Это образ компании в сознании сотрудников потенциальных работников и на рынке труда в целом

Содержание

HeadHunter::Урал и Корпорация «Бизнес-Мастер» приглашают вас принять участие в практической конференции «HR-брендинг как новая технология кадрового менеджмента»

«HR-бренд» это образ компании в сознании сотрудника, потенциальных работников и на рынке труда в целом,
— это эмоции действующего персонала и кандидатов по отношению к работодателю,
— это уникальность и узнаваемость компании на рынке труда.

Дата проведения: 12 августа 2010 года
Место проведения: г. Челябинск, ул. Бр. Кашириных, 34а, оф.56
Начало конференции в 15:00

К участию в конференции приглашаются:
• собственники и руководители компаний;
• директора по персоналу;
• HR-менеджеры.

Российский опыт формирования позитивного имиджа работодателя (HR-Бренда), Анна Хвостова (Директор Уральского представительства компании HeadHunter)
Основные темы для обсуждения:
• Зачем нужен HR-брендинг?
• Положительные эффекты HR-брендинга
• Тенденции в работе HR-менеджеров при работе с HR-брендом
• Настроения соискателей, причины смены работы
• Способы продвижения HR-бренда
• В чем разница внутреннего и внешнего
• HR-брендинга?
• Этапы формирования HR-бренда

Синемалогия — как новый инструмент в обучении, личностном развитии и повышения степени лояльности персонала к компании, Анна Шулятьева, Корпорация «Бизнес-Мастер» С практическим погружением в технологию. Фильм для просмотра » Дьявол носит PRADA «.

В заявке укажите:
1. ФИО
2. должность
3. название компании
4. контактный телефон

Также у вас есть возможность при регистрации задать наиболее интересующий вас вопрос — он обязательно будет включен в программу обсуждения.

Поиск сотрудников
Помощь
Пользовательское соглашение

Каталог компаний
Работа по профессиям
Работа рядом с метро

Уведомления в мессенджер

HeadHunter

О компании
Наши вакансии
Реклама на сайте
Требования к ПО
Защита персональных данных
Безопасный HeadHunter
Этика и комплаенс
HeadHunter API
Партнерам
Инвесторам
Условия оказания услуг
Условия использования сайтов

Рынок труда
Жизнь в компании
ИТ-проекты
Рейтинг работодателей России

Сервисы для соискателей

Готовое резюме
Все сервисы
Профориентация
Продвижение резюме
Хочу у вас работать
Производственный календарь
Экспертная рекомендация

Карьера для молодых специалистов
Школа программистов
Карьера в некоммерческих организациях

Поиск сотрудников
Помощь
Пользовательское соглашение

Каталог компаний
Работа по профессиям
Работа рядом с метро

Уведомления в мессенджер

На информационном ресурсе hh.ru применяются рекомендательные технологии (информационные технологии предоставления информации на основе сбора, систематизации и анализа сведений, относящихся к предпочтениям пользователей сети «Интернет», находящихся на территории Российской Федерации)

Александр Ширманов: «HR брендинг: позиционирование компании на рынке труда»

Сегодня на сайте 1471190 вакансий , 67214607 резюме , 2136256 компаний и за неделю 3998263 приглашения

Теоретические основы hr-бренда

В настоящее время рынок труда можно охарактеризовать как «рынок кандидата», на котором ведется нескончаемая «борьба» между работодателями, что, безусловно связано со сложившимся дефицитом квалифицированных специалистов. Если раньше конкурентоспособность компании оценивалась практически только по финансовым показателям, то на сегодняшний день, на первый план вышел интеллектуальный потенциал бизнеса.

В этой связи компании стали активно использовать инструменты маркетинга, с помощью которых определяют новые подходы к управлению персоналом и его потенциалом. Компании разрабатывают и апробируют инструменты работы с талантами, и в частности последнее время очень вырос интерес к вопросам имиджа компании и формировании HR бренда. Тему, связанную с HR-брендингом можно считать новым актуальным «витком» для современного общества HR-специалистов. В переводе с английского языка «еmployer brand» трактуется как бренд работодателя. В 1996 году, Тимом Эмблером и Симоном Бэрроу была опубликована статья в знаменитом журнале под названием «Journal of Brand Management», в которой впервые HR-бренд был описан и представлен как совокупность как экономических, психологических и эмоциональных преимуществ работодателя на рынке. [1, с.185] С научной точки зрения, данное направление пребывает в процессе становления, основы и определения HR-брендинга находятся в стадии формирования и уточнения.

Современное развитие внешнего рынка труда характеризуется тенденцией трансформации традиционного рынка работодателя в качественно новый рынок работника. В этой связи возрастает конкурентная борьба между работодателями в привлечении лучшего работника. Это в свою очередь изменило процесс поиска и найма сотрудников и популяризировало такое направление работы в системе управления человеческими ресурсами как HR-брендинг. Однако если на Западе HR-брендинг активно развивается уже около 20 лет, то для России данное направление остается достаточно новым.

Согласно исследованию, проведенному HeadHunter в 2014 году, лишь у 7 % опрошенных компаний бюджет на HR-брендинг превысил 500 тыс.руб., а у 46 % респондентов бюджет на HR-брендинг в 2014 году и вовсе отсутствовал. В российской и зарубежной научной литературе существуют следующие подходы к определению термина HR-бренд.

Современные подходы к определению термина HR-бренд [11]

HR-бренд как образ компании

Известный образ, который сложился у работающих и потенциальных сотрудников организации, общественности, представителей профессионального сообщества, рекрутинговых компаний, государственных служб (например, занятости), коммерческих компаний относительно организации, обладающей уникальными качественными характеристиками на рынке труда, доведенными до сознания существующих и потенциальных сотрудников таким образом, чтобы единожды поступив на работу в данной организации, они стали ее приверженцами.

Гречуха Я. Н., Самохвалова С. М.

Образ компании в сознании сотрудника, потенциальных работников и на рынке труда в целом.

Система транслируемых внешней и внутренней аудитории образов, идей и представлений об организации как о работодателе

HR-бренд как совокупность преимуществ для работников и организации

Совокупность материальных, функциональных и психологических выгод, которые получает сотрудник, работая в компании.

Причина, по которой соискатели хотят присоединиться и остаться в организации.

Walker P, Higgins A.

Совокупность признаков (часто неосязаемых), которые делают организацию особенной и привлекательной для сотрудников и соискателей, способствуют установлению связи между ними, обеспечивают эффективную работу персонала.

Проанализировав различные подходы к определению термина HR-бренд, можно сделать вывод, что, в общем, под HR-брендом понимается положительный имидж компании на рынке труда, за которым стоит ее целостный образ как работодателя. Сильный HR-бренд дает компаниям реальный экономический эффект.

Для того чтобы внести какую-либо ясность в решение данной проблемы, необходимо обратиться к первоисточникам. Существует две разные точки зрения на то, кто же впервые ввел понятие «имидж». Часть авторов считают, что это были В. Гарднер и С. Леви, которые в 1955 г. впервые обратились к этому термину в своей статье «Продукт и бренд» [3, с. 33–39]. Другие исследователи придерживаются мнения, что в этом же году понятие «имидж» ввел американец Э. Бернейз в книге «Инжиниринг согласия» [8, с. 151]. Следует уточнить тот факт, что книга «Инжиниринг согласия» в период с 1947 по 1969 гг. была 5 раз переиздана [1] (к сожалению, в свободном доступе этой работы нет, поэтому трудно сказать, в каком же точно году Э. Бернейз ввел данное понятие).

Э. Бернейз применил понятие имидж для обозначения процесса создания репутации. По его мнению, цель и задача имиджа – привлечение внимания и идентификация субъекта. Репутация – это общее мнение о достоинствах и недостатках субъекта [8, с. 151].

В. Гарднер и С. Леви в своей статье подчеркивают, что имидж бренда (марки) – это часть долгосрочных инвестиций в репутацию бренда (марки) [3, с. 33–39]. Необходимо отметить, что в английском словаре понятия «бренд» и «марка» используются как синонимы, в русском же языке их рассматривают как два разных понятия, кроме этого, вводят новые термины, от чего возникает путаница.

