Как работает идея клуба 100 в плане мотивации работников

Содержание

В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины — 25 баллов, за год работы без опозданий — 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанныеими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи «Клуба 100» производительность труда на заводе возросла на 14,7%. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считал, что фирма отдает им должное. После того, как реализация плана «Клуба 100» началась на других заводах фирмы, а отделении «Даймонд Фибергласс Продактс» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Почему же работникам оказались столь дорога нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.

Источник: Daniel С. Boyle, «The 100 Club», Harvard Business Review, March-April 1987, pp. 26 — 27.

ЭТО мотивирует в разы эффективнее денег. Как создать нематериальную мотивацию для сотрудников

1. Как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации работников?

2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

3. Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?

1. Elton Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (Boston: Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1946).

2. Edgar Shein, Organizational Psychology, 2nd ed. (Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1970).

3. Paul Lawrence and Jay Lorsch, Developing Organizations: Diagnosis and Action (Reading, Mass.: AddisonWesley, 1969), pp. 68-69.

4. Stephen J. Carroll and Henry L. Tosi, Organizational Behavior (Chicago: St. Claire Press, 1977), p. 80.

5. Terence R. Mitchell, «Motivation, New Directions for Theory, Research, and Practice», Academy of Management Review, vol. 7, no. 1 (1982), p. 85.

6. Abraham Maslow, «A Theory of Human Motivation», Psychological Review, no. 50 (1943), pp. 370-396.

7. H. A. Murray, Explorations in Personality (New York: Oxford University Press, 1968).

8. Calvin S. Hall and Gardner Lindsey, Theories of Personality (New York: Wiley, 1957), p. 326.

9. Maslow, op, cit.

10. Terence R. Mitchell, People in Organizations (New York: McGraw-Hill, 1978), p. 157.

11. Mason Haire, E. Ghiselli, and L. Porter, Managerial Thinking: An International Study (New York: Wiley, 1966).

12. Geert Hofstede, «Motivation, Leadership and Organization: Do American Theories Apply Abroad?» Organizational Dynamics, Summer 1980, pp. 42-66.

13. M. A. Wahba and L. G. Bridgewell, «Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarchy Theory», Organizational Behavior and Human Performance, vol. 15 (1976), pp. 212-240.

14. Edward E. Lawler, Motivation in Work Organizations (Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1973).

15. Mitchell, People in Organizations.

16. David C. McClelland, «The Two Faces of Power», Journal of International Affairs, vol. 24 (1970), pp. 30-41.

18. F. Herzberg, В. Mauser, and В. В. Snyderman, The Motivation to Work (New York: Wiley, 1959).

19. Frederick Herzberg, «One More Time: How Do You Motivate Employees?» Harvard Business Review, January-Febrary 1968, pp. 56-57.

20. Robert House and L. A. Wigdor, «Herzberg’s Dual Factor Theory of Job Satisfaction and Motivation: A Review of the Evidence and a Criticism», Personnel Psychology, vol. 20 (1967), pp. 369-389.

21. Don Hellriegal and Jojn W. Slocum, Management: Contingency Approaches, 2nd ed. (Reading, Mass.: Addison- Wesley, 1978), p. 346.

22. Victor H. Vroom, Work and Motivation (New York: Wiley, 1964); Lyman W. Porter and Edward E. Lawler, Managerial Attitudes and Performance Homewood, III.: Irwin, 1968).

23. J. S. Livingston, «Myth of the Well-Educated Manager», Harvard Business Review, vol. 49 (January-February 1971), pp.79-89.

24. Terence R. Mitchell, «Expectancy Models of Job Satisfaction, Occupational Preference and Effort: A Theoretical, Methodological, and Empirical Appraisal», Psychological Bulletin, vol. 81 (1974), pp. 1053-1077;

Robert J. House, H. Jack Shapiro, and Mahmoud A. Wahba, «Expectancy Theory as a Predictor of Work Behavior and Attitudes: A Reevaluation of Empirical Evicence», Decision Sciences, vol. 5 (July 1974), pp. 481-506.

25. Leon Reinharth and Mahmoud Wahba, «Expectancy Theory as a Predictor of Work Motivation, Effort Expenditure, and Job Performance», Academy of Management Journal, vol. 18 (1975), pp. 520-573; Henry Т. Sims, Jr., Andrew D. Szilagyi, and Dale R. McKemey, «Antecedents of Work Related Expectancies», Academy of Management Journal, vol. 19 (1976), pp. 547-559.

26. Terry Connolly, «Some Conceptual and Methodological Issues in Expectancy Models of Work Performance Motivation», Academy of Management Review, vol. 1 (1976), pp. 37-47.

27. David G. Kuhn, John W. Slocum, and Richard D. Chase, «Does Job Performance Affect Employee Satisfaction?» Personnel Journal, June 1971, pp. 455-459, 485; Jay R. Schuster, Barbara dark, and Miles Rogers, «Testing Portions of the Porter-Lawler Model Regarding the Motivation of Pay», Journal of Applied Psychology, June 1971, pp. 187-195; J. Stacey Adams, «Inequity in Social Exchange», in Advances in Experimental Social Psychology, 2nd ed., ed. L. Berkowitz (New York: Academic Press, 1965), pp. 267-300.

