Тесты онлайн по различным предметам и дисциплинам. Большая подборка полезных тестов онлайн включающая экзамен охранника, мигранта, по охране труда, в ГИМС, по русскому языку, литературе, а также для получения лицензии на оружие, психологические тесты и тесты для проведения профессионального отбора (профотбора) поступающих на службу в силовые структуры — такие как вооруженные силы РФ, в том числе в военные училища (проводят военкоматы), органы внутренних дел (полицию), в том числе институты МВД РФ, министерство по чрезвычайным ситуациям (МЧС).
Тесты онлайн разработаны специально для повышения своего уровня знаний, и подходят для людей различных профессий, а также учащихся различных учебных заведений, как средних так и высших. Многие учащиеся школ, СПТУ, колледжей, институтов, академий воспользовались нашими тестами онлайн, для подготовки к успешной сдачи экзаменов. Грамотно и удобно разработанный интерфейс тестов позволяет отлично подготовится и успешно сдать экзамены.
Птичка синичка села на ветку, ветка упала птичка пропала.
Под методами менеджмента понимают совокупность приемов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных организацией целей.
Все методы менеджмента можно условно разделить на четыре группы:
К организационно-административным методам относятся: прямое административное указание, дисциплина, нормы, взыскания, поощрения, базирующиеся на отношениях власти и подчинения. Эффективное администрирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, наличие положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетентность руководителей и специалистов. Любой руководитель использует те методы, в соответствии с которыми осуществляется функция организации деятельности. Именно они обеспечивают порядок, который является необходимым условием совместной деятельности сотрудников организации.
На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, обладающим минимальной самостоятельностью при выполнении этих задач. Невыполнение приказов, распоряжений (письменных или устных) влечет за собой определенное взыскание (наказание).
В России еще нередки случаи безответственности и безнаказанности руководителей и исполнителей. В деле оздоровления российской экономики свою роль должны сыграть наряду с другими методами управления и организационно-административные.
1. Вынужденное. В этом случае подчиненный чувствует свою зависимость, выполняет приказы или указания только потому, что не хочет иметь неприятностей. Подчиненным движет страх наказания, а данный вид методов воспринимается им негативно, как ограничение его свободы.
2. Пассивное. Подчинение сопровождается чувством удовлетворения от того, что подчиненному не нужно принимать самостоятельное решение, он лишь пассивно его выполняет.
Методы менеджмента
3. Осознанное. Это высший тип подчинения (внутренне обоснованное), к которому нужно стремиться. В этом случае подчиненный осознает решение, согласен с ним и не испытывает чувства ограничения личной свободы, выполняя его.
В условиях рынка особую роль играют экономические методы. Они наиболее адекватны производственным отношениям рыночной экономики, так как непосредственно связаны с реализацией экономических интересов людей. Они в отличие от административных методов предполагают не прямое, а косвенное воздействие на объект управления. Их конкретными формами являются: хозрасчет, ценообразование, финансирование, предоставление экономической самостоятельности в распоряжении фондами, прибылью, заработной платой.
Эти методы базируются на непосредственной зависимости материальной обеспеченности человека от результатов его деятельности.
На сегодняшний день в России существует множество проблем в использовании экономических методов. Как правило, преобладают материальные поощрения и штрафные санкции. Но материальное стимулирование в виде премий не всегда бывает адекватным (соответствует личному вкладу работника), так как фонды ограничены в средствах, и распределение премий часто происходит согласно окладу.
Сегодня отсутствует научная и апробированная методика определения стимулов в зависимости от характера, объемов, сложности труда работников, а также сопоставления стимулов работников различных категорий. Денежные штрафные санкции в виде снижения премий часто не охватывают важнейших кадровых аспектов, которые оказывают непосредственное влияние на результаты труда. Имеются в виду ухудшение психологического климата в коллективе, низкий уровень профессионализма, непродуманные кадровые перемещения.
Экономические методы управления адекватны рыночной экономике, однако и они не являются универсальными. Особенно отчетливо это проявляется в условиях развитого рынка и высокого экономического благосостояния населения. Социологические исследования показывают, что для многих людей, живущих на Западе, деньги уже не являются главным стимулом работы.