Например, согласно закону «О товарных знаках, знаках обслуживания и наименованиях мест происхождения товаров» товарный знак – это обозначения, служащие для индивидуализации товаров, выполняемых работ или оказываемых услуг юридических или физических лиц. Часть авторов под этим определением понимают торговую марку, а под торговым знаком – зарегистрированную торговую марку, удостоверяющую исключительное право владельца товара на этот товарный знак [8, с. 113]. В свою очередь, Д. Феннелл в своей статье «Продукт и бренд: взаимозаменяемые термины?» предлагает использовать термин «марка» (бренд), если речь идет о некотором юридическом лице [2]. Исходя из этого можно сделать вывод, что разницы между определениями товарной марки и торгового знака нет.

Придерживаясь всего вышесказанного, мы принимаем определение имиджа, даваемое А.Е. Бинецким [2, с. 117], однако считаем, что процесс восприятия информации является индивидуальным, и это требует внести уточнение в базовое определение, учитывающее субъекта, реально воспринимающего информацию. В связи с этим под имиджем будем понимать совокупность характеризующих и идентифицирующих ту или иную компанию особенностей, фиксированных в определенных символах или формах информации, которые создаются компанией, целенаправленно передаются аудитории в процессе коммуникаций, фиксируются, воспринимаются, распознаются и оцениваются субъектом, принадлежащим к той или иной целевой аудитории и, приняв форму стереотипа, занимают определенное место в сознании и системе ценностей субъекта, определяют его дальнейшие действия в отношении данной компании и ее продукции.

Под репутацией предприятия будем понимать мнение о предприятии, основанное на реальном опыте взаимодействия с ним.

Под брендом будем понимать компанию, доверие к которой со стороны целевых аудиторий на протяжении длительного времени (зачастую на протяжении нескольких поколений) таково, что субъект, принадлежащий к той или иной целевой аудитории, твердо убежден в ее преимуществах, имеет твердое желание использовать товары/услуги только данной компании, а также желание рекомендовать ее своим друзьям и знакомым.

Торговую марку (торговый знак) мы предлагаем рассматривать как элемент имиджа предприятия, а именно включать в стилистический блок [5].

С нашей точки зрения, вопрос о том, что же важнее – имидж, репутация или бренд, не состоятелен. Имидж является основой для создания репутации, а целью формирования и управления имиджем предприятия является стимулирование вступления во взаимодействие с компанией ее целевых аудиторий через создание положительного отношения к ней [5]. Создание бренда – это конечная цель работы предприятия в рассматриваемой области, этапами которой являются создание, управление имиджем и соответственно репутацией (рис. 1.1).

Восхождение по ступенькам снизу вверх демонстрирует путь от создания имиджа до формирования бренда (примерной такой же схемы придерживаются Т. Соломанидина, С. Ре-зонтов, В. Новик [7]). Необходимо подчеркнуть, что эти процессы взаимосвязанные и непрерывные, осуществляемые в замкнутом цикле.

процесс взаимовлияния

t, год

процесс

взаимодействия

Q Qзатрат, д.е.

Рис. 1.1. Этапы создания, формирования имиджа, репутации и бренда [30]

Принципиальные отличия имиджа, репутации и бренда, с нашей точки зрения, представлены в таблице.

В целом проблема сущностных различий в определении понятий «имидж», «репутация», «бренд», а также степени важности каждого из них для успешного бизнеса до конца не решена и требует дальнейшей научной проработки.

Принципиальные отличия имиджа, репутации и бренда (авторский подход) [30]

Основой имиджа является целенаправленно сформированная информация о предприятии, которая может не в полной мере соответствовать характеристикам объекта

Формируется в результате реального опыта взаимодействия целевых аудиторий с предприятием

Формируется на базе репутации только в том случае, если имидж организации у каждой конкретной целевой аудитории совпадает с ее репутацией, причем имидж и репутация должны носить положительный характер

Окончание табл. 1.2

Имидж возникает при рождении организации

Создание положительного имиджа является первым шагом к формированию положительной репутации

Создание бренда – это конечная цель работы предприятия в рассматриваемой области, этапами которой являются создание, управление имиджем и соответственно репутацией

Требует незначительных затрат по времени на создание

Хорошая репутация создается годами

Для создания бренда нужны годы, иногда десятилетия

Стимулирование вступления во взаимодействие с компанией целевых аудиторий

Поддержание уже сложившихся отношений с целевыми аудиториями и их дальнейшее укрепление в долгосрочной перспективе

Формирование у субъекта, принадлежащего к той или иной целевой аудитории, твердой убежденности в преимуществах данной компании, твердого желания использовать товары только данной компании и твердого желания рекомендовать данную компанию своим друзьям и знакомым

Может быть структурирован

Не может быть разложен/а на элементы, но может быть структурирован/а в зависимости от целевой аудитории

Легко поддается изменениям, влиянию и управлению, поэтому может быть объектом управления

Трудно поддается влиянию и управлению, так как основана на реальном взаимодействии це-левых аудиторий с компанией

Трудно поддается влиянию и управлению, так как уже функционирует в самоподдерживающем режиме в силу масштабности охвата положительными оценками и устойчивого мнения, принимающего форму социальной установки

Требует относительно не-больших затрат, так как он может существовать вне зависимости от усилий самого предприятия

Требует больших затрат в силу трудности влияния извне

Оценка возможна затратным методом

Является объектом бухгалтерского учета. Возможна оценка рыночным методом

Возможна оценка рыночным методом

Необходимо отметить, что в России в настоящий момент не так много компаний, серьезно развивающих свой HR-бренд. Самыми передовыми компаниями в сфере HR-брендинга, как в России, так и зарубежом являются IT-корпорации. Однако тенденция в ориентированности на развитие HR-бренда постепенно распространилась и в другие сферы, одной из которых является банковская. Каждая из организаций сферы банковских услуг обладает уникальным HR-брендом. Однако существует два варианта формирования HR-бренда: он может сложиться стихийно, либо компания проводит целенаправленную политику по его развитию [17, c.614].

HR-брендинг – это создание благоприятного имиджа работодателя. Особое значение в формировании имиджа организации имеет имидж ее первого лица. Именно от него зависит принятие важных решений, а также то, как будет воспринята компания общественностью.

Часто лидеров организаций мы видим в СМИ и от них мы получаем большую часть информации о функционировании организации и ассоциируем с ними всю организацию. Таким образом, имидж или бренд руководителя является одним из основных факторов формирования имиджа организации. Имидж руководителя-совокупность определенных качеств, которые люди ассоциируют с определенной индивидуальностью личности. Он может быть[30]:

В идеале руководитель любой организации стремится к созданию положительного имиджа. Основные составляющие имиджа [2, c.193]:

— персональные характеристики: физические, психофизиологические, тип темперамента, характер, тип личности, стиль управления и т. д.;

— социальные характеристики: статус (происхождение, материальное состояние), семейное положение и т. д.;

— профессиональные (профессиональные качества). Нами были выделены группы характеристик, которые влияют на имидж работодателя.

Характеристики, положительно влияющие на формирование имиджа руководителя[54]

Характеристики, положительно влияющие на имидж

Внешний вид (физические данные), имидж, грамотная речь, характер, тип темперамента, стиль общения, стиль принятия решений.

Общественный статус, происхождение, материальное благополучие (состоятельность), семейное положение, модель ролевого поведения

Внутренние ценности, идеалы, стратегическое видение, миссия компании, стиль управления

Лидерские качества, профессиональная компетентность

Квадрант 1 включает факторы, положительно влияющие на имидж руководителя. Так как эти факторы практически невозможно изменить, необходимо постоянно отслеживать, чтобы они не начали отрицательно влиять на имидж лидера.

Факторы в квадранте 2 положительно влияют на имидж, но так как они поддаются изменению, то требуют всяческой поддержки. С факторами в квадранте 3 необходимо бороться [11, c.45].

Это можно сделать, если тщательно работать над собой и привлекать внешних консультантов. Самого пристального внимания при формировании имиджа требуют факторы из квадранта 4. Хотя их и невозможно изменить самому лидеру, но их можно нивелировать с помощью PR-технологий. Например, если у человека маленький рост, его можно показывать по телевидению, снимая снизу, или в отдалении от высоких людей.