28. Paul S. Goodman and Abraham Friedman, «An Examination of Adams’s Theory of Inequity», Administrative Sciences Quarterly, vol. 16 (1971), pp. 271 -288; Michael R. Carrell and John E. Dittrich, «Equity Theory: The Recent Literature, Methodological Considerations, and New Directions», Academy of Management Review, vol. 3 (April 1978), pp. 202-210.

29. Porter and Lawler, op. cit.

30. D. O. Jorgenson, M. D. Bennett, and R. D. Pritchard, «Effects of the Manipulation of a Performance-Reward Contingency on Behavior in a Simulated Work Setting», Journal of Applied Psychology, vol. 57 (1973), pp. 271-280.

31. William F. Glueck, Personnel: A Diagnostic Approach, 3rd ed. (Plano, Тех.: Business Publications, 1982), p. 455.

33. Edward E. Lawler, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View (New York: McGraw-Hill, 1971).

34. Clueck, op. cit., p. 458.

35. Lawler, Pay and Organizational Effectiveness, p. 167.

36. Richard I. Henderson, «Short Term Incentives», Compensation Management: Rewarding Performance (Englewood Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1988).

ГЛАВА 14: КОНТРОЛЬ

В предшествующих главах мы часто упоминали о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности.

Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться.

Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации удается, в конце концов, определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

После этого, как вы прочитаете эту главу, вам должны быть понятны все термины и понятия, выделенные в тексте.

Сущность и смысл контроля

Слово «контроль» как и слово «власть» рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение (как цепь для собаки), принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. — в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности.

Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, — это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе — это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, — означало бы упустить из виду основную задачу управления.

КОНТРОЛЬ — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Модель лидерства и этапы жизненного цикла организации

Есть периоды в жизни организации, когда одна из двух моделей лидерства будет явно предпочтительной, и есть периоды, когда это не так критично. Вспомним Бостонскую матрицу и попробуем соотнести этапы жизненного цикла организации с предпочтительной моделью лидерства.

Таблица 3. Модель лидерства и этапы жизненного цикла организации

Если у компании очень сильна установка на идеологию, идею, сплочение, порой даже на легкое подобие зомбирования, то ей однозначно нужен харизматический лидер. Этот же вариант будет наиболее востребован в тех культурах, где сильна установка на человеческие взаимоотношения, где роли личности придается большое значение.

Если же в компании установка исключительно и предпочтительно на профессиональное взаимодействие и в ней не принято, что называется, «дружить на работе», если все оценивают окружающих только как профессионалов и отсутствует либо слабо выражена командная работа (а в определенных случаях это целесообразно), в такую культуру харизматический лидер не впишется. В таких случаях лидеры либо уходят, либо начинают менять культуру организации.

Практическая ситуация «Клуб 100»

В 1981 г. Даниэль Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба100» на заводе этой фирмы, изготавливающей картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем отдела управления человеческими ресурсами этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначительным трудовым спорам.

Идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать. На заводе работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенное незадолго перед этим обследование показало, что 79% работников считали, что получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

Идея «Клуба 100» представляла скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год работы без опозданий – 15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности труда и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100». Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах и, когда счет достигал 600 баллов, получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи «Клуб 100» производительность труда на заводе возросла на 14,7%, продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через 2 года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считает, что фирма отдает им должное. После того как реализация плана началась на других заводах фирмы, в отделении «Даймонд Фибергласс Продактс» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Почему работникам оказались дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина хвасталась своей курткой кассиру местного банка: «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за мою обычную работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но заработная плата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.

Как работает идея «Клуб 100» в плане мотивации работников?

Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

Внутреннее вознаграждение	Внешнее вознаграждение
удовлетворенность тем, что работа сделана хорошо	оплата труда
признание начальником	премия
похвала	система стимулирования при отсутствии прогулов
возросшая уверенность в себе	продвижение по службе
увеличение получаемых выгод

Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?

Как работает идея клуба 100 в плане мотивации работников

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника в конце концов сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, подключая к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут отключать работников. (Некоторые из них могут контролироваться организацией, а некоторые — нет.) Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия подключающих событий была значительно более мощной, чем отключающих . Один из наиболее мощных инструментов подключения , имеющийся в распоряжении организации — это программа оплаты и стимулирования труда. [c.383]

Как работает идея Клуба 100 в плане мотивации работников [c.387]

На скорость выполнения работы, помимо эффекта квалификации, могут оказывать влияние и другие факторы, например мотивация работника или особенности регулирования в сфере здравоохранения и безопасности труда. В рассмотренном примере со службой скорой помощи более или менее частое выполнение срочных работ по обслуживанию машин может повлиять на сокращение совокупного среднего времени, необходимого для обслуживания каждого транспортного средства, так что это не будет соответствовать типичной «средней» эффективности. [c.134]

