего труда. Издержки на заработную плату являются существенной частью себестоимости товаров и услуг. Доход сотрудников зависит от предложения и рыночного спроса на продукцию фирмы и их личного вклада в общее дело.
• Стимулирующие выплаты Кроме оклада, многие работодатели устанавливают для персонала различные надбавки и дополнительные выплаты, которые фиксируются в коллективных договорах. Также существуют особые категории трудящихся, которым стимулирующие выплаты положены по закону: это те, кто трудится в регионах с неблагоприятным климатом, чья работа осуществляется в опасных и вредных для здоровья условиях или просто очень тяжела.

• Компенсации затрат, гарантии Гарантии, в данном контексте – это любые условия, инструменты и мероприятия, призванные обеспечить реализацию трудовых прав персонала. Компенсации же – это возмещение работникам тех расходов, которые напрямую связаны с выполнением их должностных обязанностей.
• Доплаты Кроме основной зарплаты, обеспечивающей работнику МРОТ, некоторым полагаются также дополнительные выплаты. Основанием для них являются не только вредные условия работы, но и, например, совмещение должностей, доплаты за дополнительные обязанности или сверхурочный труд, ненормированный график.
• Премирование Выплата премий персоналу в соответствии с прибылью, которую получила фирма, является одним из распространённых методов управления сотрудниками. С помощью премий руководители мотивируют подчинённых трудиться более активно и добросовестно, больше вкладываться в результат.
• Материальная помощь Этот экономический метод воздействия в форме денежных компенсация используется только в экстремальных случаях: например, если сотрудник или его член семьи умер, попал в аварию, нуждается в оплате дорогостоящего лечения, и т. п.
• Бонусы, льготы Различные привилегии и персональные бонусы дополняют прочие виды оплаты труда. Это компенсация расходов за проезд и телефонную связь, оформление корпоративной кредитной карты или ДМС, пенсия от компании.

Социально-психологические методы.

Они базируются на законах психологии и социологии, иметь представление о которых должны все, кто имеет отношение к сфере HR. К данной группе методов управления сотрудниками относятся моральное стимулирование, повышение ответственности и личной инициативы, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, формирование групп.

Социологические методы позволяют оценить функции и место каждого работника в команде, обнаружить неформальных лидеров (чтобы поддержать их и использовать для мотивации персонала), улучшить коммуникацию внутри фирмы. Это социологические исследования, менеджмент конфликтов, конкуренция и партнёрство, оценка психологических качеств людей.

Психологические методы ориентированы не на группу, а скорее на каждого сотрудника в отдельности, и направлены на то, чтобы раскрыть его творческий потенциал с пользой для решения актуальных задач бизнеса.

К психологическим методам управления сотрудниками относятся:

• создание отделов таким образом, чтобы учитывалась психологическая совместимость людей;
• формирование конструктивного психологического климата;
• изучение личной мотивации работников (с точки зрения соответствия корпоративной философии);
• разрешение конфликтов между подчинёнными;
• выработка траекторий и программ профессионального развития для работников;
• повышение квалификации, тренировка необходимых для работы навыков;
• выстраивание внутрикорпоративной культуры.

Конкретные способы воздействия на работников – это похвала и порицание, побуждение, выговор, осуждение, убеждение, давление, вовлечение и воспитание на личных примерах.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Герасимова В.В., Поликаренков А.С., Басюк А.С.

Совершенствование кадровой политики предприятия сферы общественного питания
О возможностях использования бенчмаркинга в работе с персоналом предприятий общественного питания
Кадровый менеджмент в современных условиях: цифрование процесса управления
ФОРМИРОВАНИЕ ИМИДЖА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

Современные модели и методы диагностики кадровой безопасности предприятий
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN ENTERPRISE MANAGEMENT

In the article the role of skilled managementopens up in life and activity of organization. There are humancapitals in the modern world, knowledge and information playan important enough role. On correct work of skilled managerquality of work of enterprise and relation will depend in acollective.

заработку в интернете. URL: http://seostop.ru/blog/ sozdanie-saita/testirovanie.html (дата обращения: 18.04.2018).

Герасимова В.В. студент 2 курса группы 16-ПБ-ТО1 Поликаренков А. С. студент 4 курса 14-К-АС1 ФГБОУ ВО «Кубанский государственный университет»

кафедра «Отраслевого и проектного менеджмента» Кубанский государственный технологический университет

Россия, г. Краснодар

The student of group 2 of the course 16-PB-TO1 FGBOU VO «»Kuban State University » Krasnodar, Russian Federation Polikarenkov A.S.

Student 4 course 14-K-AC1 FGBOU VO «»Kuban State University » Krasnodar, Russian Federation Basyuk A.S., candidate of economic sciences, associate professor of the department «Branch and project management» Kuban State Technological

University Russia, Krasnodar

КАДРОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Аннотация. В статье раскрывается роль кадрового менеджмента в жизни и деятельности организации. В современном мире человеческие ресурсы, знания и информация играют довольно важную роль. От правильной работы кадрового менеджера будет зависеть качество работы предприятия и отношения в коллективе.

Ключевые слова: персонал, коллектив, управление персоналом, кадровый менеджмент, кадровый потенциал.

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN ENTERPRISE MANAGEMENT

Annotation. In the article the role of skilled managementopens up in life an d activity of organization. There are humancapitals in the modern world, knowled ge and information playan important enough role. On correct work of skilled man agerquality of work of enterprise and relation will depend in acollective.

Keywords: personnel, collective, management by apersonnel, skilled manag ement, skilled potential.