Как уже упоминалось выше, имидж руководителя можно разделить на «внутренний» и «внешний». «Внутренний» имидж характеризуется взаимоотношением руководителя и персонала организации, точнее, восприятием руководителя работниками организации.

Лидер должен стремиться к формированию положительного образа у персонала, причем руководителю следует самому работать над созданием своего имиджа. В небольшой организации руководитель имеет возможность формировать свой имидж путем прямого взаимодействия со всеми сотрудниками организации. В крупных же компаниях руководитель взаимодействует в основном с менеджерами высшего и реже среднего звена. Они, в свою очередь, формируют имидж руководителя у низших звеньев.

Сотрудники организации, как правило, хотят видеть в лице своего руководителя защитника и попечителя, готового помочь им в трудную минуту. Поэтому в легендах лучше показывать руководителя именно в этом ракурсе. Во многих организациях принято оповещать сотрудников о публичных выступлениях первых лиц на телевидении, по радио, а также о публикациях в периодических изданиях. В этих случаях формированию образа у сотрудников способствуют профессиональные консультанты по имиджу. Формирование внутреннего имиджа важно не только для слаженной работы самой организации, но и для формирования ее «внешнего» имиджа, так как сотрудники передают свое личное восприятие руководителя во внешнюю среду. «Внешний» имидж – это восприятие руководителя внешней средой, то есть обществом в целом и теми группами людей, интересы которых оказывают влияние на деятельность организации извне.

Необходимо отметить, что «внутренний» имидж руководителя часто отличатся от его «внешнего» имиджа. Многие качества, присущие руководителям организаций, не становятся достоянием общественности и их можно выявить только при вхождении в организацию и соприкосновении со всеми организационными процессами. Очень часто новые сотрудники, нанимающиеся на работу в подчинение конкретного руководителя под воздействием имиджа, созданного средствами массовой информации, испытывают глубокое разочарование при соприкосновении с ним в работе.

Рис. 1.2. Формирование «внутреннего» и «внешнего» имиджа[38]

Развитие HR-бренда может осуществляться за счет активного использования различных HR-проектов, которые реализуют в компании, а затем активно продвигают вовне. Стоит отметить, что оригинальные, интересные проекты в области HR традиционно вызывают большой интерес у профессиональной аудитории, такие проекты обычно привлекают внимание экспертов (к слову, именно яркие и креативные проекты, реализованные с учетом PR-составляющей, обычно занимали первые места на конкурсе «HR-бренд года» компании Headhunter).

Внутренний маркетинг бренда работодателя является третьим элементом бренда работодателя. Задачей внутреннего маркетинга (или внутреннего брендинга) является развитие приверженности ценностям и целям организации среди работников. В то же время, он позволяет создать такие культуру и условия работы в компании, какие сложно будет воспроизвести конкурентам. Систематически донося послание бренда работодателя, компания создает особенную культуру, сфокусированную вокруг целей организации, которая позволяет фирме работать так, как нужно, в своем уникальном стиле. Условно это будет выглядеть следующим образом:

Развитие приверженности ценностям
Создание уникальной культуры

Ценность, предлагаемая работникам
Главная идея, которую передает бренд

Привлечение работников
Трансляция EVP целевой аудитории

Рис. 1.3. Взаимосвязь элементов HR-бренда Оба бренда должны сочетаться с продуктовым брендом фирмы. Между ними есть определенные сходства, но также имеются и два ключевых отличия. Во-первых, бренд работодателя нацелен на подбор персонала, характеризуя компанию в первую очередь как работодателя. Во-вторых, он направлен одновременно на внутреннюю и внешнюю среду организации, в то время как продуктовый – в основном направлены на внешнюю аудиторию. В целом, взаимоотношение бренда работодателя и бренда товара можно представить следующим образом: Рис. 1.4. Взаимосвязь бренда работодателя и бренда товара В конечном итоге мы можем представить HR-бренд в виде следующей модели, отражающей основные его элементы: Рис. 1.5. Структура HR-бренда Данная модель отражает основные составляющие элементы HR-бренда, как относящиеся к управлению персоналом, так и маркетингу. Все перечисленные элементы должны присутствовать для того, чтобы достичь максимального эффекта от брендирования. Коммуникации и мероприятия во внутренней среде организации в совокупности с элементами организационной культуры будут относиться к внутреннему маркетингу бренда, в то время как коммуникации с внешней средой – к внешней. Понятия целевой аудитории и EVP будут относиться к обоим аспектам сразу. В рамках данной работы эта модель будет считаться основой для формирования бренда. Подводя итог всему вышесказанному, можно отметить, что в современных условиях развитие HR-бренда играет важную роль, так как представление положительного образа работодателя является преимуществом компании не только на рынке труда, но и на рынке товаров и услуг, способствует повышению репутации среди партнеров по бизнесу и конкурентов. Особенности формирования внешнего HR-бренда тесно связаны с сотрудничеством с ВУЗами: это стартовая площадка для знакомства с молодыми и перспективными студентами, которые в будущем проявят себя в роли квалифицированных специалистов. Таким образом, работа в направлении внутреннего брендинга также является ключевой в деле повышения эффективности как с точки зрения минимизации затрат, так и с точки зрения прироста выручки либо нематериальных факторов, служащих результатом работы, в частности, государственных органов, работа которых влияет напрямую на удовлетворенность жителей своим государством, правительством и властью в целом.

Корпоративная культура, возможности для роста и вовлечённое руководство — важные составляющие внутреннего HR-бренда

Внутренний HR-бренд формируется из разных компонентов — их набор зависит от сферы деятельности компании и её величины. Так, в сфере услуг важна корпоративная культура, экологичность общения в коллективе, возможность карьерного роста и создания экспертного имиджа. На производственных предприятиях на первый план выходят условия труда: качество оборудования, обеспечение безопасности рабочих, наличие раздевалок, душевых и, что немаловажно, столовой. Коммуникациям в коллективе здесь уделяется не такое пристальное внимание, хотя и об этом забывать не стоит — в любом коллективе должен быть здоровый микроклимат.

Обратимся к отзывам: в каждом втором, если не первом, можно встретить упоминания о коллективе, карьерном росте и руководстве. Именно этим компонентам HR-имиджа стоит уделить наиболее пристальное внимание.

Корпоративная культура базируется на трёх китах

Корпоративная культура — это общая философия и модель поведения внутри компании. По большому счёту она помогает сотрудникам сформировать мнение о работодателе. Сложно найти квалифицированных специалистов, которые хотят работать в токсичном коллективе или с руководителем-тираном.

В основе корпоративной культуры лежат три компонента. Первый — коммуникации внутри коллектива. Команда единомышленников может собраться только при налаженном общении: как с вертикальной обратной связью, так и с горизонтальной.

С вертикальным алгоритмом многие знакомы: глава компании → руководители отделов → сотрудники. Иными словами, иерархическая модель. В таком случае обратная связь идёт сверху вниз. Руководство спускает инициативы по ступеням иерархии — они тестируются и внедряются в работу. Сотрудники это принимают, никак не влияя на принятие решений.

При горизонтальной коммуникации сотрудник даёт обратную связь, озвучивает конструктивную критику и делится идеями с коллегами или руководством, чтобы оптимизировать рабочие процессы. Такой формат общения предполагает бóльшую инициативу от сотрудника. Человек начинает осознавать зону своей ответственности в команде и активнее включаться в рабочие процессы. Давая сотрудникам больше свободы и выстраивая с ними общение по принципу «предлагайте», руководитель стимулирует креативное мышление: у специалиста появляется возможность раскрыть свой потенциал. Это всегда точка роста не только для отдельного специалиста, но и для всей компании.

Важно обозначить понятные рамки допустимого общения. Например, в сфере услуг и диджитал-индустрии принято общаться на «ты» с коллегами и руководством. Это помогает выстроить более доверительные отношения, сократить дистанцию. При этом в команде должна сохраняться субординация.

Руководители всех уровней должны следить за экологичностью общения, особенно когда сотрудники допускают ошибки. В таких случаях нужно указать на недочёт корректно, не переходя на личности.

