Какие цели направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе

Существует большое многообразие целей, например, по сроку действия — долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

К долгосрочным целям относятся стратегические цели, которые являются продолжительными. Цели стратегических решений определяют общее назначение организации, они декларируются в программе развития предприятия, уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Подобные цели называют еще официальными, они имеют внешнюю направленность и выполняют защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж.

Цели текущих решений обычно называют оперативными. Они указывают, чем на самом деле в текущий период занимается организация. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организаций. Формой их выражения является план работы.

В экономической теории различают три типа организационных целей: официальные, оперативные и операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации и декларируются в уставе или положении об организации. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж.

Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации.

Операционные цели еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе.

Первый тип целей называют также стратегическими, два последних — тактическими. Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические — при решении конкретных, как правило, средне- и краткосрочных задач управления.

Помимо этой классификации, цели бывают траекторные, точечные и различных иерархических уровней.

Траекторные или, как их еще называют, направляющие определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Например, цель «увеличение прибыли предприятия» лишь направление, в котором организация стремится изменить прибыль, получаемую предприятием.

В то же время точечные цели формируются как стремление достичь вполне конкретного результата. Например, обеспечить прибыль предприятия в текущем году в размере 500 млн руб.

Цели иерархических уровней определяют генеральную цель нулевого уровня, например, «обеспечение производства конкурентоспособной продукции», цели первого уровня — «реструктуризация производства», «введение в действие новой технологической линии» и др., цель второго уровня — «детализация целей первого уровня» и т.д. Такой подход к реализации целеполагания получил название метода «дерева целей». Сегодня программно-целевой подход, в основе которого лежит использование «деревьев целей», является одним из основных методов перспективного планирования.

Также могут разрабатываться стабилизационные цели, определяющие в качестве идеального результата менеджмента:

• 1) удержание параметров объекта управления в некотором допуске оговоренных значений;
• 2) недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.

Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или самостоятельно.

Фундаментальные цели определяют общую направленность деятельности организации, являются исходным пунктом построения «дерева целей» организации. Эти цели не всегда ясны даже высшим менеджерам, а тем более персоналу. В то же время именно здесь необходима ясность. Выяснить, что нужно делать, часто довольно трудно. Однако необходимо четко определить, что делать нельзя.

Тактические цели обеспечивают перевод стратегических целей в термины и показатели, которые могут быть использованы при принятии решений, имеют своей основой стратегические цели, направленные на их поддержку, более конкретны, чем стратегические цели.

Примерами тактических целей могут быть обеспечение строгого контроля издержек, своевременное выполнение заказов, предоставление клиентам широкого спектра услуг.

В таблице 3.3 приведен анализ соотношения целей различного уровня.

Соотношение целей различного уровня

Место в системе целей

1. Основа построения «дерева целей» организации

1. Формулируются на основе фундаментальных целей

1. Обеспечивают перевод стратегических целей в термины принятия решений

1. Формируются на основе целей более высоких уровней

2. Практически неизменны

2. Определяют направление развития на длительный период

2. Имеют основой стратегические цели

2. Предназначены для поддержки целей более высоких уровней

3. Нс всегда четко определены

3. Могут изменяться под воздействием внешней среды

3. Более конкретны и мобильны

3. Наиболее конкретны и мобильны

4. Преимущественно качественные

4. Преимущественно качественные

4. Преимущественно количественные

Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления.

Цели управления становятся инструментами управления тогда, когда они:

• ? определены или сформулированы;
• ? известны персоналу;
• ? приняты работниками к исполнению.

Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкое™ и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) с решением принимать или не принимать (по принципу «делать

• 2) решением с двумя вариантами достижения цели;
• 3) решением с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения изложены в табл. 3.4.

Цели, типы решений и методы разрешения

Решения типа «делать — не делать»

• 1. Подбросить монету (орел или решка).
• 2. Анкетный опрос
• 3. Оценка количественных показателей

Решение с двумя вариантами

• 1. Десятибалльная рейтинговая система.
• 2. Таблица Б. Франклина.
• 3. Аналитичсски-цифровой метод.

Решения с тремя и более вариантами

Сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения

Решения типа «делать — не делать» встречаются в бизнесе достаточно часто. Например, участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда решение следует принять быстро (предпринимать какие-то действия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать)), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку.

Типичным для людей, живущих на разных континентах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка — нет. Если вы не разделяете этого совета, можно прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:

• 1) стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности;
• 2) поездки в командировки не менее четырех раз в год;
• 3) согласие на зарплату без претензий к администрации;
• 4) хорошее физическое состояние здоровья.

Суть метода принятия решений по оценке количественных пока- зателей»состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой — отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от одного до десяти. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются.

Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит либо, наоборот, не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В табличной форме это может выглядеть следующим образом (табл. 3.5).

Факторы, влияющие на принятия решения

Положительные факторы принятия решения

Оценка в баллах

Отрицательные факторы принятия решения

Оценка в баллах

Итого баллов (сумма строк)

Итого баллов (сумма строк)

Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот, перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

При решении с двумя альтернативами следует глубоко изучить проблему и, возможно, привести ее к ситуации «делать — не делать», а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие способы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (десять) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу.

Существует метод выбора решений, предложенный Б. Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенном пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа — «против». В течение трех-четырех дней, в результате обдумывания решения, доводы заносятся соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи.

Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно так же, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов.

Чтобы сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив, необходимо:

• 1) выделить основную цель решения и частные подцели;
• 2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;
• 3) установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;
• 4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);
• 5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Методы и критерии оценки качества управленческих решений

Самооценивание. В любую управленческую деятельность, как уже отмечалось, входят анализ и контроль качества со стороны самого лица, выполняющего работу. Без самоконтроля и самооценки качества в поиске лучшего решения не было бы отбраковки, вариантного отбора, представляющих неотъемлемое свойство процесса подготовки и принятия решений

По своей природе, смыслу, назначению оценки качества собственной работы — это самые тщательные, кропотливые, детальные и емкие оценки, а при высоком профессиональном уровне работника — весьма квалифицированные и глубокие. Зачастую мало кто, кроме самого работника, способен стой же полнотой устанавливать качество проделанной работы В то же время технология самооценки в значительной степени индивидуализирована, ее трудно регламентировать и контролировать, результаты оценок фиксируются в основном в памяти работника и недоступны всеобщему обозрению Такие оценки субъективны, вследствие чего они могут быть индивидуально-ориентированными. Например, несамокритичный работник склонен стремиться к уровню качества, достаточному, чтобы «сдать» работу Этот уровень будет для него предельным и получит высшую оценку, так как дальнейшее повышение качества не в его интересах Автор какой-либо идеи часто тяготеет к завышению оценки ее качества Следовательно, необходимо учитывать влияние психологических факторов на самооценку работы