Улучшение использования работников Высокое отношение затрат на рабочую силу к полным затратам. Низкая степень использования. Сильная мотивация работников. Рост стоимости рабочей силы. [c.262]

Однако полный отказ предприятий от своей социальной инфраструктуры ослабляет мотивацию работника к труду и социальную защиту коллектива в условиях рынка, создает проблемы при формировании кадров. [c.681]

Эндогенной эффективностью является традиционный оценочный критерий, который отражает степень использования трудовых, материальных, природных, информационных, финансовых и других ресурсов данной хозяйственной собственности в сопоставлении с получаемыми результатами. Ее показателями являются уровень доходности, заработной платы и социальной защищенности работников. Рост эндогенной эффективности обычно связан с повышением мотивации работников к труду, совершенствованием технологического процесса, поиском и реализацией на практике резервов производства. [c.86]

Говоря об усилении трудовой мотивации работников предприятий на основе владения акциями, следует заметить, что на практике это никак не сказывается в силу получения малых дивидендов и правовой необеспеченности прав акционеров. [c.190]

В данном случае управление основывается на использовании принципа мотивации работников и структур, входящих в корпорацию к высокопроизводительному труду, достижению высоких показателей в их деятельности. Эта мотивация осуществляется [c.718]

В четвертом отсеке слева на рис. 56 располагается информация для руководства, которая служит для мотивации работников. Ведь то, чего не знаешь, не имеет значения. Если кто-то должен выполнять определенные задачи и выступать в определенной роли, то он должен знать, для чего это нужно. Информировать его об этом должен его начальник. Если углубляться в данном вопросе в детали, то следует обсудить пути передачи информации сверху вниз, снизу вверх, по горизонтали и по диагонали. [c.304]

Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников. [c.169]

Непонимание специфики управленческого труда. Основная мысль этого ограничения сводится к тому, чтобы менеджер добивался результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не оценят эффективность того, как они управляют другими людьми, высоких результатов в деятельности организации им не добиться. Поэтому менеджеры, недостаточно понимающие мотивацию работников, ограничены недостаточным пониманием сути управленческого труда. [c.220]

Перепроектирование работ. Это формальная или неформальная спецификация действий сотрудника, включая как структурные, так и межличностные аспекты работы с учетом потребностей и запросов как организации, так и отдельного сотрудника. Термин перепроектирование работ должен быть использован во всех случаях, когда работа или задание изменяются в связи с новой технологией, реорганизацией предприятия, инициативой работника, указаниями руководства или процессом управления по целям. Одной из основных целей перепроектирования работы может быть повышение производительности путем усиления мотивации работника. Поэтому термин перепроектирование работ часто соседствует с та- [c.487]

В модели 2 руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин — слуг. Часть решений делегируется вниз . Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной. [c.515]

Чтобы не терять рабочее время по причинам, подобным изложенным выше, руководитель должен проанализировать ход рабочего процесса, поставив перед собой ряд вопросов. Что явилось причиной потери времени в отделе Важно уяснить цели, внести изменения в соответствии с новыми данными и держать четкие и откорректированные цели в голове. Или время зря тратится из-за отсутствия приоритетов на фирме Продуктивнее было бы сделать несколько более важных вещей, чем много менее важных. Являются ли причинами потери времени на фирме недостаточная мотивация работников, долгие телефонные разговоры и излишнее общение друг с другом Тратится ли ваше собственное время на ненужную почту Должен ли ваш секретарь или помощник выбросить ненужную почту, а оставшуюся рассортировать по степени важности [c.523]

Может отрицательно повлиять на мотивацию работников центра инвестирования, если планируется неоправданно высокое значение показателя [c.427]

Эта модель предполагает, что чем выше мотивация работника, тем больше он прикладывает усилий к своей работе. Это влечет за собой улучшение производительности более высокая производительность приведет к увеличенному вознаграждению, а это увеличит удовлетворение работника. В конечном итоге большее удовлетворение усилит мотивацию. Таким образом, данная модель предполагает следующее. [c.760]

Маркетинг внутренний — работа по обучению и разработке эффективной мотивации работников компании, нацеленная на повышение качества товаров и удовлетворение потребителей. [c.866]

Типичным примером подмены проблемы является ситуация со сбытом. Проблема в этом случае определяется так Нет сбыта. У покупателей нет денег . Об этом говорят как российские предприятия легкой промышленности, так и производители сложной техники — станков, оборудования и другой продукции. Однако это явно не проблема предприятия.