Один из инструментов развития навыков коммуникации — тренинги. Они повышают качество делового общения, что в свою очередь влияет на личностное отношение сотрудников.

У нас коммуникациям уделяется огромное внимание: руководство любых уровней открыто для сотрудников, не дистанцируется. Есть примеры личных историй, когда руководители отделов помогали сотрудникам в сложной жизненной ситуации. Это никак не было связано с работой.

Создавать здоровую атмосферу в коллективе помогают дополнительные активности. Это могут быть тематические корпоративные мероприятия, где собирается вся команда, включая руководство. Самые популярные — корпоративы и тимбилдинги. Можно вводить такие активности и в повседневную рабочую жизнь.

Например, наши руководители периодически на обед заказывают пиццу для сотрудников, чтобы те собрались вместе и пообщались. Это сближает.

Хорошо выстроенная коммуникация — одна из основных составляющих корпоративной культуры, но не единственная. На команду также плодотворно влияют разные поощрения за эффективную работу.

И тут появляется второй компонент — награждение. Отмечать заслуги и достижения сотрудников — очень важный элемент мотивации. Можно назвать такие мероприятия фидбэком руководства: команда понимает, что труды не остаются незамеченными. Появляется стимул работать больше, усерднее, растёт эффективность.

Человек начинает мыслить глобальнее, осознаёт свою зону ответственности, расширяет горизонт развития. Но рано или поздно упирается в потолок.

В диджитал-сфере, творческих профессиях, клиентском сервисе редко задерживаются в одной компании дольше пяти лет. Увольнение — естественный рубеж и личного роста, и развития компании одновременно. Этот этап требует особого внимания.

Третий компонент корпоративной культуры — работа с сотрудниками, покидающими компанию. Благодаря ей можно выявить слабые и сильные стороны HR-бренда, получить максимально развёрнутую обратную связь. Сотрудник на таких встречах честен и говорит как о нюансах и проблемах компании, так и положительных сторонах сотрудничества.

Общение, награждения, обратная связь при увольнении — это базис, must have корпоративной культуры, которая влияет на микроклимат в команде и мотивацию.

Мотивация — это не только система премий и бонусов

Обратимся ещё раз к тому самому вопросу на собеседовании: «Почему вы хотите работать в нашей компании?» Практически никто в этот момент не отвечает: «Из-за денег». Потребности намного шире: учиться чему-то новому, совершенствовать свои навыки, реализовать амбиции.

Когда собеседование проходит с перспективным кандидатом, он рассказывает, что понравилось в деятельности компании, что ожидает от предлагаемой вакансии и какой опыт желает получить во время работы.

То есть на первый план выходит опыт. И неспроста: чем больше багаж реализованных задач и освоенных скиллов, тем востребованнее и дороже специалист. Очевидная формула. Деньги приходят к тем, кто стремится стать гуру в профессии, они — спутники успеха и профессионализма.

Кейсы — ещё одна важная составляющая мотивации сотрудника. Этот инструмент развития позволяет создать имя конкретному специалисту и сформировать портфолио успешных проектов. А также демонстрирует, что в компании работают эксперты в своей отрасли — это добавляет веса работодателю в глазах будущих сотрудников. Возрастают шансы заполучить более опытные и квалифицированные кадры.

В апреле 2021 у нас появился целый раздел на сайте, посвящённый успешным кейсам, в которых обязательно есть ссылка на специалиста и клиента, по которому проведена работа.

Таким образом в компании взяли курс на продвижение с точки зрения экспертности как своих сотрудников, так и компании. Это напрямую влияет на внешний HR-имидж, показывает, что в компании работают с именитыми и крупными игроками разных сфер бизнеса.

Роль руководителя в создании HR-бренда абсолютна

Во главе всех процессов в рамках формирования и продвижения HR-бренда всегда стоит руководитель. Он формулирует концепцию и ценности компании, обозначает глобальные цели и сроки, в которые они должны быть достигнуты.

Всем этим важно заниматься лично, а не через руководителей отделов, чтобы не получилось игры в испорченный телефон. Как инструмент взаимодействия с командой можно использовать общие встречи — они помогут разъяснить приоритеты и ценности компании. Такой формат повышает доверие в команде, а понимание миссии и целей приводит к росту общей эффективности.

курс

Гибкие навыки руководителя

Узнать больше

Осознаете себя как лидера, научитесь управлять собой и своей командой
Измените паттерны поведения для достижения желаемых результатов
На практике освоите навыки, необходимые для эффективного руководства

Отзывы — важный маркер внешнего HR-бренда компании

Один из самых ярких показателей HR-репутации компании — текучесть кадров. Рассчитывается он за определённый период: месяц, квартал, год. Стоит помнить — для разных сфер деятельности норма текучести варьируется от 5 до 30%. Но в среднем нормальным считается увольнение около 10% сотрудников за отчётный период.

В умеренном виде ротация персонала нормальна: она улучшает работу организации, стимулирует появление и внедрение новых идей. Если же этот показатель превышает норму, стоит задуматься, почему люди не задерживаются. Самый простой способ понять, что именно не нравится сотрудникам — почитать отзывы о компании на специальных сайтах. Наиболее активно люди рассказывают об отрицательном опыте.

Если бизнес не развивает HR-продукт, отзывы становятся единственным источником информации о компании. Компании, которые занимаются развитием HR-бренда, представлены в интернете масштабнее. Например, у нас есть карьерный раздел на сайте, заполненный профиль на рекрутинговых сайтах, социальные сети. Соискатель может познакомиться с компанией поближе: он формирует своё мнение не только на основании отзывов, хотя их никто не сбрасывает со счетов.

В последние пару лет HR-отзывы становятся самым распространённым способом проверки имиджа работодателя. По оценке экспертов hh.ru, чтобы сформировать мнение о компании, соискателю необходимо прочитать не менее 5 отзывов, а почти 70% респондентов важно наличие ответов компании.

У Markway, как и у всех, есть негативные отзывы, но мы используем их как фидбэк: внимательно изучаем и приблизительно 30% информации берём на вооружение, чтобы улучшить HR-бренд. Именно столько в негативных отзывах содержится конструктивной критики, остальное — эмоциональная составляющая.

С началом развития HR-брендинга количество негативных отзывов о компании увеличилось. При этом они стали более конструктивными, потому что сотрудники начали больше вовлекаться в рабочие процессы. Это позволило выявить то, над чем нужно поработать.

HR-бренд — это не конечный продукт, а процесс, который находится в постоянном развитии. Компания растёт, повышается экспертный уровень сотрудников и их требования к условиям труда. Это требует перестройки рабочих процессов, коммуникации внутри команды и структуры менеджмента. Поэтому невозможно избавиться от негатива совсем. Не будем забывать и о человеческом факторе.

Главное — правильно к этому относиться. Негатив нужно анализировать и использовать для работы над ошибками, чтобы улучшать HR-репутацию компании.

HR-бренд работодателя: определение понятия

Торгунская, Н. Л. HR-бренд работодателя: определение понятия / Н. Л. Торгунская, П. С. Торгунский. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2021. — № 23 (365). — С. 431-434. — URL: https://moluch.ru/archive/365/81960/ (дата обращения: 03.02.2024).

Ключевые слова: образ компании, имидж, бренд, HR-брендинг, рынок труда, человеческий капитал, бренд работодателя, этапы и методы формирования бренда работодателя.

Одной из отличительных черт современного рынка труда является наметившийся переход от традиционного «рынка работодателя» к современному «рынку работника», где спрос на квалифицированных специалистов превышает предложение. В связи с этим, четко прослеживается не только проблема подбора и найма персонала, но и необходимость удержания специалистов, обладающих достаточным уровнем знаний и опыта.

В ситуации конкурентной борьбы за персонал менеджеры, занимающиеся рекрутментом и управлением персоналом, используют современные методы и приемы эффективного управления персоналом организации. К таким явлениям относится HR-брендинг, включающий, в том числе, формирование привлекательного образа организации как работодателя.

Понятие HR-брендинга впервые выделено и описано в работах зарубежных авторов: Минчингтона Б., Бэрроу С. и Мосли Р., Аакера Д., Мартина Г. и Херика С. Опираясь на свой практический опыт управления персоналом, они дали основные характеристики понятия, разработали этапы и инструменты формирования HR-брендинга.