Оценивание со стороны руководителей работ. Руководители органов управления, проектов, программ, научные руководители устанавливают качество работ, опираясь в первую очередь на систему «внутренних» оценок и суждений, процедуры формирования которых не регламентированы Так как руководители выступают в роли творцов центрального замысла при выработке, обосновании и принятии управленческих решений, их оценки качества являются, с одной стороны, самооценками, с другой стороны — контрольно-проверочными оценками по отношению к руководимым работам подчиненных сотрудников

Оценки качества со стороны руководителей часто формируются в явном виде и доводятся до работников как элемент управляющего воздействия, осуществляемого с целью направить работу в нужное русло, отыскать рациональное решение, устранить ошибки и просчеты отдельных работников Аттестационное оценивание качества работ и работников проводится периодически для проверки соответствия сотрудников занимаемым должностям, при выдвижении их на повышение Оценивание работ руководителями также осуществляется также при подведении итогов работы за определенный период В то же время многие оценки качества управленческой деятельности, вырабатываемые руководителями, проводятся ими «для себя», для анализа вариантов управленческих решений, принимаемых самим руководителем, и отсеивания непригодных вариантов

Алгоритмы и процедуры оценивания качества управленческих работ их непосредственными руководителями, также как и самоконтроль сотрудников, чаще всего сугубо индивидуальны, опираются в основном на опыт и интуицию Так как руководители и ведущие сотрудники обычно имеют высокую профессиональную квалификацию, владеют навыками работы, глубоко понимают и воспринимают цели деятельности, их оценки качества в принципе могут быть наиболее представительными и достоверными Однако и этим оценкам нередко присущ субъективизм

Оценивание со стороны заказчиков. Самые разные виды управленческих работ, связанных с подготовкой проектов законов и других нормативных актов, проектов управленческих решений, программ, прогнозов, обоснований, аналитических материалов, выполняются по заказу внешних по отношению к исполнителям работ организаций Чаще всего это работы, проводимые на договорных, контрактных началах или по указанию вышестоящих органов управления Так как заказчик выступает в роли потребителя результатов выполненной работы, а часто и ее покупателя, то его суждение о качестве является определяющим для исполнителей работ Лишь в отдельных конфликтных ситуациях, когда оценки заказчиков и исполнителей расходятся решительным образом, назначается специальная комиссия, ее заключение становится важнее оценки заказчика Обычно заказчики психологически склонны к занижению качества принимаемых ими работ Оценивание работ со стороны заказчиков может выполняться по мере завершения отдельных этапов или выполнения работы в целом

Коллегиальное оценивание. К коллегиальным относятся групповые, коллективные оценки, формируемые группой лиц, уполномоченных оценивать качество управленческих работ либо заинтересованных в проведении оценки. Такие оценки осуществляются посредством формирования коллективного мнения специально создаваемых групп экспертов постоянно действующих комиссий, советов, коллегий, а также путем вынесения проектов на коллективное обсуждение. Коллегиальные оценки целесообразно разделить на следующие группы: а) оценки со стороны вышестоящих органов; б) оценки постоянно действующих советов и комиссий; в) оценки, формируемые специально созданными экспертными группами; г) оценки производственных совещаний коллективов, выполнявших работы; д) оценки на основе широкого обсуждения.

Постоянно действующие комиссии и советы в виде коллегий министерств и ведомств, ученых советов, научно-технических советов, экспертных комиссий и советов периодически рассматривают, обсуждают, анализируют на своих заседаниях проекты управленческих решений, предложения по совершенствованию управления, давая им коллегиальную оценку. На таких советах сопоставляются разные мнения и суждения, вырабатывается обобщенное мнение, достигается высокий уровень представительности оценок. Кроме того, в состав коллегий и экспертных советов включаются наиболее опытные специалисты, что служит предпосылкой высокого квалификационного уровня вырабатываемых ими заключений. Однако разношерстность состава коллегий, резкие отличия в уровне профессионализма их членов, крайняя противоречивость суждений участников процесса оценивания, разная степень заинтересованности в объективности оценок часто приводит к непредставительности общей оценки.

Разнообразие видов и форм коллегиального оценивания качества управленческих работ придает ему весомость и способствует широкому распространению этого метода оценивания. Групповые оценки получают значительное распространение в системе управления качеством хозяйственной деятельности.

Большинство коллегиальных оценок качества управленческих работ отличаются наибольшей объективностью из всех применяемых форм оценивания. В то же время их предпочтительность не носит абсолютного характера, потому что и им свойственны определенные ограничения, которые приходится принимать во внимание.

Индивидуальное оценивание со стороны экспертов, контролеров, ревизоров, аудиторов. К оценке качества управления, управленческих работ могут привлекаться и привлекаются отдельные лица, специалисты в области той деятельности, которая подвергается оценке. Чаще всего такое оценивание составляет предмет внешней экспертизы.

Результаты оценок в этом случае очень чувствительны к уровню профессионализма эксперта, занимаемой им позиции по отношению к исполнителям работы, а также его собственной точки зрения на то, как следовало бы решать проблему. Для подавления, смягчения подобных эффектов прибегают к привлечению нескольких независимых экспертов. В этом случае индивидуальные оценки превращаются по существу в групповые, коллегиальные. Существуют даже методы сведения локальных оценок в общую, называемые методами экспертных оценок.

Рассмотрим теперь виды, формы представления оценок качества управленческой деятельности. По признаку формализации оценок способы оценивания разделяют на неформализованные, формализованные и смешанные.

Под неформализованными, качественными понимаются способы оценивания эвристического характера, не описываемые с помощью формул, математических зависимостей, логических и вычислительных алгоритмов и не реализуемые с помощью средств технической кибернетики, а доступные только мозгу человека, вырабатываемые на основе опыта и интуиции. Соответственно формализованными считаются способы, основанные на применении математических зависимостей, процедуры которых выполняются по формально-логическим алгоритмам, допускающим реализацию с помощью средств вычислительной техники. В частично формализованных (полуформализованных) методах комбинируются, сочетаются, перемежаются формализованные и неформализованные процедуры.

По форме выражения оценок качества методы оценивания могут быть разделены на две группы: качественное суждение и количественная числовая оценка.

Качественное суждение относится к категории вербальных (словесных) оценок, не вписанных в регламентированную шкалу. Такие суждения чаще всего не упорядочены ни по составу используемых оценок, ни по их рангу. Уровень качества управленческих работ, выражаемый в виде качественного суждения, определяется по смысловому значению высказываемых оценок.

При этом такие общеупотребительные оценки работ, как «удовлетворительная», «неудовлетворительная», «хорошая», «плохая», «отличная», «высокого уровня», «низкого уровня», могут усиливаться или ослабляться за счет включения в них таких оценок, как «вполне удовлетворительная», «весьма положительная», «целиком не удовлетворяющая требованиям». Качественное оценивание должно, как минимум, давать ответ на вопрос, находится ли работа в зоне допустимого качества, то есть удовлетворяет ли она предъявленным требованиям. Содержательность качественных оценок значительно усиливается, если заранее предписано, какие стороны качества работы они должны отражать (например, актуальность, новизну, эффективность, соблюдение сроков и др.), тем самым фактически формируется вектор оценок, компоненты которого соответствуют отдельным признакам или критериям качества.