Появление денег у потребителей не приведет автоматически к покупке продукции именно данного предприятия, так как по большинству товаров на рынке у потребителей есть возможность выбора. Потребитель будет выбирать, сравнивая, например, одежду, обувь российских производителей с иностранной продукцией. В этой ситуации за потребителей надо бороться, а для этого необходимо развивать маркетинг, постепенно менять ориентацию предприятия с производства на потребности рынка. Именно в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной ориентацией и заключается главная проблема большинства российских предприятий. Но проблемы могут возникать не только в отношениях с изменившейся внешней средой, но и внутри организации недостаточная мотивация работников предприятия, отсутствие системы управленческого учета и т. д. [c.56]

На предприятиях третьего уровня конкурентоспособности система управления активно воздействует на производственные системы, т.е. производство как бы поддерживается изнутри всеми другими подразделениями. Успех в конкурентной борьбе в данном случае становится функцией не столько производства, сколько управления. Это может найти проявление в более экономичном аппарате управления и более высокой оперативности при принятии решений, в лучшей мотивации работников и т.п. [c.169]

Выделяется четыре подхода к формированию организационной культуры внутренний, на миссию и принципы подбора персонала когнитивный, предполагает планирование карьеры и развитие персонала символический, ориентирует на наличие различных символов, фирменных знаков, особого языка и т.д. побуждающий, делает ставку на систему мотивации работников. [c.31]

Мотивация работников на различных этапах трудовой карьеры. [c.33]

Важное значение имеет рациональная организация труда и заработной платы. Для разработки конкретных мероприятий и проводится анализ удовлетворенности работой. С целью мотивации работников возможно расширение объема выполняемой работы или обогащение ее содержания. Однако, если руководство априори не выяснит отношения работника к подобным нововведениям, возможен и обратный результат. [c.27]

Обеспечение прироста производства продукции в инструментально-штамповочном производстве (ИШП) на сторону Увеличение объема продаж и загрузки производства на 5 — 7%. Усиление мотивации работников 1. Положение о ЦФО. 2. План-график движения ИШП к ЦФО. 3. Проект договора с материнской компанией 01.08.97 Начальник ИШП [c.221]

Мотивация работников. При выборе места работы люди оценивают различные [c.244]

OK, так и при мотивации работников самих ОК (подробный их [c.125]

Когда заходит речь о нуждах, ценностях и мотивации работников, обычно [c.112]

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали вели к эрозии морально-психологического климата организации, снижая в целом эффективность ее деятельности. Поэтому в качестве противоядия естественным выглядел возврат (в той или иной форме) к коллективистским ценностям, обеспечивающим здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединяемые во временные и постоянные рабочие группы, занимаются сложно-организованной совместной деятельностью. к й В условиях глубокого структурного кризиса 70-х го- [c.15]

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения, поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости принуждение — конфликт — подкрепление . Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от идейно противостоящих работников. [c.187]

Важной составляющей методики является мотивация работника и обратная связь. Разрабатываются планы поощрений в зависимости от выполнения установленных показателей, предлагается распространять права собственности среди сотрудников, прежде всего среди управленческого персонала. [c.31]

Заслугой школы является изучение проблемы мотивов и потребностей, а также возможностей их эффективного использования в менеджменте. Мотивация работника имеет три уровня потребности, цели, вознаграждения. Для эффективного использования сотрудника следует учитывать еще два фактора факторы усилий и способностей человека. [c.59]

Если по поводу первого аспекта влияния партисипативного управления на человека можно сказать, что он непосредственно относится к процессу мотивации человека на лучшее выполнение своей работы, то второй аспект существенно выходит за рамки мотиваци-онного аспекта использования человеческого потенциала организации. Первоначально распространение партисипативного управления связывалось только с улучшением мотивации работников. В последнее же время партисипативное управление все более связывается с улучшением использования всего потенциала человеческих ресурсов организации. Поэтому концепцию партисипативного управления уже нельзя связывать только с процессом мотивации, а следует рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. [c.176]

В 1970—90-е годы XX в. деятельность крупнейших компаний мира приобретала все более экстерриториальный, глобальный характер. Выход бизнеса за пределы национальных границ, глобализация деятельности ведущих корпораций поставила на повестку дня вопрос об изучении особенностей управления многонациональными коллективами — проблематики, связанной с устранением конфликтов и мотивацией работников в различных странах мира. Как реакция на новые реалии появляются исследования роли деловых культур в управлении Г. Хофсте-де, Р. Хилла, Ф. Тромпенаарса и др. В рамках управленческой науки возникает новое направление — кросс-культурный, или сравнительный, менеджмент. [c.29]

В сфере услуг требуется не только внешний маркетинг, но и внутренний маркетинг, и маркетинг взаимодействия. Внешний маркетинг определяет работу компании по подготовке, определению цены, распределению и предложению услуги потребителю, внутренний маркетинг — работу по обучению и мотивации работников компании, нацеленную на повышение качества обслуживания клиентов. Л. Берри полагает, что наиболее весомый вклад отдела маркетинга в успех компании — приобщение каждого работника к маркетинговой деятельности6. [c.547]

Крейчман Ф. С. Оплата труда — основа трудовой мотивации работников // Эконо- [c.167]

У нас в стране в последнее время также появились работы, посвященные этой проблеме (А.И. Добрынин, С.А. Дятлов, В.А. Кон-нов, С.А. Курганский, 1992 С.А. Дятлов, 1993 М.М.