С помощью чего тогда можно пробудить их творческую активность? Посредством использования социальных и психологических методов, которые начали появляться еще в 1920-х гг. Данные социологических опросов свидетельствуют о том, что успех деятельности руководителя на 85 % зависит от его способности и умений работать с людьми и лишь на 15 % – от его профессиональных знаний.
Социальные методы. Удовлетворяя социальные потребности своих сотрудников, организация может претендовать на определенные успехи и высокие темпы развития, что является главной управленческой задачей.
Использование социальных методов означает создание равных возможностей для всех членов коллектива (вне зависимости от их должностей и заслуг) при получении различных социальных благ; организацию и проведение социального планирования и регулирования, направленных на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива, повышение их производственной активности. В этой связи необходимо остановиться на социальной поддержке в современной организации. Она нацелена на решение ряда социальных задач: регулирование вопросов труда, занятости и производственных отношений; разработку и реализацию системы оплаты и мотивации труда; обеспечение безопасности и охраны труда; повышение качества условий труда и жизни работников и их семей; оздоровление, спорт, физкультуру и организацию отдыха; жилищную политику; корпоративное социальное обеспечение и страхование.
Исследования менеджмента персонала российских предприятий показывают, что сегодня руководители организаций склонны рассматривать социальные программы как большие, но неизбежные расходы, а не как инвестиции в персонал. В то же время руководители осознают всю важность присутствия социальных программ в работе предприятия.
Социальную программу нужно отличать от социальной помощи, определяемой российским законодательством как государственное содействие нуждающимся в помощи гражданам в связи с возрастом, состоянием здоровья, социальным положением, недостаточной обеспеченностью средствами существования.
К социальным методам можно отнести ту социальную политику, которая разрабатывается и проводится фирмой и представляет собой комплекс мер по улучшению жизнедеятельности сотрудников. Основные ее положения регламентированы государством, и сотрудники хорошо осведомлены о возможных социальных гарантиях. Так, для сотрудников важна «белая» система выплаты заработной платы (с указанием страховых и пенсионных отчислений со всей суммы заработка, а также гарантированных отпускных и выплат по больничным листам).
Одним из наиболее важных результатов работы организации в направлении социальной политики является наличие социального пакета как визитной карточки организации. Часто социальный пакет делает компанию привлекательным рабочим местом. Социальный пакет – важный инструмент управления людьми.
В минимальный компенсационный пакет входит медицинская страховка, часто – бесплатное питание или оплата спортивных мероприятий и транспортных услуг. Но есть организации с развитой социальной политикой, в которых социальный пакет – предмет гордости сотрудников за свою компанию. В него включены помимо указанных пунктов образование за счет организации; всевозможные виды обучения внутри организации; комфортные условия труда (оборудованное удобное рабочее место), возможность карьерного роста, стабильность положения сотрудников и уверенность в завтрашнем дне и др. Все это способствует появлению лояльности к своей организации и формирует внутреннюю мотивацию у сотрудников. Вызывает у них ощущение востребованности и заботы.
Другими формами проявления социальных методов являются обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, проведение различных праздников, торжественных вечеров и собраний, профессиональных конкурсов и т. д.
Одним из важнейших социальных методов является аттестация кадров (оценка персонала с точки зрения соответствия занимаемой должности), которая позволяет оценить вклад в функционирование организации или выявить существующие проблемы и по итогам поощрить или разработать программу коррекционных работ с целью преодоления недочетов в работе.
Способности людей могут реализоваться наиболее полно, а производительность их труда резко повысится, если создан производственный коллектив, где существуют творческая обстановка, здоровый социально-психологический климат, взаимопомощь, подчинение установленному порядку.
Наиболее сложны по своему содержанию психологические методы управления. Они основаны на понимании психологической природы человека, структуры его потребностей. Здесь руководителю не обойтись без помощи психологической науки, ибо законы поведения человека скрыты от непосредственного наблюдения. Чтобы применять эти методы, надо знать психологические особенности работников, социально-психологические особенности отдельных групп и коллективов.