Количественные оценки качества, выраженные в числовом виде, также имеют многостороннюю, недостаточно нормированную структуру. Числовые показатели качества управленческих работ могут быть как размерными, выраженными в определенных единицах измерения, так и безразмерными, относительными. Следует отметить, что наряду с однозначной детерминированной оценкой, представленной единственным числом, вполне допустимы, а часто и необходимы интервальные, «вилочные» оценки с указанием нижней и верхней границ «от и до» и вероятностные оценки в виде математического ожидания значения оценки и его дисперсии или даже кривой распределения значений оценок. Количественные оценки качества работы могут иметь разный вид.

Если оцениваются относительно однородные, сопоставимые работы, то допустима порядковая оценка, определяющая место данной работы в ряду сравниваемых по уровню качества. Это место устанавливается путем расположения работ в порядке возрастания или убывания качества, а также выделения работ, занимающих первые (призовые) места. Такой подход принято называть ранжированием, а сама порядковая оценка называется рангом или рейтингом.

Шкальная (шкалированная) оценка определяет качественный уровень работы по месту, занимаемому ею в заранее нормированной шкале категорий качества (например, возможно разделение работ по качеству на высшую, первую, вторую категории).

Балльная оценка выражается в специальных относительных единицах — баллах, каждый из которых принят за определенную «дозу» качества, а общая оценка определяется путем суммирования баллов, полученных за достижение некоторого уровня качества по каждому из критериев (свойств).

Коэффициентная оценка выражается в форме коэффициентов качества, представляющих собой степень приближения или отношение определенного показателя качества работы к стандартному или базовому уровню этого показателя. Если базовый уровень принимается равным единице, то коэффициент непосредственно характеризует, насколько оцениваемая работа не достигает или насколько оцениваемая работа превышает по качеству стандартную.

Порядковые, шкальные, балльные и коэффициентные оценки пока не. находят широкого применения при установлении качества управленческих работ, хотя имеется тенденция к расширению сферы их применения.; Более приспособлены для установления качества управленческой деятельности уровневые и параметрические оценки.

Уровневая оценка — это широко распространенная разновидность коэффициентной оценки, представляющая отношение критерия (показателя) качества данной работы к специально устанавливаемому базовому значению того же критерия Управление принято считать качественным, если критерий качества, благоприятствующий его повышению, превышает базовое значение или проявляет тенденцию к росту, и наоборот.

Параметрическая оценка представляет абсолютное значение экономического показателя, определяемого в процессе разработки управленческого решения (темпы роста, пропорции, показатели эффективности, показатели экономии, уровни удовлетворения потребностей, сроки решения проблем), анализ которого позволяет судить о качестве формирования решения Чаще всего управленческое решение считают качественным, если оно благоприятствует или непосредственно предусматривает достижение высокого уровня тех показателей, которые характеризуют подъем производства, экономический рост, экономию ресурсов, уровень жизни.

Методы сопоставительного анализа качества управления

К числу наиболее распространенных методов установления качества относится сравнение оцениваемого предмета с другим, принимаемым за базу сравнения. Как уже отмечалось, применительно к управленческим работам, управленческим решениям, управляющим воздействиям в силу их уникального, не массового характера трудно выбрать базу сравнения, так как отсутствуют эталоны, на которые надо равняться и по результатам сравнения с которыми можно было бы четко устанавливать уровень качества Хотя, строго говоря, единично производимый продукт и не имеет прямых аналогов, его можно сравнить с продуктами, близкими по виду, типу, назначению, применению То же в известной мере относится и к продуктам управленческой деятельности, к управленческим работам, процессам. Существует несколько видов баз сравнения позволяющих с определенной степенью условности выявить качество управленческой работы и ее результатов на основе сравнительного сопоставительного анализа.

Метод статистических сопоставлений основан на сравнении параметров (критериев) качества оцениваемой работы и ее результатов с аналогичными по содержанию показателями, характеризующими предшествующие работы с этой целью на основе накопленной информации о предыдущих работах строятся статистически упорядоченные совокупности (в виде, например, динамических, временных рядов) реальных значений параметров качества, достигнутых в предыдущие периоды Выявляются устойчивые тенденции изменения этих параметров, посредством качественного анализа устанавливается благоприятность или неблагоприятность этих тенденций, желаемые направления и зоны их дальнейшего изменения Суждение о качестве оцениваемой работы формируется путем рассмотрения места, которое занимают характеризующие ее показатели в статистическом поле их предыдущих значений Попадание показателя в зону благоприятных тенденций свидетельствует о качественности управленческой работы поданному критерию, и наоборот Качество определяется степенью соответствия оцениваемого параметра устойчивым благоприятным тенденциям, имевшим место в прошлом, или степенью изменения неблагоприятных тенденций в лучшую сторону благодаря принятию оцениваемого управленческого решения Метод статистических сопоставлений используется в планировании при выработке суждений о надежности, напряженности, прогрессивности разрабатываемых планов, проектов, программ путем их сравнения с предыдущими аналогами Такой метод предпочтительнее применять для оценивания качества управленческих решений на достаточно близкую перспективу.

Метод сопоставления запланированных и реальных результатов основан на сравнении плановых показателей с практически достигнутыми в результате реализации намеченных решений. В этом случае базу сравнения образует информационный массив отчетных показателей о реальных итогах осуществления управленческих решений. Уровень качества работы определяется мерой соответствия реально полученных результатов тем, которые были намечены в ходе разработки и принятия планов, проектов, программ, прогнозов, других документов, решений. Сравнение намеченных и реальных результатов дает объективную оценку качества управленческой деятельности. Однако база такого сравнения может быть сформулирована только после практической реализации решений, что значительно отодвигает сроки потенциально возможного оценивания качества работ от периода их выполнения.

Метод анализа экспериментальных результатов применим в тех случаях, когда прогрессивность и действенность управленческого решения до его повсеместного распространения и внедрения проверяются выборочно в экспериментальных условиях на группе регионов, отраслей объединений, предприятий Качество выработанных решений устанавливается путем сравнения показателей функционирования экономических объектов в экспериментальных условиях с аналогичными показателями имевшими место до перехода на эксперимент, или с показателями работы объектов, не переведенных на условия эксперимента. Такой подход обладает общностью исходного замысла с методом сопоставления плановых и реальных результатов, но существенно отличается от него тем что реальные результаты сравниваются с прошлыми то есть по существу используется статистическая база сравнения.