Менеджмент и управление персоналом — два неразделимых термина. Менеджмент, в переводе с греческого — управление. Эта наука включает в себя управление организацией, персоналом и многим другим. Управление персоналом (НК) — это довольно молодое направление в менеджменте.

Как непосредственная самостоятельная деятельность, менеджмент персонала появился после 1970-х годов, хотя первые идеи научного подхода к управлению работниками выдвинул Фредерик Тейлор, который разработал 4 основополагающих принципа организации трудовой деятельности. Выделение специалистов по персоналу стало настоящим переворотом в работе кадров. До этого сотрудники контролировались посредством руководителей разных уровней, а теперь эти функции возложили на профессиональных менеджеров по персоналу. При помощи результативной работы кадрового менеджмента можно существенно увеличить степень кадрового потенциала компании, а также освободить от долгого и трудоёмкого процесса рекрутинга руководителей подразделений, чего не удавалось сделать ранее.

Кадровый менеджмент — это целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей развития организации. Кадровый менеджмент основывается на концепции управления -обобщенном представлении о месте человека в организации. В основе концепции кадрового менеджмента лежит растущая роль личности работника, значение его мотивационных установок, умение их формировать и исправлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Принято выделять три основные модели кадрового менеджмента.

1) Менеджер по персоналу, как главный архитектор кадрового потенциала организации. Человек, играющий ведущую роль в разработке, реализации и постоянной модернизации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационную и профессиональную конкурентоспособность составляющих кадрового потенциала корпорации.

Место этого сотрудника — высшее руководство компании. Он имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как стратегическое управление человеческими ресурсами. Человек с большим багажом опыта и реализованных проектов, который на практике умеет организовывать грамотную кадровую работу в большой компании.

2) Менеджер по персоналу, как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, роль НК-специалиста двоякая: Во-первых, это осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также контроль за уровнем доступа сотрудника; Во-вторых, регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение обеих функций требует

обязательной юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации и соответствующую оплату труда;

3) Менеджер по персоналу, как куратор своих работников, который заботится об условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на работе. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX — начала ХХ вв., когда идеи коммунизма и социализма проникали в массы. Такая модель нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу довольно низкий: это офисный работник, имеющий подготовку в области социологии (или психологии), помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику организации в отношении наемных работников;

Кадровый менеджмент также призван реализовывать следующие функции, среди которых наиболее важными являются:

1. Планирование ресурсов: разработка плана будущих потребностей в людских ресурсах, плана работы со студентами и рекрутинговыми агентствами, разработка плана отправки сотрудников на повышение квалификации.

2. Подбор персонала: отбор и оценка кандидатов, создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям и ранжирование списка резерва;

3. Определение зарплаты и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и повышения условий труда служащих.

4. Профориентация и адаптация: введение только нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку, организация обучения сотрудников и регулярного повышения квалификации;

5. Оценка трудовой деятельности сотрудников: поощрение или наказание;

6. Разработка методов перемещения работников на должности с большой или меньшей ответственности, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы (организация вертикальной и горизонтальной социальной мобильности), а также процедур прекращения договора найма;

7. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

8. Организация трудовой деятельности в рамках трудового законодательства, разработка внутренних документов организации труда на предприятии.

Разработка стратегии кадрового менеджмента предполагает

моделирование ожидаемого поведения работников, структуры персонала, компетенции. Компетенция одно из важнейших понятий концепции стратегического управления кадрами. Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения требований к компетентности персонала с имеющимися ресурсами. Управление компетенцией может происходить как на уровне организации, так и на уровне личности.

Стратегическое управление кадрами отражает динамичный подход к человеческим ресурсам. Стратегия управления персоналом представляет собой всю совокупность действий и последовательность принимаемых решений, с помощью которых появляется возможность оценить, проанализировать и выработать необходимую систему действий по отношению к персоналу, с целью реализации выбранной стратегии развития организации.

Отметим, что каждому варианту стратегии управления организацией (в отношении предпринимательства, динамического роста, прибыли, ликвидации, резкого изменения курса и пр.) соответствует свой вариант стратегии кадрового менеджмента.

Кадровое планирование, как и любая отрасль менеджмента, проявляет некую двойственность. С одной стороны, является одной из важных функций системы кадрового менеджмента, призванной реализовать отдельные направления кадровой политики организации, с другой стороны, это метод управления персоналом, который позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников. Важно иметь понимание того, что кадровое планирование эффективно тогда и только тогда, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации и основывается на стратегическом анализе внешней и внутренней сред организации.

1. Басюк А.С., Ильинова С.А. Концептуальная модель оценки эффективности управления персоналом как основа качества управления организацией / Научные труды Кубанского государственного технологического университета. 2017. № 1. С. 272-283.

2. Управление качеством на предприятии: учебное пособие (электронный ресурс) / А.С. Басюк, В.В. Нелина, В.В. Прохорова. — Кубанский государственный технологический университет. Краснодар, 2017. (3 -е издание, переработанное и дополненное)

3. Басюк А.С., Ильинова С.А. Роль системы управления качеством в обеспечении конкурентоспособности предприятия / В сборнике: Социально-экономическое развитие России: актуальные подходы и перспективные решения Материалы I Международной научно-практической конференции. 2017. С. 25-28.

4. Маркетинг и инновационная деятельность: Учебное пособие / Захарова Е.Н., Басюк А.С. — Майкоп: ООО «Аякс», 2010. — 107 с.