Критский, 1991 Г.М. Курошева, 1995). В ряде из них представлены и дефиниции основных понятий. Так, согласно точке зрения С.А. Дятлова (1994), человеческий капитал может рассматриваться, как запас знаний, навыков, способностей и мотиваций работника, которые содействуют росту его производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов этого человека. [c.92]

ВНУТРИФИРМЕННЫЕ РИСКИ — 1. Недовольство работников предприятия и риск забастовки 2. Риск утечки коммерческой и научно-технической информации 3. Ошибки управляющих. Наиболее применяемые способы уменьшения отрицательных последствий этих рисков тщательная проработка с профсоюзными активистами условий коллективного договора разработка сильных социально-экономических программ на предприятии понимание и использование в процессе управления предприятием мотивации работников создание благоприятного психологического климата в коллективе предприятия тщательная проверка сотрудников, особенно инженерно-технического персонала, занимающегося НИОКР, на склонность к компромиссам разработка новых товаров таким образом, чтобы по готовому изделию конкурент не смог открыть производственные секреты и ноу-хау тщательный контроль за оборотом внутрифирменной документации ограничение доступа посторонних лиц в лаборатории, на [c.54]

«Мотивация персонала»

Рассчитайте экономическую эффективность мотивационного управления персоналом фирмы при следующих условиях.

В ООО «Эдельвейс» среднесписочная численность работников составляет 100 человек. До проведения мотивационных мероприятий, связанных с приходом новой управленческой команды, экономические показатели были следующие. Условия труда и социально-психологический климат неудовлетворительны. Наблюдалась высокая текучесть кадров. В среднем ежемесячно увольнялось 20 человек.

Затраты на поиск одного нового работника составляли 30 у.е. Производительность труда составляла 28 у.е. в день на человека. Число рабочих дней, отработанных за месяц, в среднем составляет 20 дней.

После проведения мотивационных мероприятий в течение трех месяцев текучесть кадров снизилась до пяти человек в месяц. Производительность труда выросла до 28,5 у.е. в день на человека.

Трое сотрудников выразили желание пройти обучение за счет средств фирмы (350 у.е. на человека) с последующим совмещением смежных профессий.

В результате чего удалось сократить должности троих менеджеров, прибавив к окладам (250 у.е./чел.) троих обучившихся сотрудников по 100 у.е. В данном случае в качестве затрат на заработную плату на одного работника выступает разница между старой зарплатой и прибавкой.

1. Эффект от увеличения производительности труда.

2. Эффект от снижения текучести персонала.

3. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий за квартал.

4. Суммарную эффективность мотивационного управления персоналом

Конкретная ситуация №2: Клуб 100

В 1981 г Даниэль К Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, штат Массачусетс), изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров, этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

На заводе в Палмер работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу

Идея «Клуба 100» представляла собой скорее план привлечения должного внимания к хорошим работникам с помощью балльной системы, а не схему дополнительной стимулирующей оплаты. За год работы без прогулов начислялось 25 баллов, за год без нарушений дисциплины — 25 баллов, за год работы без опозданий—15 баллов. Дополнительные баллы начислялись работникам также за поданные ими предложения по улучшению техники безопасности, повышению производительности и за обслуживание местного населения.

Работники, набравшие 100 баллов, получали нейлоновую куртку с фирменным знаком и надписью «Клуб 100» Работники, набравшие более 150 баллов, получали право выбрать по каталогу небольшие подарки за счет фирмы. Те работники, которые не тратили заработанные ими за год баллы, могли накапливать их на своих счетах, и когда счет достигал 600 баллов, они получали право на более ценные подарки (например, радиотелефон).

Только за первый год после реализации идеи «Клуба 100» производительность труда на заводе возросла на 14%. Продолжала она увеличиваться и в последующем. Проведенное через два года после начала реализации плана обследование работников показало, что 86% из них чувствует, что руководство считает их работу важной, а 81% считал, что фирма отдает им должное. После того, как реализация плана «Клуба 100» началась на других заводах фирмы, в отделении «Дабмонд Фибергласс Продакте» в целом количество отклонений от требуемого уровня качества уменьшилось на 40%, а производительность труда возросла на 14,5%.

Почему же работникам оказались столь дороги нейлоновые куртки и недорогие сувениры? Бойл в этой связи рассказывал историю о том, как одна женщина-работница хвалилась своей курткой кассиру местного банка «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я, работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». За эти годы женщина заработала свыше 200 тыс. долл., но зарплата для нее была эквивалентом затраченных усилий, а не символом признания ее заслуг.

1. Как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации работников?

2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений?

3. Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?

1. Обобщение. Ситуация возникла в ООО «Эдельвейс». Проблема: неудовлетворительные условия труда и морально-психологический климат коллектива, в котором наблюдалась высокая текучесть кадров.

2. Участники событий. Сотрудники компании, а также новая управленческая команда, которая решила провести мотивационные мероприятия.

3. Хронология событий.

• неудовлетворительные условия труда,

• неудовлетворительный морально-психологический климат коллектива,

• высокая текучесть кадров,

• статическая ситуация с производительностью труда,

• отсутствие стимула повышать квалификацию.