Метод сравнения с результатами экономико-математического моделирования деятельности объекта управления исходит из сопоставления параметров и показателей, закладываемых в проекты, планы программы и другие хозяйственные решения со значениями аналогичных показателей получаемыми посредством математического (имитационного) моделирования процессов функционирования и развития объекта Базовые показатели при использовании указанного метода формируются на основе модельного прогнозирования то есть с помощью научно обоснованного прогноза Опираясь на результаты нескольких расчетов по разным моделям или проводимых разными научно-исследовательскими организациями можно установить прогнозные значения показателей достигаемые при реализации стратегии плана программы и других хозяйственных решений Сравнение намечаемых результатов с показателями, определенными путем моделирования (прогнозирования), дает возможность судить о качестве проектов планов и программ.

Особого внимания заслуживает вариант указанного метода, при ко тором база сравнения формируется на основе оптимизационных моде лей В этом случае расчеты позволяют определить оптимальные показатели развития объекта, которые можно рассматривать как идеальные и судить о качестве планов проектов программ развития объекта по степени приближения их показателей к оптимальным Однако этот подход, несмотря на всю его привлекательность обладает тем очевидным недостатком что используемые в оптимизационных моделях критерии оптимальности (целевые функции) всегда условны, а сами модели не описывают адекватно реальное развитие моделируемого объекта. Если бы с помощью моделей можно было с уверенностью установить оптимальные реальные показатели тогда именно их следовало бы закладывать в принимаемые управленческие решения и направлять объект посредством управления строго в модельное русло.

Метод нормативных сопоставлений основывается на сравнении показателей и параметров предлагаемых проектов планов, программ постановлений и других управленческих решений с нормативными значениями соответствующих показателей то есть с нормами расхода ресурсов, технологическими нормами нормативами эффективности, рациональными нормами потребления нормативами налогообложения нормами банковского процента. Если нормативная база сравнения прогрессивна научно обоснована отражает передовые достижения технического и технологического прогресса, то о качестве управленческой деятельности можно судить по тому насколько она направляет экономическое и социальное развитие в нормативное русло. Трудность применения нормативного метода оценивания качества управленческой деятельности обусловлена несовершенством или отсутствием ряда нормативов, сложностью их обновления. Базой нормативных сопоставлений являются также стандарты в том числе стандарты управленческой деятельности

Своеобразной самостоятельно выделяемой формой нормативной базы являются задание на выполнение работы или выработанная заказчиком целевая установка, определяющая желаемый уровень или предельные границы изменения критериев качества характеризующих данную работу Оценка качества работы формируется как мера соответствия поставленным требованиям и условиям. Однако чаще всего задание нельзя использовать как единственную базу сравнения поскольку применительно к управленческим работам оно носит обычно общий установочный характер, не охватывает все параметры работы и может не обладать достаточной обоснованностью так как заказчик склонен ожидать от работы несколько большего, чем она реально может дать.

Метод сравнения с уровнем мировых достижений основан на том что определяемые в процессе выполнения оцениваемой работы показатели, характеризующие качество работы сравниваются с аналогичными по содержанию показателями, достигнутыми в мировой практике. Сопоставление должно производиться с учетом динамики уровня высших мировых достижений тенденций его изменения в период реализации намечаемых управленческих решений.

Тем самым этот метод сравнения сочетается с методом прогнозных сопоставлений. Возможности его использования ограничены двумя обстоятельствами. Во-первых для этого необходима достаточно полная и представительная база данных об уровне мировых достижений, формирование которой представляет самостоятельную проблему. Во-вторых, ввиду специфики функционирования и развития экономических объектов формально однородные показатели оказываются несопоставимыми, если они относятся к разным социальным, экономическим, природным условиям, поэтому высшее достижение, полученное в одних условиях, неправомерно считать целевым ориентиром для других условий.

Метод сравнения с аналогичными работами основан на сопоставлений результатов или других качественных свойств данной работы с полученными при выполнении подобных или близких по содержанию работ вторые проводились ранее или проводятся параллельно с оцениваемой в порядке конкурса. Даже при наличии работ-аналогов выполненных другими организациями и исполнителями, их сравнение осуществимо по ограниченному числу показателей качества в связи с тем что условия проведения работ и кадровый состав исполнителей неодинаковы.

Метод вариантных сопоставлений представляет естественный, широко распространенный прием установления качества управленческих работ, осуществляемый посредством формирования базы сравнения на основе разработки нескольких вариантов проектов управленческих решений и сравнения их между собой. Такой подход удобен тем что не требует поиска внешней по отношению к данной работе базы сравнения. Кроме того при вариантном анализе можно не только установить сравнительное качество вариантов, но и выбрать лучший вариант, приближающийся к оптимальному. Однако необходимость специального формирования многих вариантов значительно усложняет работу.

Все описанные методы установления оценок качества на основе сравнения ориентированы на формирование оценок по локальным показателям. Но наряду с локальными, единичными оценками представляет интерес использование обобщенных оценок, в числе которых могут быть названы комплексные и интегральные.

Комплексные оценки качества работы образуются путем объединения других близких по содержанию единичных оценок в одну обобщенную, синтетическую или путем оценивания целого ряда качественных признаков работы одним комплексным показателем.

Интегральной принято называть единую оценку, выраженную одним показателем, которая имеет самый общий характер и аккумулирует в себе все основные качественные свойства оцениваемой работы.

По признаку периодичности оценивание можно разделить на осуществляемое непрерывно и дискретно, периодически, поэтапно. Периоды оценки качества могут быть заранее оговорены в соответствии с этапами работы Кроме того, возможна выборочная периодическая оценка как средство незапрограммированного контроля, даты которого неизвестны для исполнителей работы. Зачастую периоды регламентированного во времени оценивания работ связаны с планово-отчетными сроками их выполнения. Непрерывное или близкое к непрерывному сопровождающее работу оценивание более характерно для самооценок и в определенной мере для оценок со стороны руководителя работ, тогда как установление качества со стороны заказчика, вышестоящих органов, комиссий носит заведомо периодический характер.

Цели оценки управленческих решений.

Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Целью решения условимся называть те конкретные результаты, которые предполагается получить после реализации этого решения в определенных условиях и фиксированном периоде времени. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу организационно-производственной системы.

Перечислим известные требования к цели. Цель должна быть:

· недвусмысленно сформулирована и понятна исполнителям;

· измеряема, для этого может быть использована обратная связь;

· реальна и достижима в установленные сроки;

· связана с системой вознаграждения, так как цель должна мотивировать действия исполнителя в необходимом для ее достижения направлении;

· совместима с целями отдельных групп исполнителей;

· формализуема. Формализация целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует, при этом следует помнить, что формулировка целей носит эвристический характер.

Основная цель для коммерческих организаций — максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например обеспечение безопасности, недопущение ущерба и т.п.

Различают три типа организационных целей:

1. официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;

2. оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;

3. операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

· цели конкретной бизнес-программы;

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы.