Важнейшие из психологических методов – это методы психологического побуждения (мотивации), профессионального отбора, ориентации и обучения. Конкретными формами проявления использования психологического воздействия являются просьба, беседа (в том числе доверительная), критика и самокритика, авторитет руководителя, личный пример, убеждение, внушение и др. Они наиболее сложны в применении, но и наиболее действенны.
В работе менеджера важным является не только эффективное использование того или иного метода, но и их согласованность между собой, комплексное использование всех групп методов.
Стратегии управления персоналом
Руководитель может выбрать одну из 5 стратегий управления сотрудниками. Рассказываем, какие существуют стратегии.
1. Предпринимательская стратегия
Подходит для управления небольшой командой, стартапами и бизнесом, который только начинает развиваться. Руководитель берет на работу инициативных сотрудников с опытом, которых не нужно долго обучать. Для управления развитием компании важно, чтобы специалисты сразу начали работать эффективнее, показывать нужные результаты труда, добиваться поставленных целей, являться в офис без опозданий.
Для этого используют стандартные инструменты: уделяют внимание мотивации и адаптации персонала, выстраивают хорошие отношения в команде. Основные методы управления персоналом — материальное стимулирование: высокая зарплата и премии, выплаты за перевыполнение нормы. Предприятие создает комфортные условия для своих работников.
Для управления отделами руководители практически не проявляют жесткость, ставку делают на благоприятный социальный и психологический климат. Специалисту дают возможность проявлять себя, отвечать за свою деятельность, искать варианты решения проблем. Эти методы позволяют ему эффективнее работать: ведь этого хочет сам сотрудник, а не предприятие. Важна регулярная оценка кадров: это помогает увидеть, кого необходимо повысить и еще больше мотивировать этим.
Ключевую роль играет создание комфортных условий труда. Для этой стратегии управления персоналом используют знания социологии и психологии людей, их личной эффективности. Внедряют премии, бонусы, подарки, наставников. Еще взращивают чувство ответственности работников за результат, это включает в них желание делать даже больше, чем того хочет руководство.
“Как обеспечить мотивированность работников? Вы можете активизировать их труд, применив следующие принципы. Повысьте у них степень ответственности, ликвидировав некоторые уровни контроля. Дайте людям контроль над всем процессом или блоком работы.
Предоставьте подчиненным прямой доступ к информации, вместо того чтобы снабжать ею в первую очередь менеджеров. Позвольте людям брать на себя решение новых, более сложных задач, с которыми они не сталкивались ранее. Давайте индивидуальные задания, которые помогут подчиненным повысить свой профессиональный уровень”.
Цитата из книги «Управление персоналом» Harvard Business Review (HBR).
2. Стратегия динамического роста
Подходит для компании, которую нужно масштабировать. В процессе управления важно добиться, чтобы персонал был предан компании, люди брали на себя ответственность за результаты труда. В таком случае сотрудники инициативны, работают эффективнее и делают все для достижения целей. Они знают, что им есть куда расти внутри компании. За счет этого происходит рост производительности труда, что приводит к быстрому развитию компании.
HR-специалисты отвечают за реализацию кадрового менеджмента: обеспечение компании нужным количеством сотрудников, их стимулирование, распределение по рабочим местам. При такой стратегии управления персоналом еще на этапе найма HR-специалисты смотрят не только на профессиональный уровень человека, но и на качества его личности, способности, особенности поведения и интересы. Происходит оценка данных кадрового состава и предпочтение отдают ответственным и отзывчивым людям, которые умеют находить выход из проблемных ситуаций.
Здесь важна корпоративная культура, благоприятный социальный климат и хорошее отношение сотрудников к компании. Для воздействия на персонал руководители уделяют внимание созданию комфортного социально-психологического климата, чтобы сотрудникам хотелось являться в офис, взаимодействовать с коллегами и работать.
Премии привязывают к KPI — ключевым показателям эффективности, таким образом каждый сотрудник знает, за что получает или не получает надбавку. Руководство обсуждает со своими подчиненными некоторые моменты управления, учитывает их потребности. Например, хотят ли подчиненные переходить на руководящие должности — для них важно мнение всех работников кадрового состава. У сотрудников есть право участвовать в принятии таких решений.