В отечественной литературе отсутствует единая теоретическая база определения термина «бред», который синонимично заменяется понятиями «образ» (Н. Осовицкая), «имидж» (Б. Минчингтон), «марка» (А. Мичурина), «производитель» (Резанович А. Е.).

В работах многих авторов понятие «бренд» рассматривается как усилия, действия, мероприятия в организации, направленные на формирование ее достойного имиджа (Т. Ю. Арькова, Р. Е. Мансуров, С. Ллойд).

Исследуя сущность и природу возникновения «HR-бренда», Резанович А. Е. разбирает его на составляющие «HR» и «бренд» и анализирует каждую.

Определяя аббревиатуру HR (human resources) как «человеческие ресурсы», автор прослеживает его связь с понятиями «трудовой потенциал», «человеческие ресурсы», «рабочая сила», «трудовые ресурсы», «человеческий капитал». Базовым понятием в приведенной цепочке терминов Батракова Л. Г. считает категорию «человеческие ресурсы», вбирающую в себя полное использование всех потенциальных возможностей человека, то есть человеческий потенциала [1].

Человеческий потенциал — это ресурс интеллекта и опыта личности, его биопотенциал, стремление к саморазвитию в различных сферах жизни.

Таким образом, человеческие ресурсы определяются количеством людей, составляющих трудовые ресурсы, и человеческим потенциалом, которым обладают эти люди.

«Человеческие ресурсы» и «человеческий потенциал» являются основой формирования «человеческого капитала». По мнению Г. Беккера, одного из основоположников теории человеческого капитала, человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотивации. Инвестициями в него могут быть образование, профессиональный опыт, здоровье, мобильность, способность вести поиск информации [7]. Для трансформации человеческого ресурса в человеческий капитал необходимы определенные условия. В качестве таких условий можно рассматривать конкурентный рынок труда, благоприятный социальный климат, возможность профессионального и культурного развития человека.

Можно сказать, что благополучие компании зависит от того, насколько компетентно созданы условия для учета интересов, применения и развития человеческих ресурсов каждого работника.

Проанализировав работы по исследованию термина «бренд», мы можем констатировать достаточно давний интерес к этому явлению.

Широкое распространение идеи брендинга приходится на вторую половину ХХ века, когда на рынке появилось большое количество однотипных товаров. Это заставило производителей сконцентрировать внимание на проблемах привлекательности товара для потребителя и на том, чтобы в сознании потребителя продукт либо товар соотносился с его производителем. Разрабатывались новые способы доставки товаров, особое внимание стало уделяться эффективности рекламы. Современные способы продвижения товаров и услуг создали предпосылки для появления феномена бренда.

Как любое сложное явление, бренд не может иметь одно универсальное определение. Понятие бренд постоянно эволюционирует, пополняясь новыми знаниями и опытом, изменяясь в ходе общественного развития. Приведем разные по значению определения бренда, в которых делается акцент на его различных свойствах и аспектах:

Бренд как отличительная черта, «визитная карточка».

Наиболее распространенное понимание бренда, сформулировано Американской маркетинговой ассоциацией (АМА) в 1960г. В соответствии с ним бренд несет в себе внешние признаки товара либо услуги, является знаком, символом, слоганом, отражает отличительные качества товара или услуги, отличает одних производителей от других (Д.Аакер, Ф. Котлер). В этом смысле бренд помогает потребителям определить нужный товар, выбрать из нескольких лучший.

Однако, по мнению Гнатюка О. Л. [3] сущностная характеристика бренда заключается не только в элементах его внешней узнаваемости, но и в его содержании, показывающем целевому потребителю уникальную ценность продукта;

Бренд как способ восприятия товара потребителем.

Пол Фелдвик, исполнительный директор по стратегическому планированию BMP DDB замечает, что бренд — это набор восприятий в глазах потребителя. Нужно отметить, что бренд как набор восприятий находится в сознании потребителя, но что подразумевается под «набором восприятий» в этом определении не конкретизировано. Дэвид Огилви [4], утверждал, что бренд это неосязаемая сумма свойств продукта: его имени, упаковки и цены, истории, репутации и способа рекламирования. Бренд также является сочетанием впечатлений, которые он производит на потребителей и результатом их опыта в использовании бренда;

Бренд как ожидания клиента.

Бренд — это не только название или символ продукта или услуги, с помощью которых мы понимаем, что перед нами нужный продукт или производитель. Бренд несет «обещание» потребителю определенных свойств и качеств продукта, это «работа с ожиданиями клиента» [6].

Бренд, направленный на удовлетворение потребностей потребителя.

Бренд — это товар, который удовлетворяет потребности покупателя. Это залог доверия и уверенности потребителя в том, что выбор сделан правильно. Это штучный продукт, которому покупатель придает особую ценность и, в свою очередь, который делает покупателя ценным для организации (Т. Амблер, С. Дэвис). Бренд внушает покупателю уверенность в правильности выбора при приобретении товара [6].

На наш взгляд, многозначность определений бренда определяется рядом причин.

Сегодня брендинг актуален в любой сфере управления. Выделяют бренд услуги, бренд организации, бренд личности, бренд работодателя.

Формирование «бренда работодателя» как одного из направлений брендинга, по мнению Кучерова Д. Г. [8], находится в области междисциплинарных понятий и является результатом развития маркетинга, рекрутмента и управления человеческими ресурсами.

Развитие рынка труда обострило превышение спроса на высококвалифицированных специалистов над его предложением. Повысилась мобильность трудовых ресурсов, накоплен опыт поведения соискателя при приеме на работу в ситуации жесткой конкуренции, работники осознано формулируют свои требования к условиям и оплате труда.

В этом смысле действия по формированию и поддержанию образа компании как надежного и перспективного работодателя на рынке труда делают ее привлекательной как для работающего, так и для потенциального персонала. В этом и есть, по нашему мнению, сущность HR-бренда работодателя.

В отечественных публикациях представлено множество определений понятия «бренд работодателя». Например, в современной иностранной литературе понятие HR-бренд имеет следующие формулировки:

Имидж компании в глазах работников и соискателей должности, который складывается на основе конкретных знаний, опыта работы (Л. Сартейн). Он включает конкретные представления об условиях работы и оплаты труда, о нормах, ценностях организации;
Образ компании, отражающий корпоративную культуру организации (Г. Мартин).

Эксперт в области HR-брендинга компании «Headhunter» Н. Осовицкая дает следующие определения бренда работодателя:

— образ компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты акционеры и др.);

— набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к компании;

— способ, которым формируется «идентичность бизнеса», включая философию управления и движение коммуникативных потоков [10].

Определяя «HR-брендинг» как систему мероприятий, направленную на формирование положительного имиджа работодателя, Мансуров Р. Е. [9] акцентирует внимание на важности разработки шагов внедрения программ HR-брендинга в практику.

Выделим основные черты HR-бренда работодателя:

HR-бренд работодателя — это образ компании в глазах целевой группы: партнеров, конкурентов, потребителей, работников, соискателей, акционеров;
HR-бренд работодателя — это система, объединяющая в себе такие компоненты как кадровую политику и стратегию, организационную культуру, материальную выгоду и психологический комфорт работников организации;
Основной целью HR-бренда работодателя является его привлекательность для потенциальных соискателей работы.

Обобщая выделенные нами определения, можно заключить, что HR-бренд — это создание привлекательного образа работодателя, который показывает преимущества работы в организации как работникам, так и соискателям на должность. У целевой аудитории этот образ ассоциируется с компанией, и позволяет выделить ее на рынке труда.

В качестве показателей HR-бренда работодателя можно назвать следующие:

— Экономические показатели: достойная и гарантированная заработная плата, внедренная система материальной и нематериальной мотивации персонала, полная и гарантированная занятость персонала, четкий график работы с учетом социальных программ;

— Управленческие показатели: позиционирование на профильном рынке и перспективы развития, выстроенная система управления персоналом, популярность на рынке труда;

— Социально-психологические показатели: сформированная организационная культура, выстроенная социальная политика, психологическая комфортность работников, высокий уровень лояльности персонала, объективность руководства в оценке работы персонала.