Подходы к формированию критериев

Совокупность всех УР в компании должна быть ориентирована на достижение выработанных в компании целей.

Цель управленческого решения. Как процесс цель от­ражает развитие какого-либо вида деятельности по фор­мированию или реализации УР, направленного на достижение цели компании. Как явление цель также представ­ляет мотивированные документы типа задания на разра­ботку УР, философия УР или стратегия УР.

Целям УР присущи следующие признаки:

— желательность для ее инициатора (руководителя, специалиста);

— возможность выполнения в технической, экономи­ческой и др. областях;

— необходимость для коллектива компании и обще­ства;

— историческая приемлемость для ближайшего окру­жения внешней среды;

— постоянное развитие (расширение, сокращение, повышение, добавление, удовлетворение, получение мак­симальной прибыли, умножение и т.д.).

— недостижимость абсолютных значений.

Суперзависимость – это существенная зависимость эф­фективности достижения каждой цели от достижения других целей, находящихся в ее подчинении или созда­ющих для нее необходимые условия.

Свойство иерархии – большие по затратам или време­ни цели могут быть разделены на более мелкие, подчи­ненные основной идеи большой цели. Обычно УР на­ставлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух задач. Если получается только одна, то цель перерождается в задачу.

Свойство обратного преобразования – набор сложных может быть представлен в виде нового набора целей с последующим формированием новых наборов задач.

Свойство недостижимости абсолютных значений – все процессы в управлении и экономике являются постоян­но изменяющимися непрерывно или дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на какие-либо конечные значения, а на динамику процесса.

Целеполагание (выбор цели) в процессе выработки и принятия управленческих решений является одним из наиболее ответственных и определяющих элементов всей системы управления (менеджмента) и вторым среди основных этапов разработки управленческих решений.

Существуют различные определения этого понятия.

Цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Цель – это идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы.

Цель определяет желаемое состояние объекта. Цель указывает общее «направление», в котором мы должны двигаться для достижения лучшего результата.

Цель описывает желанный конечный результат деятельности. Она выделяет ядро, главные характеристики проблемной ситуации и описывает новое, устойчивое состояние управленческого процесса.

Цели – это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хотела бы достичь группа, работая вместе.

Данный перечень различных определений понятия «цель» можно продолжить. Однако и приведенных выше определений достаточно, чтобы выделить то общее, что содержится в них и наиболее адекватно характеризует цель.

Цель – это состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, т.е. под целью следует понимать идеальный результат деятельности в будущем. Цель определяет то, ради чего создают систему. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу принятого решения.

Формулирование целей – процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует. Процесс формулировки целей носит эвристический характер. Например, для коммерческих организаций основной целью является максимизация прибыли.

В экономической теории различают три типа организационных целей: официальные, оперативные и операционные.

Официальные цели определяют общее назначение организации и декларируются в уставе или положении об организации. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж.

Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации.

Операционные цели еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе.

Первый тип целей называют так же стратегическими, два последних – тактическими. Стратегические цели формируются при определении долговременной политики развития организации, а тактические – при решении конкретных, как правило, средне- и краткосрочных задач управления.

Помимо этой классификации цели бывают траекторные, точечные и различных иерархических уровней.

Траекторные, или как их еще называют направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта.

Например, цель «увеличение прибыли предприятия» лишь направление, в котором организация стремится изменить прибыль, получаемую предприятием.

В то же время, точечные цели формируются как стремление достичь вполне конкретного результата. Например, обеспечить прибыль предприятия в текущем году в размере 500 миллионов рублей.

Цели иерархических уровней определяют генеральную цель 0-го уровня, например, «обеспечение производства конкурентоспособной продукции», цели
1-го уровня – «реструктуризация производства», «введение в действие новой технологической линии» и др., цель 2-го уровня – «детализация целей 1-го уровня» и т.д.

Такой подход к реализации целеполагания получил название метода «дерева целей». Сегодня программно-целевой подход в основе которого лежит использование деревьев целей, является одним из основных методов перспективного планирования.

Так же могут разрабатываться стабилизационные цели, определяющие в качестве идеального результата менеджмента:

— удержание параметров объекта управления в некотором допуске оговоренных значений;

— недопущение перехода объекта управления в область недопустимых или неуправляемых состояний.

Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или самостоятельно.

По временному интервалу достижения цели подразделяются:

Долгосрочные цели предполагают их реализацию в течение длительного промежутка времени (5 и более лет), среднесрочные – от года до пяти лет, краткосрочные – до одного года. В условиях быстро изменяющихся ситуаций сроки достижения целей могут сократиться, а в мало изменяющихся консервативных ситуациях – увеличиться.

Различие в целях управления требует выделения в организационной структуре субъекта управления (управляющей подсистемы) соответствующих функций и контуров управления.

Цели управления становятся инструментами управления тогда, когда они:

— определены или сформулированы;

— приняты работниками к исполнению.

Основными требованиями к целям являются следующие:

— четкость или ясность;

Комплексность следует рассматривать как состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. В соответствии с данным требованием цель должна охватывать все аспекты проблемной ситуации.

Системность предполагает, что состояние объекта управления, к которому стремится организация, обеспечивается соответствующими управленческими механизмами на всех этапах управления.

Согласованность означает, что цели организации не должны противоречить друг другу. Если имеются конкурирующие цели, то должна быть определена оптимальная последовательность их реализации. Если же среди целей организации встречаются противоречащие друг другу, например, максимизация объема производства и минимизация затрат, то необходимо найти компромиссное решение. В качестве такого компромиссного решения может быть выдвинута цель «максимизировать объем производства при заданном уровне затрат» или «минимизировать затраты при заданном уровне производства».

Достижимость означает, что то состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно быть действительно реальным при складывающейся ситуации и существующих тенденциях ее изменения. Нереальная цель обрекает организацию на неудачу.

Конкретность предполагает, что цель, поставленная организацией, не должна быть расплывчатой, а предлагать для своей реализации четкие управленческие воздействия. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкретных мероприятий, обеспечивающих ее реализацию.

Гибкость означает, что избранная организацией цель должна быть сформулирована таким образом, чтобы оставалась возможность ее корректировки в случае изменения внешних или внутренних условий, при которых предполагалось ее достижение. При этом надо помнить, чтоб адекватное реагирование на изменяющиеся условия функционирования объекта управления является необходимой составляющей успешной деятельности.

Приемлемость следует рассматривать как требование, в соответствии с которым избранные организацией цели должны быть приемлемы для основных субъектов, определяющих деятельность организации, а так же для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных организацией целей.

Четкость или ясность предполагает, что цели должны быть недвусмысленно сформулированы и понятны исполнителям.

Измеряемость цели обеспечивается выработкой количественных и качественных критериев и параметров оценки степени ее реализации. Измеряемость цели достигается за счет создания и функционирования механизма обратной связи.

Мотивированность предполагает связь целей организации с системой вознаграждения исполнителей.