3. Стратегия прибыльности
В первых двух стратегиях ориентируются на сотрудников, которые помогают росту вашей компании. В стратегии прибыльности главная цель — удержать достигнутый уровень прибыли компании, поэтому в процессе управления компанией пренебрегают человеческими ресурсами. Способы взаимодействия с персоналом организации более жесткие.
Способы воздействия: здесь предполагается использование административных методов управленческих воздействий. На практике применяют разные виды наказаний в виде взысканий или штрафов. При найме на работу сотрудники проходят жесткий отбор, обязателен испытательный срок. Есть строгий порядок расчета оплаты труда и размера материального вознаграждения, это прописано в договоре. Методы управления персоналом еще строже, чем в предыдущих стратегиях.
4. Ликвидационная стратегия
Бывает так: прибыль компании снижается, а руководство планирует продавать активы, чтобы остаться на плаву. В такие моменты стратегия управления персоналом направлена на поддержание работы коллектива без системы денежной мотивации персонала, упор на административные методы управления.
Рост зарплат приостанавливается, финансовые вливания в коллектив в виде премий приостанавливают, карьерного роста нет, при этом используют дисциплинарные взыскания. Возможности компании ограничены, новых сотрудников на работу практически не берут: только если кто-то уволится.
Обучение персонала проводят в случае крайней необходимости: когда затраты на найм более опытного специалиста будут стоить дороже, чем курсы повышения квалификации для сотрудника в штате. Применяются меры, предусмотренные законом: замечание, выговор.
5. Циклическая стратегия
Предназначена для использования в компании на грани разорения. Руководство предпринимает все действия, чтобы сохранить бизнес. Как правило, начинаются сокращения, оставшимся сотрудникам предстоит выполнять часть задач тех, кого уволили. Права на выбор у них нет: или увольнение, или повышенная нагрузка.
Обычно в такие кризисные периоды персонал чувствует себя угнетенно, теряет мотивацию. В коллективе нет доверительных отношений. Поэтому важно, чтобы сотрудники были гибкими и могли адаптироваться под постоянно меняющиеся условия труда. Идеальные личностные качества для специалистов компании с учетом ситуации — чувство долга и ответственности.
В процессе управления персоналом руководству предстоит принимать сложные решения. Одна из основных задач — оценка, кого уволить, а кого оставить в штате, на кого переложить часть труда, необходимо ли нанимать кризис-менеджера. При такой стратегии управления продвижение и обучение персонала проводят только при необходимости, работников редко поощряют премиями. Мнение кадрового состава о кадровых перестановках внутри подразделения, отдела не учитывают.
Ключевые рекомендации по управлению персоналом
Есть несколько важных аспектов для создания системы управления персоналом, которые необходимо учесть.
Планирование рабочего времени
Долгосрочным планированием в компании занимается руководство: назначают цели, сроки работы над проектом. Краткосрочным занимаются руководители отделов: определяют сколько времени нужно на каждый этап, ставят дедлайны. Это нужно для мотивации сотрудников работать эффективнее и в нужном темпе.
Иногда организационное планирование перепоручают рядовым сотрудникам: им дают задачи, они ставят сроки. Это часть системы управления персоналом: помогает сделать коллектив более ответственным, так как работникам нужно самим распределить время работы и уложиться в сроки.
Планирование системы KPI
Директор вместе с руководителями отделов просчитывают различные ключевые метрики для кадрового состава, по которым будут оценивать сотрудников. Например, выбирают ключевые показатели эффективности KPI для менеджеров по продажам: количество звонков в день и заключенных сделок, средний чек и конверсии продаж.
Создание системы отчетности
В процессе управления персоналом важно понимать, достигают ли сотрудники KPI. Для этого нужны отчеты. Допустим, менеджеры по продажам должны отчитываться, сколько сделали звонков за день, сколько различных сделок заключили, на какую сумму, какой средний чек и конверсия.