Выделяют внешнее и внутреннее направления HR-брендинга, которые подразумевают использование различных инструментов формирования HR-бренда работодателя.

Внешними дескрипторами бренда работодателя можно считать имя, логотип, символику организации по отношению к потенциальным работникам.

Объектами внутреннего HR-бренда работодателя являются работники, носители информации о компании и личного опыта «проживания» внутри нее.

Формование внутреннего HR- бренда начинается с изучения лояльности персонала, выявления основных факторов привлекательности организации как места работы. Полученные данные позволят выявить основные проблемы и наметить первоочередные задачи по формированию внутреннего положительного образа компании, как потенциального места работы. Это может быть корректировка систем подбора, адаптации, обучения или мотивации персонала, развитие системы внутренних коммуникаций компании, а также улучшение психологического климата в коллективе. Ведущими факторами формирования внутреннего HR-бренда являются: эффективные внутренние коммуникации и система развития персонала.

Признаки эффективности внутренних коммуникаций:

— Создание сопричастности персонала к изменениям и атмосферы доверия в организации;

— Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в разработке кадровой стратегии организации;

— Сводное движение, своевременность и доступность информационных потоков, в том числе о ключевых изменениях в кадровой стратегии организации;

— Мотивация работников через общественное признание успехов и достижений.

Среди основных инструментов формирования внутреннего HR-брендинга работодателя можно выделить:

— формирование открытой кадровой политики;

— разработка программ профессионального и личностного развития;

— внутренние PR — мероприятия;

— работа с увольняющимися сотрудниками;

— программы мотивации персонала;

— формирование корпоративной культуры.

Внутренний HR-бренд во многом определяет стратегию внешнего HR брендинга. То, как выглядит компания в глазах соискателей, во многом зависит от того, как она выглядит в глазах сотрудников. Внешний HR-брендинг ориентирован на потенциальных соискателей должности в организации. К целям внешнего HR-брендинга работодателя следует отнести:

— привлечение квалифицированных специалистов;

— формирование образа компании как привлекательного работодателя на рынке труда и престижного места работы.

К основным методам внешнего HR-брендинга относятся следующие:

— внедрение программы рекрутинга;

— сотрудничество с учебными заведениями;

— внешние PR — мероприятия;

— управление имиджем и репутацией компании.

В зависимости от уровня развития HR-технологий в компании, можно выделить 3 стадии существования HR-бренда:

стихийный HR-бренд. Он сформирован без управляющего воздействия компании;
креативный HR-бренд. HR-менеджмент компании работает над рекламой вакансии, тщательно изучает рынок труда и подбирает специалистов по определенной технологии. В результате желающих работать в компании больше, чем открытых вакансии:
состоявшийся HR-бренд. Сотрудники дорожат местом работы в данной компании, они готовы рекомендовать компанию как работодателя своим знакомым.

Процесс создания HR-бренда достаточно сложный и кропотливый. Развитие бренда работодателя предполагает прогнозирование кадрового потенциала, долгосрочное и целевое планирование, в соответствии со стратегическими целями развития организации. Обобщая подходы современных авторов, можно выделить следующие этапы формирования и репозиционирования HR-бренда работодателя

— Определение целей HR-брендинга с учетом HR-стратегии компании;

— Изучение отражения или аудит HR-бренда компании целевыми группами;

— Формулирование EVP для разных целевых групп, разработка концепции HR-брендинга;

— Определение стратегии продвижения. Комплекс мероприятий внутри организации и на рынке труда Выбор основных каналов коммуникации;

— Оценка эффективности продвижения бренда.

Таким образом, мы определяем HR-бренд как непрерывную работу над имиджем организации, направленную на создание таких условий, при которых работник будет получать максимальное профессиональное и психологическое удовлетворение от работы, что в итоге повысит на конкурентоспособность организации и сделает ее привлекательной для новых, перспективных сотрудников.

Батракова, Л. Г. Эволюция научных взглядов на понятие «Человеческие ресурсы» и его современная специфика [Текст]/ Л. Г. Батракова// Вестник ЛГУ им. Пушкина. — 2017. — № 2. — С.42–46.
Бруковская, О. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании [Текст] / O Бруковская, Н. Осовицкая. — Спб.: Питер. — 2016. –272с.
Гнатюк, О. Л. Основы теории коммуникации [Текст]: учебное пособие/О. Л. Гнатюк. — M.: КНОРУС, 2018. –256с.
Даулинг, Г. Наука и искусство маркетинга [Текст]: пер. с англ. / Г. Даулинг — СПб.: Вектор — 2016. –404с.
Джоунс, Ф. Роль рекламы в создании сильных брендов [Текст]: пер. с англ. / Ф. Джоунс. — M.: Вильямс — 2017. — 485с.
Дэвис, С. Управление активами торговой марки [Текст] / С. Дэвис. — Спб.: Питер — 2016. –272с.
Ершова, И. В. Феномен человеческого капитала в контексте глобализации образования [Текст] /И. В. Ершова // Вестник Северного (Арктического) федерального университета. Серия: Гуманитарные и социальные науки. — 2016. — № 4. — C. 32–36.
Кучеров, Д. Г. Бренд работодателя: область маркетинга или управления человеческими ресурсами [Текст] / Д. Г. Кучеров // Вестник Санкт Петербургского университета. — 2018 — № 3. — C.98–120.
Мансуров, Р. Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала [Текст] / Р. Е. Мансуров. — Спб.:БХВ — Петербург. — 2016. –224с.
Осовицкая, Н. Актуальный HR-брендинг работодателей [Текст] / Н. Осовицкая. — Спб.: Питер. — 2018. — 240с.

Основные термины (генерируются автоматически): бренд, рынок труда, образ компании, человеческий капитал, бренд работодателя, компания, работник, ресурс, кадровая стратегия организации, человеческий потенциал.

Ключевые слова

человеческий капитал, рынок труда, имидж, бренд, бренд работодателя, образ компании, HR — брендинг, этапы и методы формирования бренда работодателя

образ компании, имидж, бренд, HR — брендинг, рынок труда, человеческий капитал, бренд работодателя, этапы и методы формирования бренда работодателя

Зачем нужно развивать HR-бренд?

Любая компания стремится привлечь лучших сотрудников. В условиях экономической нестабильности это особенно важно. Предприятие не может позволить себе тратить ресурсы на «кота в мешке», поэтому хочет получить в свою команду только опытных, талантливых сотрудников, разделяющих ее ценности. Сильный HR-brand напрямую работает на эти цели, поскольку он помогает:

Повысить узнаваемость компании как работодателя.
Снизить расходы на подбор кандидатов: компания с сильным брендом может сразу привлекать лучших соискателей.
Сократить текучку в коллективе, не допустить ситуаций, когда важные вакансии долго остаются незакрытыми.
Повысить мотивацию сотрудников, уже работающих в компании. Благодаря этому повышается и их эффективность и производительность.
Усиление устойчивости основного бренда, под которым выпускается продукция.

Из чего состоит HR-бренд?

Работа по построению HR-бренда, которая называется HR-брендинг, должна вестись сразу по нескольким направлениям, поскольку это понятие объединяет следующие составляющие:

Миссия и ценности

Чтобы человек комфортно чувствовал себя в коллективе, его должны окружать единомышленники, которые разделяют ценности, предложенные компанией. Важно, чтобы миссия и ценности не просто провозглашались, а были действительно работающими, иначе работа с остальными составляющими бренда работодателя может оказаться бессмысленной. Например, если предприятие активно участвует в социальных проектах, но при этом не поддерживает своих сотрудников, оказавшихся в сложной ситуации — декларируемой миссии никто не поверит.

Именно со страниц сайта и социальных сетей потенциальные сотрудники получают информацию о компании. Важно, чтобы они были не просто красиво оформленными и информативными, но и работали на формирование HR-бренда. Для этого стоит размещать: достижения предприятия; новинки, которые готовятся к выходу; участие компании в общественной жизни города, региона; сотрудников предприятия (например, в формате интервью); фото с корпоративных мероприятий; объявления о важных событиях жизни коллектива.