Совместимость означает, что все множество целей, самой организации и ее подразделений, различных категорий и групп персонала и отдельных сотрудников, должны быть совместимы и непротиворечивы.

Формализуемость цели обеспечивается формированием системы критериев оценки эффективности управляемой системы.

Формами гармонизации целей по вертикали и горизонтали выступают их согласование или установление приоритета целей одного уровня над целями другого уровня. Общие цели организации представляют собой или компромисс целей ее частей (индивидуалистические организации), или подчиненность целей низшего уровня целям высшего уровня (корпоративные организации), или обобщение целей частей организации (организации демократического типа).

Таким образом, чтобы система управления была конструктивной, необходимо наличие критериев, позволяющих оценить степень достижения цели.

Критерий – это количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей.

Критерий – это и правило выбора наиболее предпочтительного варианта решения из ряда возможных альтернатив.

В соответствии с прогнозной эффективностью принято выделять следующие варианты решений:

— неприемлемые, не позволяющие решить проблему;

— приемлемые или рациональные, т.е. позволяющие решить проблему;

— оптимальные, т.е. позволяющие решить проблему наилучшим, в соответствии с избранными критериями, образом или построить наилучшую систему в определенном критериями смысле.

Для сложной системы в силу ее многогранности критерий имеет векторный характер. При этом задача оптимизации сложной системы является многокритериальной. Критерий включает в себя в качестве компонентов параметры эффективности.

Параметрами эффективности называют комплекс наиболее важных параметров системы, которые позволяют оценить качество решения проблемы и степень достижения поставленных перед системой целей. Например, для производственного предприятия параметрами эффективности являются: рентабельность собственных средств, оборота, основных фондов, оборотных средств, фондоемкость, коэффициент полезного использования рабочего времени производственного персонала и т.п.

Существуют различные подходы к формированию критериев.

В зависимости от числа параметров оптимизации в критерии говорят о монокритериальной и поликритериальной (векторной) постановке управленческих задач. При монокритериальной постановке задач оптимизируют (максимизируют или минимизируют) один из параметров эффекта. При поликритериальной постановке осуществляется оптимизация ряда параметров эффекта.

Существуют три основных подхода (метода) к формированию критериев.

Сущность первого метода заключается в переходе от векторной формы критерия к одномерной линейной, так называемые приемы линеаризации критериев. Среди них наиболее известны аддитивные, мультипликативные критерии и индексы.

Аддитивные критерии(A) формируются путем деления произведения частных показателей эффекта li на gi (коэффициент значимости i-го параметра) на число показателей эффекта. Причем, i=1, 2, …, n; g1+g2+…+gn=1.

Мультипликативный критерий (M) получают путем умножения (символ П) произведений частных показателей эффекта li на gi – коэффициент значимости i-го параметра.

Однако необходимо подчеркнуть недостаток данного типа критериев. Он заключается в том, что подразумевается возможность компенсации недостатка одних качеств за счет избытка других. В теоретическом плане это неверно, т.к. различные качества системы несравнимы между собой. В реальной жизни такой подход может привести к тяжелым последствиям. Кроме того, коэффициенты значимости определяются экспертным методом, что снижает объективность оценки.

Второй подход к формированию критериев состоит в том, что часть параметров эффекта, которые необходимо увеличить, относят к числителю, а часть параметров, которые нужно уменьшить, относят к знаменателю.

Главным недостатком этого подхода является то, что при незначительной величине числителя можно обеспечить большое значение критерия, уменьшая знаменатель. Поэтому критерии данного типа используют с применением ограничений или на величину критерия, или числителя, или знаменателя. Наиболее известным критерием этого типа является критерий «эффект/затраты».

Третий подход состоит в том, что один из параметров эффекта максимизируют или минимизируют, а на остальные накладывают ограничения. На практике применяются следующие варианты критерия:

— максимизация прибыли (Дi) при заданных ограничениях на объем затрат (Зз) и уровень риска (Рз):

i- номер варианта решения.

— минимизация объема затрат (Зi) при заданных ограничениях на прибыль (Дз ) и уровень риска (Pз):

— минимизация уровня риска (Pi) при заданных ограничениях на прибыль (Дз) и объем затрат (Зз):

При оптимизации и анализе качества многокритериальной системы используют и другие принципы, например:

— принцип Парето, в соответствии с которым оптимизация системы производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта;

— принцип фон Неймана – Моргенштерна, в соответствии с которым хорошим решением считается решение, позволяющее обеспечить внешнюю и внутреннюю устойчивость параметров эффективности. Основные положения концепции Неймана-Моргенштерна опубликованы в 1944 г. в работе «Теория игр и экономическое поведение».

После того, как сформированы цели, стоящие перед организацией, и критерии, позволяющие оценить степень их достижения, необходимо определить задачи, решение которых позволит организации реализовать поставленные цели.

Особую роль, как при определении целей, так и при определении задач и заданий по реализации поставленных целей играет ресурсное обеспечение.

Под ресурсами принято понимать материалы, технологии, персонал, информацию, а так же деловые связи, положение на рынке и т.п., т.е. все то, что может быть задействовано и способствовать достижению поставленных целей.

Таким образом, четкое определение целей является неотъемлемым элементом процесса управления. При этом большое значение имеет определение приоритетности целей. Опыт показывает, что в реальной управленческой деятельности приходится осуществлять выбор альтернативных действий, их анализ и выбор оптимального варианта, так как нельзя неоправданно распылять силы и ресурсы, которые ограничены при функционировании в условиях экономики рыночного типа.

Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для подготовки или реализации УР, без указаний средств и методов их выполнения. Она рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя. Технология предусматривает разработку руководителем только конечной цели управления и сопутствующих ей задач, а также срока выполнения без указания механизма ее достижения.

Условия эффективного использования данной техноло­гии:

— решение разрабатывается для персонала численно­стью не более 10 чел., чтобы возможные неудачи не при­несли больших убытков компании;

— время выполнения задания не должно превышать 1 мес. со дня его выдачи по аналогичной причине;

— наличие высокого уровня профессионализма пер­сонала или большое доверие к нему со стороны руково­дителя;

— при производстве новых товаров, услуг, информа­ции или знаний;

— при наличии устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения получения помощи в про­цессе выполнения задания.

Программно-целевая технология – это выдача руково­дителем для исполнения заданий (целей, задач) с указа­нием средств, методов и времени
их выполнения. Ис­пользуется для типовых работ с применением стандарт­ных средств и методов. Технология предусматривает внешний или внутренний контроль промежуточных со­стояний этого выполнения. Профессионализм выполне­ния задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль.

Условия эффективного использования данной технологии:

— решение разрабатывается для персонала численно­стью не более
1000–1500 чел.;

— время выполнения задания не должно превышать 1 года его выдачи;

— должна быть обеспечена определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;

— наличие явно выраженного разделения управленческих по и производственного труда;

— направленность УР на выпуск серийной и массо­вой продукции в течение длительного времени;

— наличие большого объема типовых процедур, ситуации и решений.