Для этого нужно разработать должностные инструкции: что должно быть в отчетах, как часто их необходимо сдавать — каждый день, раз в неделю или в месяц. Этой частью системы управления персоналом занимается руководитель отдела.
Работа над дисциплиной
Дисциплина в компании может быть жестче или мягче — зависит от вашей компании или даже одного отдела, стиля управления руководства. Например, в IT-компании сотрудники отдела продаж должны отчитываться о начале трудового дня и его окончании, каждый день писать отчеты со списком дел, указывать количество звонков.
В этой же компании разработчики сдают только ежедневный отчет по задачам — для них важно сколько сделали за день, а не со скольки до скольки работали. То есть руководители должны видеть деятельность сотрудников, а не график работы. Эти тонкости трудовой дисциплины и управления продумывает руководство, составляет административные регламенты, знакомит с ними сотрудников.
Стратегические созвоны
Многие рабочие моменты в компании легко решить в переписке, но для планирования работы вашей компании лучше проводить видеозвонки. В процессе управления персоналом созвоны нужны, чтобы трудовой коллектив знал про долгосрочные цели, планы на месяц или квартал. Главное, не перегрузить сотрудников онлайн-сессиями, иначе им некогда будет выполнять свои обязанности. Поэтому необходимо выбрать круг определенных вопросов, которые в компании решают в формате видеозвонков.
Все эти моменты управления персоналом можно реализовать достаточно легко и управлять персоналом организации с телефона или компьютера в одном приложение без таск-трекеров и CRM-систем.
Например, с помощью корпоративного мессенджера Compass можно создать систему отчетности, каждый сотрудник будет писать в чат отдела отчеты по KPI. Также можно отчитываться о начале трудового дня и выполнении поставленных задач, проводить видеозвонки. Еще определять неформальных лидеров по перепискам в чатах , они являются частью механизма управления персоналом.
Делегируйте сотруднику, который к этому уровню делегирования не готов
Это вторая работающая идея. Найдите сотрудника, которым вы очарованы. Пусть для примера его зовут Сергей. Вы увидите в нем большую перспективу и поверите в его успех больше, чем он сам. Поэтому вам покажется, что он отлично подойдет на роль только что ушедшего руководителя отдела.
Тем более растить кадры внутри компании – это очень современно. Еще и выгоднее, чем нанимать со стороны.
Интуиция подскажет вам, что Сергей отлично справится. Достаточно поставить его на новую должность, дать время и быть готовым к некоторым ошибкам поначалу.
Чтобы сделать Сергею сюрприз, не стоит предупреждать его заранее о назначении на должность. И вам и ему будет приятнее, если вы неожиданно для всех на общем собрании команды объявите, что решили сделать Сергея новым руководителем отдела.
Возможно, после объявления этой новости Сергей даже подпрыгнет. Вы подумаете, что от счастья. Но в голове новоиспеченного руководителя нескончаемая бегущая строка о высокой ответственности и непонятках, как теперь руководить теми, с кем по пятницам вместе выпивал в баре.
Первое время Сергей будет косячить, но вы были к этому готовы, все таки новая должность. Поэтому дадите Сергею минимум месяц на адаптацию. Пройдет месяц, он также продолжит косячить, но вы очень в него верите, помните? Поэтому нужно будет дать Сергею еще месяц. Затем еще месяц, даже невзирая на отсутствие результатов.
Спустя три месяца без результатов вы начнете очень злиться на Сергея. Вы же дали ему должность, поверили в него, а он уже квартал не показывает ничего выдающегося. Ваше очарование перейдет в разочарование. И тут вы задумаетесь о его замене. Но, будем надеяться, к этому времени Сергей накосячит достаточно, чтобы ничего нельзя было исправить и компания пошла на дно.
Как попадать в уровень сотрудника, делегируя ему задачи, написали вот здесь.
Вообще не делегируйте
Хороший вариант для тех, кто знает всё лучше других. Если в вашей голове целая Википедия о маркетинге, продажах, сервисе, бухгалтерии и продуктовой разработке – зачем вам вообще кто-то еще? Только вы знаете как правильно вам продвигаться, какой продукт вам нужен и как общаться с клиентами. В этом случае точно не стоит никому ничего делегировать.