• сокращение текучести кадров,

• запущен процесс повышения квалификации.

• экономический эффект от сокращения штата.

• возросшая производительность труда с обещанием положительной динамики.

4. Концептуальные вопросы.

1. Ранее: Производительность труда составляла 28 у.е. в день на человека.

После проведения мотивационных мероприятий: Производительность труда выросла до 28,5 у.е. в день на человека.

Фрагмент работы

Обобщение. Данная ситуация возникла в производственной сфере. На фирме «Даймонд Интернейшнл», конкретно на предприятии: завод Палмер, штат Массачусетс. Главная проблема была в том, что работники этой фирмы не чувствовали себя значимым персоналом, они ощущали себя просто ресурсом, которым пользуются. Разумеется, им оплачивали их труд, но этого было недостаточно.

Работники чувствовали благодарности за свой труд, было отсутствие морального стимулирования, которое должно было поддерживать работу персонала, особенно когда эта работа не изобилует творческими решениями и частой сменой характера труда.

Участники событий. В ситуации есть несколько сторон: первая сторона – сотрудники, вторая сторона – руководство фирмы, в лице руководителя службы кадров. Руководитель службы кадров – Бойл. Его основная идея – привлечение внимания к тем работникам, которые изо дня в день делают то, что должны делать.

Работники фирмы – 300 чел., чей моральный уровень достаточно низок из-за отсутствия ощущения значимости работы. Знаковая позиция по самой программе выражена работницей предприятия (18 лет стажа): «Мои хозяева дали мне это за то, что я хорошо работаю. В первый раз за те 18 лет, что я, работаю на фирму, они наградили меня за мою обычную повседневную работу». Это высказывание доказывает тот факт, что главное здесь не конкретная нейлоновая куртка, а возможность выказать признательность человеку, который трудится на фирме.

Заключение

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга, Скиннера Бернарда.

Я считаю, что здесь более всего подходит теория Маслоу. Ведь с помощью этой системы можно удовлетворить человеческие потребности в реализации «Я». А это сделать сложно, если твоя работа не предполагает возможность серьезного карьерного роста, руководящей должности и т.п. Это система позволяет получить удовлетворение определенным амбициям обычных работников. Ведь в этой работе нет ничего обидного, все стать начальниками и важными персонами не могут по определению.

Список литературы

1. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. – СПб.: Питер, 2007.

2. Герчикова В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Наука, 2006.

3. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом. – 2005. — № 4 (111). – С. 39-41.

4. Грабс-Уэст Л. Сотрудники на всю жизнь: Уроки лояльности от Southwest Airlines. – М.: Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2008.

5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005.

6. Коргова М.А. Кадровый менеджмент: Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2007.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2006.

8. Никитина И.А. Эффективность систем управления персоналом. – СПб.: СПбГИЭА, 2005.

9. Тебекин А.В., Касаев Б.С. Менеджмент организации: Учебник. – М: КНОРУС, 2006.

В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначимым трудовым спорам.

В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать. На заводе в Палмере работало 300 человек, 25% из них были членами профсоюза рабочих бумажной промышленности. Моральный уровень персонала был очень низок. Проведенные незадолго перед этим обследования показали, что 79% работников считали, что они получают недостаточное вознаграждение за хорошую работу.

2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

3. Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?

Мотивация

Идея создания «Клуба 100» является хорошим способом повышения мотивации сотрудников. Эта попытка была предпринята вовремя и эффективно. Руководство, проанализировав сложившуюся ситуацию, пришло к верным выводам. Это именно тот случай когда волки сыты, а овцы целы. Халатное отношение

See Full PDF
See Full PDF

Download Free PDF View PDF

В статье рассматривается специфика социологии спорта, особенности поведения спортсменов и болельщиков. Приводятся данные о доле футбольных болельщиков и болельщиков иных видов спорта. Анализируются данные о частоте посещении футбольными болельщиками стадиона и частоте просмотра матчей по телевизору. Рассматриваются мотивы посещения стадиона болельщиками. Описываются, выделяемые болельщиками, основные привлекательные характеристики футбольных команд, Рассматривается уровень тревожности-агрессивности у футбольных и иных болельщиков.

Download Free PDF View PDF

Мотивация как движущая сила имеет основное значение для эффек-тов работы. Знание факторов, которые имеют на нее влияние является предметом исследований как с точки зрения индивидуальных интересов (развитие самосознания, индивидуального пути карьеры), так и интересов кадров управляющих работниками.

Знание процесса и обусловленности мо-тивации позволяет более эффективно управлять работниками через подбор оптимальных инструментов мотивирования. В статье объяснено понятие мотивации, а также обсуждено избранные теории, которые указывают на обусловленность процесса мотивации.

Разработка имеет обзорный характер, возникла на основании анализа литературы и дисскусий, веденных автором во время исследований в области управления человеческими ресурсами (на Факультете политических наук и журналистики Университета им. Адама Мицкевича в Познани, 2015-2016).