Программно-целевая технология базируется на совре­менных знаниях об эвристических методах и приемах ПРУР, экономико-математических методах и информа­ционных технологиях.

Регламентная технология – это выдача руководителем для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов и времени их выполнения. Эта технология основана на соблюдении требования (регламента) о безуслов­ном неудалении от цели, т.е. возможно либо приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течение большого времени.

Это связано с тем, что руководитель твердо уверен в положительных результатах УР, хотя точно не знает кон­кретные пути достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при подготовке или реализации УР, каса­ющихся большого числа людей, страны или миропоряд­ка в целом. Технология предусматривает жесткий конт­роль над положительной динамикой процесса выполне­ния задания.

Результаты регламентной технологии:

— достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса выполнения цели;

— отсутствие существенных положительных результа­тов в течение приемлемого времени.

Условия эффективного использования данной техноло­гии:

— решение разрабатывается для персонала или насе­ления численностью не менее 10 тыс. чел.;

— время выполнения задания не должно быть точно задано (важен сам процесс достижения цели). Ориенти­ровочное время достижения цели – свыше
1 года;

— наличие практической возможности существенного прогнозируемого ограничения ресурсов (финансовых, технологических, интеллектуальных, сырьевых и др.);

— инновационный или длительный характер ПРУР.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией, как руководителя, так и исполнителя. Данная технология формирует УР для управления по результатам.

Приоритеты использования технологий зависят от условий деятельности подразделения, компаний и их организационно-правовой формы, численности персонала или населения, в интересах которых принимается УР.

Алгоритм принятия управленческого решения:

— выбирается одна из трех целевых технологий управления;

— для выбранной технологии подбирают одну или не­процессорных технологий управления;

— для каждой процессорной технологии выбирают несколько методов для достижения качества управленческой деятельности, производственной технологии рекламной кампании и креатива.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Определение целей управленческого решения. Типы целей и требования к ним

Любое начинание должно иметь какую-нибудь цель. Для организации процесс выбора цели и формирования целей управления является очень важным фактором на пути к успеху. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры для управления, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.

ВВЕДЕНИЕ
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ВИДЫ И СВОЙСТВА ЦЕЛЕЙ
ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛЯМ
ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Содержимое работы — 1 файл

Важно подчеркнуть, что достижение каких-либо целей возможно только при соответствии их содержания объективным обстоятельствам. Отсюда следует, что степень достижения цели определяется характером такого соответствия. Это положение является ведущим методическим правилом в целеполагании.

ВИДЫ И СВОЙСТВА ЦЕЛЕЙ

Различают три типа организационных целей:

1. официальные цели — определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж;
2. оперативные цели — определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация, и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации; формой их выражения может быть план работы;
3. операционные цели — направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Они еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные, такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.

Возможна и другая классификация целей:

• стратегические цели;
• цели конкретной бизнес-программы;
• перспективные цели;
• текущие цели;
• оперативные цели.

Цели становятся инструментом управления, когда они определены или сформулированы, известны персоналу, приняты работниками к исполнению.

Формализация целей имеет место при формировании критерия оценки эффективности системы. Сложность систем породила различные варианты определений критерия. Критерий определяют как количественное отражение степени достижения системой поставленных перед ней целей. Однако в менеджменте удобней рассматривать этот термин следующим образом: критерий — правило выбора предпочтительного варианта решения из ряда альтернативных.

В соответствии с прогнозной эффективностью можно выделить следующие варианты решений:

• неэффективные, не позволяющие решить проблему;
• рациональные, позволяющие решить проблему;
• оптимальные варианты решения — варианты, позволяющие решить проблему наилучшим образом в определенном критерием смысле или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

Цели бывают траекторные и точечные. Траекторные, или как их еще называют направляющие, определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. Например, цель «увеличение прибыли предприятия» лишь направление, в котором организация стремится изменить прибыль, получаемую предприятием.

В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата. Например, обеспечить прибыль предприятия в текущем году в размере 75 миллионов долларов.

Цели разделяются на главную цель (генеральную), подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т. п. Иначе говоря, в процессе целеполагания происходит рассеивание целей, что порождает проблему их собираемости вокруг главных, иначе неуправляемость может нарастать.

Сначала определяется главная (генеральная) цель, но и она становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей. Скажем, генеральная цель интенсификации отечественного производства распадается по глубине (цели отрасли, предприятия, цехов, отделов и т. п.). Достижение генеральной цели (конечной, цель — результат) осуществляется через множество промежуточных этапов. Например, автомобиль собирается из многих деталей, комплектующих узлов, которые нередко изготавливаются на десятках предприятий. Сбой на любом из промежуточных этапов приводит к срыву конечного результата.

Отметим, что далеко не всегда удается выделить единственную генеральную цель. В противном случае деятельность организации может носить односторонний характер и, скажем, добиваясь успеха в обеспечении высокого качества производимой продукции, можно упустить из виду социальные факторы, что может отрицательно сказаться на кадровом составе предприятия, а впоследствии и на качестве производимой продукции.

Можно выделить следующие свойства целей:

— соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня,

обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху, сверху — вниз);

— развертываемость, которая выражается в том, что общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляется по содержанию, по времени, по уровню;

— соотносительная важность.

ТРЕБОВАНИЯ К ЦЕЛЯМ

Во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

Во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

В-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

В-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а следовательно, знать, что их ожидает впереди;

В-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

В-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники.

Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п. Смирнов Э.А «Разработка управленческих решений»

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов.

Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

К целям предъявляются требования, которые можно классифицировать по их признакам, что позволяет сформулировать систему управления и использовать для её функционирования программно — целевой подход.

Так, по признаку «уровень управления» цели можно разделить на федеральные, региональные (федеральных округов), субъектные (краевые, областные, автономных округов, автономной области, Москвы, Санкт — Петербурга)), районные, муниципальные и локальные. К федеральным относятся цели органов управления трёх ветвей власти (законодательной, исполнительной, судебной), осуществляющих функции государственного управления на территории всей Росси, к субъектным — цели 89 систем управления субъектами РФ.

Поскольку в настоящее время регион не имеет своего юридического статуса и этот уровень ещё не создан, то процессы, происходящие на уровне федеральных округов, образованных указом президента РФ от 13 мая 2000Г. №849 «О полномочном представительстве Президента российской Федерации в федеральном округе», регулируется в основном общественными объединениями или группами гражданских действий, ассоциациями и союзами, которые формируют программы развития региона в определённых отраслях, сферах деятельности. К районным принадлежат цели государственных органов, решающих задачи управления в административных районах. Созданный муниципальный уровень управления относится к общественному самоуправлению, на этом уровне разрабатываются цели, соответствующие представленным правам и адекватные обязанностям по рациональному использованию выделенных бюджетных средств. К локальным относятся цели управления хозяйствующими субъектами.