Даже если попытаться найти кого-то, кто хотя бы на вашем уровне будет понимать маркетинг, он, по вашему мнению, будет стоить необоснованно дорого.
А если у вас уже есть сотрудники, но они не выпрашивают дополнительные задачи, чтобы вас разгрузить, значит дело в людях. Вам стоит обвинить их в безынициативности и лени. А если сотрудники молодые, их уже точно не исправить. Новое поколение не заинтересовано в работе, им лишь бы Тик-Ток полистать.
Поэтому вам все равно нужно тащить все на себе. Вы – герой и вам стоит этим гордиться. Особенно, когда вы героически будете лежать под обломками своей очередной компании и говорить о том, что для вас это был интересный опыт, вы сами без чьей либо помощи дошли до этого уровня и бла бла бла.
Если такая геройская кончина вам не подходит, и вы хотите под завалами вместе с сотрудниками, то переходите к следующему методу.
Практические методы мотивации
Если обратиться к практике принципов и методов управления, то руководитель часто сталкивается с задачей сформировать систему адекватной и справедливой оценки персонала разного уровня. В этом помогают методы грейдирования. Сейчас в практике HR активно применяется ставший классическим метод Hay.
Он назван в честь его создатель, владельца Hay Group, Эдварда Хея. Каждая должность оценивается по системе «входа в задачу», это знания и умения человека, «процесса решения» — полномочия человека, наличие подчиненных, и результата — меры ответственности работника на этой должности.
Упрощенно это можно сделать так — составить таблицу, в которой для каждой должности вы оцениваете параметры, по десятибалльной шкале:
- Руководящие функции.
- Ответственность за процессы.
- Самостоятельность работы.
- Количество опыта в сфере и организации.
- Компетенции и квалификация.
- Сложность труда.
- Насколько сильно на результате сказывается ошибка.
В результате вы можете сделать как единую таблицу с рейтингом важности сотрудников, так и распределить их по категориям «руководитель» и «исполнитель». На основе таблицы можно составить грейдирование по материальному вознаграждению.
Кроме этого, такой метод помогает понять, стоит ли повышать конкретного сотрудника. Эдвард Хей считал, что мы замечаем изменения, только если разница с прошлыми обязанностями составляет больше 15%. Вы можете посчитать, насколько поменяется важность работы сотрудника, если повысить его на одну или две строчки из рейтинга грейдов. И понять, насколько сложно работнику будет справиться с новой должностью.
Допустим, в организации есть менеджер по продажам — если сложить все его параметры, получится 30 баллов. Он отличный специалист, есть возможность повысить его сразу на два уровня — перескочить через позицию старшего продавца и сделать руководителем отдела. Ответственность старшего продавца — 35 баллов, или чуть больше 15% роста, руководителя — 46, это почти 50%. Получается, что стать руководителем обычному продавцу будет очень сложно, стоит подумать над этим решением.
Получите бесплатно книгу издательства Русской Школы Управления «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах» в удобном формате EPUB
Автор — Наталья Самоукина, кандидат психологических наук, специалист в сфере управления персоналом, бизнес-тренер и консультант.
Конечно, это упрощенное объяснение метода, и для полноценного его использования нужно использовать специальные подстановочные таблицы. Кроме того, он не всегда эффективен, довольно много компаний склоняются к другим способам грейдирования — например, Mercer или Watson Wyatt. Чтобы создать эффективную систему, стоит изучить их все и применять максимально подходящий под вид бизнеса.
Что еще нужно знать для создания системы управления персоналом
Чтобы создать эффективную систему управления персоналом, необходимо подходить к вопросу комплексно:
- Разобраться с HR-стратегией компании, провести аудит и аналитику бизнес-процессов.
- Провести бюджетирование затрат на персонал.
- Разработать модели компетенций и систему найма и адаптации сотрудников.
- Создать профессиональные стандарты, внедрить и применять их.
- Заняться разработкой методов оценки персонала.
- Управлять эффективностью сотрудников, заниматься материальной и нематериальной мотивацией, разработать KPI.