Если на основе информации с сайта и страниц в социальных сетях пользователь сформирует представление, что компания заботится о сотрудниках, а работать в ней интересно — это будет большой успех с точки зрения построения бренда работодателя.

Стиль общения

Tone of voice — стиль общения в компании ее обращений к аудитории. Он может быть дружелюбным, шуточным, официальным, лаконичным. Главное — чтобы стиль общения был единым во всех каналах коммуникации и соответствовал целевой аудитории. Например, аудитория серьезной адвокатской компании вряд ли оценит шутливые интонации и легкие фривольности в постах на странице социальной сети, тогда как для молодого проекта, который только начинает развиваться, они вполне уместны. ЦА первого работодателя — серьезные солидные юристы, второго — молодые инициативные творческие люди.

Отзывы о компании

В век, когда интернетом пользуются практически все, не составит труда найти объективные отзывы как от тех, кто работает в компании, так и от бывших сотрудников. Работодатели, прекрасно понимая это, часто делают две большие ошибки — накручивают положительные отзывы и не работают с негативными.

Например, отзывы можно легко купить в том же интернете, чтобы разместить на отзовиках. Но большое количество позитива сразу вызовет недоверие, к тому же отзывы, написанные на заказ, довольно быстро «считываются», поскольку выглядят неискренними.

Вторая ошибка — не работать с негативом, то есть удалять отрицательные отзывы, не отвечать на них или отвечать грубо, обвиняя пользователей и перекладывая вину на них. HR-branding заключается, в том числе, в том, чтобы правильно реагировать на негатив. При этом нужно не оправдываться, а разбираться в ситуации по существу, сохраняя максимально корректные интонации, даже если сообщения пользователей очень эмоциональны. Делать это нужно открыто — так потенциальные соискатели поймут, что компания не боится брать на себя ответственность, признавать ошибки, исправлять их и поступать по справедливости.

Корпоративная культура

Под корпоративной культурой понимают стиль взаимоотношений внутри коллектива, подчиненных с руководством, приверженность общим целям, работа единой командой. Внешние атрибуты корпоративной культуры — например, фирменные ежедневники у сотрудников. Есть и более важные для соискателей показатели — социальный пакет, возможности для бесплатного обучения, посещения спортзала, условия для обеда и прочие.

К этой категории относится и стиль руководства. Одинаково неправильны и панибратские отношения руководителя с подчиненными, и авторитарные. Важно соблюдать баланс между дружелюбием, уважением, нежеланием нарушать личные границы и требовательностью в исполнении рабочих задач.

Авторитет компании как работодателя

Для формирования авторитета необходим целенаправленный PR. Это публикации в СМИ, участие в общественно значимых мероприятиях, в том числе на рынке труда, организация подобных мероприятий. Чем лучше репутация у компании на рынке — тем выше ее оценят соискатели с хорошими знаниями и опытом.

Это образ компании в сознании сотрудников потенциальных работников и на рынке труда в целом