Представлено основные теории мотива-ции, такие как: инструментальная теория, теория потребностей, двухфак-торная модель, теория ожиданий, теория цели и теория справедливости. Об-зор теорий указывает широкую гамму факторов, влияющих на мотивацию к работе, их лабильность и относительность, которая зависит от контекста си-туации данного человека. Составляет хорошую базу для эмпирического ис-следования индивидуальной мотивации и конкретных профессиональных групп. Должен также составлять основную базу знаний для кадров, управ-ляющих работниками.

Download Free PDF View PDF

Людина та соціум: сучасні проблеми взаємодії (психологічні та педагогічні аспекти)

Download Free PDF View PDF

Мотивационная составляющая интернет-социализации характеризуется тремя группами мотивов: мотивы, присущие реальной и интернет-пространства; мотивы, которые сложно удовлетворить за пределами интернет-пространства; мотивы, присущие личности только в интернет-пространстве. Интернет-пространство способствует возникновению у пользователей специфических мотивов, которые могут быть отнесены к потребительским и творческим.

Мотивы обозначенного присутствия и воплощения в роль предусматривают действия пользователя по известным правилам, которые заданы возможностями общения, условиями игры и не требуют личного творчества, что позволяет отнести их к потребительским мотивам. Мотивы взноса, репликации, личного пространства отнесены нами к творческим мотивам том, что их реализация предполагает создание новых форм взаимодействия, нового продукта. Указанные мотивы имеют нормативную и девиантную формы реализации. Нормативная форма реализации мотива предполагает деятельность пользователя в интернет-пространстве, не мешает жизнедеятельности пользователя и его окружения, как в виртуальном, так и в реальном пространствах.

Download Free PDF View PDF

By comparing political parties with business and production organizations based on the methodology developed by I. Adizes, it has been established that the key difference between them is the fact that leaders of the former lack the main source of the managerial energy that business CEOs have at their disposal – i.e. the power to reward and punish employees by changing the amount of payments. This made it possible to articulate the key task faced by initiators of new parties and leaders who initiate reorganization of existing political parties: i.e. what source of managerial energy they should resort to and learn to use to make up for the lack of the key source of managerial energy available for business CEOs?

Two political party energy models have been examined. By analyzing the group as a social energy generator, we have come up with the conclusion that the influence of the initial structure-generating ideas that captured the minds of its leaders and members is enough only to start their interaction. As a result of this interaction, group members generate a much larger amount of social energy, most of which burns out in internal interpersonal and intergroup conflicts, and the rest is emitted externally as a range of modifications of the initial structural ideas and actions for their implementation.

The processes of intragroup ranking (manifesting itself in internal conflicts) determine the hierarchical structuring of the group by stimulating the activity of its leaders and passivating the majority of members. In order to activate this majority, preserve the integrity and increase the effectiveness of their hierarchically structured group, leaders have to radicalize the initial structure-generating ideas, choosing aggressive strategies for interaction with similar groups at the intergroup level.

Moreover, this choice seems natural and rational to them, although it obviously accounts for the destruction of the field of trust among national elite groups, the continuous fragmentation of their political organizations, and, as a consequence, for the weakening and degradation of society as a whole. The suggested model of the group as a social energy generator allows us to shift to the model of a political party as a car with an internal combustion engine and clarify the problem to be solved by initiators of new parties or leaders who intend to reorganize existing political parties in Ukraine by introducing the following questions: What “fuel” (combination of types of motivation) should be poured into the “tank” to start the party “car”?

Who, in what way, and for what purpose will “fill” the “tank” with this “fuel”? What can ensure that the “battery” always remains charged (a constant level of the initial structure-generating ideas’ influence on party members) during the “movement” of the party “car”? The report elaborates on the main approaches to analyzing motivations in business and production organizations.

By transferring them onto the realm of political organizations, we have come up with the suggestion that in political parties with a variable structure – a dynamic network the set of all measures designed to motivate their members is dependent on the procedure of operation of different levels of such organizations aimed to implement strategic management based on the methodology of collective activity within a dynamic network as a set of integrated organizational and technological tools that prevent the escalation of internal interpersonal and intergroup conflicts. We have come up with the conclusion that this procedure is a universal comprehensive motivation tool, which consists of a set of measures (tools of motivation) designed to motivate members of such parties with a relevant combination of different types of motivation, encouraging them to resort to certain predetermined patterns of behavior.

The report specifies and discusses types of motivation which, in our opinion, play a key role in activating members of various political party units of different levels: leadership, ideological, financial, administrative, authoritative, personal, target, competitive, motivation based on strokes and recognition, based on belonging, facilitative, and retrospective. The report elaborates on the basic combinations of the types of motivation of members of leadership-type ideological parties, investment political party projects, and a political party with a variable structure – dynamic network at different stages of their existence.