Следующим классификационным признаком является «принадлежность к объекту управления», по которому цели делятся на два вида: объективные и субъективные. Первые разрабатываются для объектов управления — процессов основного и вспомогательного производства продукции и услуг, обеспечивающих, маркетинговых, научно — исследовательских, природоохранных, сбытовых и др. Вторые служат для обоснования целесообразности прохождения управленческих процессов.

Цели классифицируются и по такому признаку, как «элемент внешней микросреды», к ним относятся политические, экономические, демографические, культурные, природоохранные и научно — технические. Каждый вид целей направлен на создание такой среды, которая бы соответствовала установленным международным или внутрироссийским нормам.

На локальном уровне, или уровне хозяйствующего субъекта, классификацию можно осуществить по признаку «объект управления» или «вид процесса», согласно которому выделяются следующие группы целей: основного производства, вспомогательного производства, обслуживающего хозяйства, научных исследований и опытно — конструкторских разработок, маркетинговые, инновационные, финансовые, сбытовые, природоохранные, коммуникативные и др., в соответствии с выделенным сферами управленческой деятельности.

Кроме того, по признаку «функция управления» можно выделить следующие группы целей: прогнозирования, программирования, планирования, контроля, регулирования, учёта, организации, координирования, нормирования, руководства, активации трудовой деятельности.

По признаку «срок реализации» цели разделяются на долгосрочные, краткосрочные и текущие. Следует обратить внимание на то, что для различных уровней управления длительность реализации целей, входящих в одну группу, различная. Так цели макроуровня — федеральные, федеральных округов и субъективные — считаются долгосрочными, если имеют длительность реализации 25 лет, среднесрочными — 10-15 лет, краткосрочными — 3 года. Для микроуровня — районного, муниципального и локального — долгосрочные цели имеют период существования 5 лет, среднесрочные — 3-4 года, а краткосрочные — 1 год. Текущие цели рассчитаны на период до одного года.

По признаку «степень активности системы управления» в условиях динамично развивающихся рынков производителей продукции и потребителей товаров все цели можно разделить на две группы: развития и стабилизации.

Основные выводы

Повышение эффективности сотрудников и бизнеса — цель, к которой стремятся все компании. Ее достижение позволяет создать комфортную рабочую обстановку, повысить вовлеченность, оптимизировать управление ресурсами и, в конечном итоге, увеличить прибыль.

При создании материала использованы материалы следующих источников:

Фото на обложке: Unsplash

Оценка персонала: разрабатываем критерии

Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?

Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?

Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?

Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).

Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.

Какие критерии существуют?

Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:

· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);

· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);

· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);

· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.

Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.

Словарь HR-а

Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.

Соблюдаем последовательность в разработке критериев

Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:

1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);

2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;

3. оцениваем критерии по следующим пунктам:

• являются ли выбранные критерии действительно важными;
• достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;

4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;

5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.

Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):

«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».

Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.

Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.

Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.

Оцениваем критерии. Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми.

Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).

Определение важности критериев для торгового персонала

Критерии

Высокая важность

Средняя важность

Низкая важность

Качество выполняемых работ

Объем выполняемых работ

Умение контролировать эмоции

Умение расставлять приоритеты

Умение решать сложные ситуации

Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.

Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).

Шкала оценки некоторых критериев

Критерий

Краткое
описание критерия

3 балла
(соответствует требованиям)

2 балла (не всегда соответствует
требованиям)

1 балл
(не соответствует требованиям)

Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе

Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине

Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить

Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя

Имеет уважительное отношение к организации

Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах

Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании

Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег

Качество выполняемых работ

Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами

Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно

Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу

Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки

Объем выполняемых работ

Работа выполняется в запланированном объеме

Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано

Работает медленно, необходимо «подгонять»

Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом

Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности

Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя

Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять

Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу

Умение контролировать эмоции

Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях

Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам

Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации

Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение

Умение решать сложные ситуации

Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации

Самостоятельно умеет найти
выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них

Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя

Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение

Умение правильно услышать и понять информацию

Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы

Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять

Не слушает,
часто перебивает. Если что-то
не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию

Умение выразить свои мысли точно и ясно

Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте

Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения

С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают

Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:

Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.

Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.

Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:

· 1 – профессиональные знания;

· 2 – качество работы;

· 3 – объем работы.

· Отношение к работе, среди них:

· 3 – умение решать сложные ситуации.

· Коммуникативные навыки, среди них:

· 1 – устные коммуникации;

· 2 – умение контролировать эмоции;

· 3 – умение слушать.

Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):

«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:

Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.

Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».

Кто должен участвовать в разработке критериев?

Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):

Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.

Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?

В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.

Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.

Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):

«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».

Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.

Требования, которым должны отвечать критерии

После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:

1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.

2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).

3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.

4.Соответствовать содержанию работы.

5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.

6.Соответствовать целям организации.

7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.

8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.

Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):

«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации.

То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».

Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.

Источник: Журнал «Кадровое дело» № 7 июль 2011

Экология СПРАВОЧНИК

Целью называют идеальный результат деятельности в будущем. Цель определяет то, ради чего создают систему. При этом цель всегда лежит вне системы. Она отражает реакцию среды на систему. Качество цели определяет успех или неудачу ОПС.[ . ]

Формулирование целей — процесс очень сложный. Формальных методов синтеза целей не существует. Процесс формулировки целей носит эвристический характер.[ . ]

Для коммерческих организаций основной целью является максимизация прибыли. При этом могут формулироваться дополнительные ограничивающие требования, например, обеспечение экологической безопасности, недопущение ущерба здоровью населения и т.п.[ . ]

В литературе различают три типа организационных целей: официальные, оперативные, операционные [10].[ . ]

Официальные цели определяют общее назначение организации, декларируются в уставе или положении об организации, а также заявляются публично руководителем. Они объясняют необходимость организации для общества, имеют внешнюю направленность и выполняют важную защитную функцию, создавая организации соответствующий имидж.[ . ]

Оперативные цели определяют, чем на самом деле в текущий период занимается организация и могут не полностью совпадать на конкретный период с официальными целями. Такие цели имеют внутреннюю направленность и призваны мобилизовать ресурсы организации. Формой их выражения может быть план работы.[ . ]

Операционные цели еще более конкретны и измеряемы, чем оперативные. Они направляют деятельность конкретных работников и позволяют давать оценку их работе. Такие цели формулируют в виде конкретных заданий отдельным группам и исполнителям.[ . ]

Различие между этими типами целей дает ценную информацию для оценки правильности управления ОПС.[ . ]

Представляется, что переходные процессы в ОПС или появление воздействий внешней среды, выходящих за оговоренные пределы, могут вызывать необходимость разработки стабилизационных целей.[ . ]

Стабилизационные цели могут выступать как элемент других типов целей или рассматриваться самостоятельно.[ . ]