МАГАЗИН ПОЛЕЗНОСТЕЙ

Workподводных камней», которые работодатель часто не замечает. Почему, например, одни компании покупают хороших сотрудников дешево, а другие – плохих и дорого?
Одна из причин – имидж работодателя. Он весьма серьезно влияет на привлечение персонала: негативный имидж усложняет рекрутмент, позитивный, напротив, способствует большому притоку желающих работать в компании. Уже, наверное, не найдешь работодателей, которые не знали бы, что нужно мотивировать своих сотрудников.
Однако многие из них еще не пришли к пониманию того, что и кандидатов на вакансии в свои компании тоже нужно мотивировать, для того, чтобы увидеть их у себя в штате. Цель формирования и развития позитивного имиджа компании как работодателя — привлечение и удержание нужного персонала. Мы предлагаем рассматривать позитивный имидж компании на рынке труда как нематериальный актив и конкурентное преимущество перед другими работодателями.
Имидж работодателя как его бренд на рынке труда
Имидж работодателя — это образ организации, существующий в сознании уже имеющихся и потенциальных сотрудников. Имидж есть всегда: либо он складывается стихийно, либо формируется сознательно. Если самим не формировать свой имидж, он все равно будет сформирован теми же имеющимися и потенциальными сотрудниками, но стихийно, а значит неуправляемо руководством фирмы. Поэтому в реальности приходится выбирать не между «хочу или не хочу имидж», а между управляемым и неуправляемым имиджем.
Бренд предприятия как привлекательного работодателя так же важен, как и товарный брэнд. Формирование положительного имиджа в глазах действующих и потенциальных сотрудников – долгосрочная задача руководства. Понимающие это работодатели «продают» работу в своей компании как товар, который должен понравиться покупателям, т.е. потенциальным сотрудникам.
Добиться того, чтобы вашу компанию считали «лучшим местом, где я хотел бы работать» — значит, получить решающее конкурентное преимущество в виде квалифицированного и лояльного персонала. Таким образом, имидж работодателя на рынке труда оказывает непосредственное влияние на экономику компании, т.к. он напрямую связан с финансовыми затратами на привлечение и удержание лучших людей. Лучшие кадры отказываются работать в компаниях с негативным имиджем, либо работодателю приходится им переплачивать. Так, чтобы переманить дефицитного специалиста в компанию с неизвестным брэндом или с плохой репутацией на рынке труда, придется предложить в среднем на 20% больше его нынешнего компенсационного пакета, а для управленцев – на 50%, а иногда и на все 100%. На рынке сложилось несколько типов имиджа компаний, ведущих подбор персонала и в разной степени заинтересованных в удержании сотрудников.
«Проходной двор». Поток принимаемых и увольняемых из компании делает ее похожей на проходной двор. При этом увольняются и принимаются как начинающие сотрудники, так и опытные специалисты. Руководство делает попытки «перекупить» крутых специалистов у других компаний, что не всегда получается. Такие компании характеризуются пассивной кадровой политикой, несмотря на внешнюю, казалось бы, активность.
«Кузница кадров». Ориентация на подбор молодых и неопытных специалистов. В такой компании считают, что бизнес развивается благодаря «молодой крови». Опытный «костяк» такой компании крайне недоволен, что ему все время подкидывают «зелень», которую снова надо учить. При этом начинающие сотрудники с энтузиазмом берутся за работу, достаточно быстро учатся и покидают компанию.
Оставшийся «костяк» вновь получает свежую партию воспитанников. Кадровая политика таких компаний хорошо работает на привлечение нового персонала, но слабо удерживает его внутри.
«Магнит». Компания с сильной корпоративной культурой, способствующей привлечению и удержанию персонала. Сотрудники представляют собой некое сообщество единомышленников, сплоченную команду, которая «затягивает» новичков: сотрудники преданы компании, поддерживают нововведения и ориентированы на развитие карьеры внутри данного предприятия. Это компании с активной кадровой политикой.
«Соковыжималки», принцип работы с персоналом которых – постараться получить от людей максимум, при этом дать минимум. В таких компаниях люди работают в среднем год.
Все эти компании могут быть успешны и устойчивы, разница только в затратах на обеспечение предприятия персоналом. Когда постоянный подбор персонала становится очень затратным, руководство, наконец, начинает думать о формировании достойного имиджа своего предприятия как работодателя для привлечения новых и удержания имеющихся сотрудников.
Что же позволяет соискателям, обладающим опытом профессиональной деятельности, оценивать компанию как привлекательного работодателя?
- Высокое зарплатное предложение и хороший соцпакет.
- Известность компании на рынке.
- Низкая текучесть кадров.
- Близость работы к дому.
Но, к сожалению, компаний – привлекательных работодателей не так уж много. На кадровом рынке стало появляться все больше «антибрэндов», обладающих клеймом «работодателя-мучителя», заработавших неблаговидную репутацию на рынке труда. Существуют даже так называемые черные списки на сайтах, где сотрудники делятся своим мнением о нынешних и бывших работодателях, например, Black-job.net, форум на Jobfair.ru и др. На бирже труда одного из порталов, например, можно встретить резюме соискателя, где указано: «работу в компании «ХХХ» – не предлагать».
Типовые ошибки формирования кадрового бренда. Как формировать имидж компании, в которой хочется работать?
Удивительно, что до сих пор некоторые работодатели не выучили простую формулу «сарафанного радио» — самого эффективного средства рекламы: если положительная информация о компании будет пересказана 2-4 раза и плохо запомнится, то отрицательная информация будет повторена от 7 до 11 раз и запомнится во всех деталях. Поэтому руководителю компании и менеджеру по персоналу стоит критически посмотреть на свою компанию в качестве работодателя, чтобы обнаружить ее основные типовые ошибки при формировании имиджа на рынке труда.
Типовые ошибки
1. Неэффективная реклама вакансий:
- компания непонятна потенциальным сотрудникам (не указывается название компании, сфера деятельности, доказательства стабильности компании на рынке и её преимущества перед конкурентами, функциональные обязанности и требования к будущим сотрудникам, зарплатное предложение, соцпакет и др.); «приглашается продавец – дама элегантного возраста»;
- стереотипные, недостаточные или однонаправленные действия при организации потока соискателей (вакансии публикуются в неизменном виде, в одном и том же месте длинным списком, начиная от руководителя и заканчивая уборщицей). У соискателей создается впечатление высокой текучести кадров в компании, постоянно размещающей объявления о вакансиях;
- отсутствие отслеживания эффективности действий по привлечению кандидатов;
- промедление в обработке информации.
Возможные решения и рекомендации:
Позиционирование компании как работодателя (оглашение значимых для соискателя факторов) должно быть таким же четким, как и позиционирование ее продукта на потребительском рынке. Компании ищут лучших сотрудников, а лучшие отреагируют на её призыв и явятся на собеседование, только если их заинтересует информация о компании, зацепит её образ, привлечет её предложение.
В результате правильного позиционирования компании как работодателя соискатель должен суметь ответить себе на вопросы: Почему я должен поверить в то, что это хорошее место работы, ещё не работая там? Что я получу? Почему это лучше, чем у конкурентов? Могу ли я сходу перечислить, что мне надо сделать, чтобы попасть на работу в эту компанию?
При привлечении персонала точкой отсчета можно считать объявление о вакансиях. Первый контакт очень важен. Все начинается с того, что претендент видит ваше объявление. В первую очередь необходимо понять, где будет искать информацию целевая аудитория этой вакансии — в Интернете или в печатных изданиях, объявлениях на стендах, листовках и т.д.
Далее нужно выбрать адекватную вакансии форму объявления (в виде строк, блоков или рекламных статей). В объявлениях компаний, которые постоянно ведут подбор, следует объяснять наличие большого количества вакансий объективными причинами (расширение, открытие новых направлений, филиалов).
Полезно отслеживать, какой из источников размещения рекламы вакансии не приносит результатов, и своевременно отказываться от него. Для этого нужно уточнять у соискателей источник информации, по которому они обратились.
2. Непрофессиональный или неквалифицированный персонал из-за засилья знакомых и родственников в составе компании: много детей, жен и прочих лиц, которые часто не отличаются профессионализмом и злоупотребляют своим влиянием на руководство.
Возможные решения и рекомендации: лучше отказаться от метода привлечения персонала из числа знакомых и родственников. Для этого обеспечить эффективный поиск и отбор персонала через рынок труда, используя для этого специалистов – кадровые агентства или своего менеджера по персоналу (особенно для организаций, численность которых достигла 60 человек).
3. Отказ от необходимых инвестиций в персонал. Не учитываются даже гигиенические факторы труда (условия труда и его оплата, межличностные отношения, стиль руководства):
- люди работают в холодном помещении, рабочие места недостаточно оснащены компьютерной техникой, телефонными линиями и т.д.;
- ненормированный рабочий день: переработка даже сверх регламентированных рабочих часов является нормой, приходится забывать о выходных и всё это в конечном итоге никак не вознаграждается;
- явный разрыв в зарплате с другими компаниями. Бывает, что заявляется высокий уровень оплаты труда, но, реально, после всех штрафов и вычетов остается неконкурентная зарплата. Необъективная оценка стоимости сотрудника относительно рынка труда приводит в конечном итоге к его потере. Привлечение же нового подходящего сотрудника на его место не только чрезвычайно сложно, но и неизбежно влечет за собой повышение зарплатного предложения;
- минимальный социальный пакет или его отсутствие: больничный не оплачивается или оплачивается 5-7 дней в год, 1-2 недели оплачиваемого отпуска в год, питание или хотя бы условия для него не предоставляются, другие социальные «блага»вообще не рассматриваются;
- тяжелая внутренняя атмосфера, пропитанная казарменным духом, с неограниченной властью руководителей и огромным количеством штрафов и т. д.
Возможные решения и рекомендации: гигиенические факторы труда необходимо учитывать в первую очередь, т.к. именно они привлекают персонал в компанию. Менеджменту необходимо от психологии рвачества перейти к психологии собственника, который заботится о людях ради процветания своего же бизнеса.
Сделать оценку стоимости труда сотрудников объективной помогает ведение мониторинга заработных плат в своем регионе и отрасли. Это можно делать как своими силами, так и заказывать сторонним организациям (консалтинговым компаниям или кадровым агентствам). К денежным штрафам в виде наказания лучше не прибегать, т.к. потенциальные соискатели таких работодателей предпочитают обходить стороной.
Превратите соцпакет из иждивенческого механизма в инструмент мотивации. Для этого составлять соцпакеты нужно, исходя из возможностей компании, насколько можно ранжировано, т.к. каждый человек считает ценным что-то свое и набор благ в соцпакете может быть самым разным.
На интервью лучше, чтобы кандидат узнал о «минусах» компании в выверенных спокойных формулировках, иначе он узнает это от кого-то еще, возможно, в излишне эмоциональной или искаженной форме.
4. Распространение негативной информации о компании от бывших сотрудников и клиентов. Первое связано с неумением некоторых работодателей правильно расставаться с увольняющимися сотрудниками: уход до сих пор считается у них предательством и воспринимается негативно. Второе происходит из-за неквалифицированного и не ориентированного на клиента персонала: в результате плохая репутация, вызванная некачественным обслуживанием и невниманием к клиентам или покупателям бросает тень и на имидж компании как работодателя.
Возможные решения и рекомендации: работодателям пора изменить такое отношение к увольнению сотрудников, тогда оно перестанет быть источником негатива, который бывшие сотрудники транслируют на рынок труда. Если удастся создать у уходящего сотрудника ощущение ценности его личностного вклада, то он не вынесет за пределы организации отрицательную информацию, даже если таковая имеется.
Вторую проблему можно решить через подбор компетентных и клиентоориентированных сотрудников, а также их обучение. Клиентоориентированность – это внимание к потребностям клиента, желание решать его проблемы и предоставление соответствующего уровня сервиса. Такой подход позволяет организации извлекать дополнительную (материальную или нематериальную в виде имиджа) прибыль. Можно добиться высокого качества сервиса (с точки зрения организации), но не замечать при этом конкретного клиента и в результате терять как потенциальных сотрудников, так и прибыль.
А теперь ответьте на контрольные вопросы, которые помогут вам выделить конкурентные преимущества своей организации для того, чтобы будущие сотрудники выбрали именно вашу компанию, а не конкурентов.
- Каковы долгосрочные цели компании? Что делается для достижения этих целей?
- Почему люди должны прийти к вам работать и остаться надолго?
- Чем особенно гордится компания? (высокой доходностью, инновационными продуктами, уровнем обслуживания клиентов, высокими зарплатами)?
- Гордятся ли сотрудники работой в вашей компании?
- Почему нельзя спутать имидж вашей компании с другими?
Исправив спонтанно сформировавшийся образ организации на рынке труда, правильно спозиционировав компанию как привлекательного работодателя, наняв компетентных и клиентоориентированных сотрудников, развивающих бизнес, вы сможете сказать, что управляете своим кадровым имиджем, а не он вами.
Так как теперь люди сами выбирают, в какой компании им работать — имидж работодателя на рынке труда превратился в его нематериальный актив. Большинством факторов, влияющих на имидж работодателя, можно управлять и тем самым повышать привлекательность компании на рынке труда. Чем раньше работодатели поймут, что это более выгодно и менее трудоемко, чем постоянно подбирать персонал, тем быстрее их организации станут привлекательными для квалифицированных кадров, которые сейчас предпочитают работать в других местах.