By analyzing these combinations, we have drawn the following conclusions: In the course of deployment in the contemporary postmodern information society, the impact of key ideological motivation in terms of forming and imposing the image of a real or imaginary enemy in leadership-type ideological parties is constantly decreasing due to passivation of the rank-and-file party members as a result of Michels’ law of oligarchy, which also results in the drawdown of their multilevel party units; as well as due to the distraction of these members by increasing exterior flows of unstructured information and information structured is certain ways, making it impossible to constantly focus on the image of the enemy. In the process of deployment of investment-type political party projects, the impact of financial motivation, which is key to them, is limited by the amount of available financial resources, which keeps their organizational potential at a fixed level and leads to deliberate curtailment of party activities between elections.

As a result, parties of this type end up imitating party activities, which makes them incapable of solving problems and overcoming the challenges faced by such organizations after winning elections and, consequently, after their representatives get into different levels of national government and local self-government. In hybrid parties combining these two types that emerge after they shift to the operational mode, a combination of ideological and financial motivations comes to the fore.

However, despite the increased viability of such organizations, they are unable to properly perform their managerial functions in a complex and turbulent external environment such as modern society and the world. This is due to the concentration of development, discussion, and making of decisions in the hands of the governing bodies of their multilevel units as represented by small groups in the conditions of curtailment of the activities of the members of large group of these units due to Michels’ law of oligarchy.

Concentration of power by governing bodies and / or leaders of multilevel party units, on the one hand, leads to advancing the interests of members of these bodies and their investors at the expense of party members and society; and on the other hand, it prevents a wide range of party members and non-party members (experts, politicians, businessmen and public activists) from monitoring changes in the external environment and, consequently, from making, discussing, coordinating and taking party decisions, which undermines their adequacy and professionalism. In a political party with a variable structure – dynamic network, its inherent combination of basic motivations begins to develop at the second stage of its operation (as the number of members of the initiative group increases) and ends at the third stage – after transition of the central party unit to the operational mode.

The key components of this combination – competitive and stroke-and-recognition-based motivations that meet the needs of the basic biological level of Maslow’s pyramid, are not limited – all that is required for them to develop is only a comprehensive motivation tool, i.e. the procedure for collective activity of members of multilevel party units based on the methodology of collective action in a dynamic network, and the determination to adhere to it. In this case, the influence of both competitive and stroke-and-recognition-based motivation is practically not subject to reflection – it occurs at the level of the unconscious and is not identified by members of the initiative group and, later, the party itself as external influence, unless, of course, they are informed of that.

Therefore, to successfully introduce this motivation tool in the initiative group, and later at multilevel units of a political party with a variable structure – dynamic network, it is necessary for all members to be aware of the nature of its impact on their unconscious and, consequently, on their activity and behavior, as well as the consent of these members to its controlled use for their self-activation in the process of the party’s operation. Thus, the source of managerial energy that initiators of a political party with a variable structure – a dynamic network should resort to and learn to use or, in other words, the main motivation tool available to them is the operational procedure of members of such an organization within its multilevel units. This tool is based on the methodology of collective activity in a dynamic network. This methodology, in turn, includes four organizational and technological tools integrated into one unity, which together can prevent the escalation of interpersonal and intergroup conflicts in multilevel party units. An auxiliary tool of motivation at the stage of expansion of the initiative group that intends to build such a party will be the procedure of collective activity of its members, which includes a number of relevant organizational and technological tools, the combined action of which will also stop the escalation of interpersonal and intergroup conflicts in this group.

Download Free PDF View PDF

В 1981 г. Даниэль К. Бойл из фирмы «Даймонд Интернейшнл» подал идею создания «Клуба 100» на заводе этой фирмы (Палмер, шт. Массачусетс), изготавливающем картонные упаковки для яиц. Будучи руководителем службы кадров этого завода, Бойл поражался тому, сколько времени ему приходится уделять «трудным» работникам и малозначимым трудовым спорам. В этой связи идея «Клуба 100» возникла у него как способ привлечения внимания к тем работникам, которые изо дня в день делали именно то, что и были обязаны делать.

2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

3. Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?

Ситуация для анализа: клуб 100

1. Потребности возбуждают в людях стремление к достижению цели. Почему из этого следует, что при управлении людьми следует стремиться создавать такие ситуации, при которых люди начинали бы верить, что они смогут удовлетворить потребности, если направят усилия на достижение целей организации?

2. Какую роль играло становление понятия мотивации в развитии теории и практики управления?

3. Сравните модель мотивации Маслоу с моделями МакКлелланда и Герцберга.

4. Опишите ситуации, в которых сегодня можно эффективно использовать мотивацию типа кнута и пряника.

5. Выберите из вашей практики ситуацию, в которой требуется мотивация, и покажите последовательно, шаг за шагом, как в ней будет работать модель Портера-Лоулера.

Источник: Daniel С. Boyle, «The 100 Club», Harvard Business Review, March-April 1987, pp. 26 — 27.

1. Как работает идея «Клуба 100» в плане мотивации работников?

2. Рассмотрите идею «Клуба 100» с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений.

3. Какая из содержательных теорий мотивации лучше всего подходит для описания механизма действия «Клуба 100»?

Литература