Группа оплаты труда работников имеющих в организации равную сложность труда это

Содержание

Система грейдов, используемая для оплаты труда, предполагает связь между размером зарплаты и ценностью, которую дает специалист на той или иной должности предприятию. В статье рассказываем, чем удобна такая система и как ее внедрить

Деловая среда Платформа знаний и сервисов для бизнеса
Зарплатный проект

Подключите зарплатный проект в Сбербанке и платите сотрудникам онлайн в любой день

Виды грейдовых систем

Система грейдирования опирается на балльно-факторный метод и матрично-математическую модель. Она разработана на основе статьи 132 ТК РФ, в которой указано, что зарплата зависит от квалификации, сложности работы. Название системы произошло от слова grading, которое означает упорядочивание, классификацию. В организациях внедряют системы разных видов.

Классическая система, предложенная Эдвардом Хэем. Опирается на балльно-факторный метод, в ней предусмотрены 32 грейда. Эта система была изначально внедрена за рубежом, а затем адаптирована под условия труда в России и странах СНГ. Ранжирование по степени сложности. Самый простой с точки зрения внедрения вид, для такой системы не нужны математические расчеты.

Руководитель компании и его команда могут разработать и утвердить систему после определенной подготовки. Оригинальные системы. Предполагают соблюдение строгой и сложной методологии при разработке. Для внедрения и реализации таких систем применяются балльно-факторный метод, математические расчеты шага, веса, профильно-направляющие таблицы, матрицы парных сравнений.

Деловая среда Премиум

Вступайте в закрытый клуб и получите доступ к материалам по развитию бизнеса

Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика

Одним из важных вопросов в организации заработной платы является формирование тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, при этом должны учитываться интересы работников, касающиеся компенсационного пакета, особенно социальных выплат. Процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений создает фундамент для внедрения всей компенсационной политики предприятий. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Автор рассказывает о грейдовой системе и задачах, которые можно решить путем ее внедрения.

Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, разработка конкурентоспособной и прозрачной компенсационной политики, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов наемных работников относительно структуры компенсационного пакета, особенно социальных выплат.

Для обеспечения объективной дифференциации основной (базовой) части заработной платы существенное значение имеет процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений, что, в свою очередь, является фундаментом, основой для разработки всей компенсационной политики предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятие).

Формирование квалификационных групп в прошлом — до периода рыночных преобразований — выступало неотъемлемым элементом тарифной системы. Квалификационные группы (разряды) определялись на основании единых тарифно-квалификационных справочников. На многих отечественных предприятиях эта практика сохранилась и ныне, хотя в большинстве случаев она не соответствует потребностям бизнеса, стратегическим целям предприятия, не учитывает специфику его деятельности и главное — не выполняет мотивационную функцию, отрицательно влияя на конкурентоспособность компенсационной политики.

Необходимо выяснить: почему формирование квалификационных групп на основании лишь тарификации работ в большинстве случаев не соответствует современным требованиям? В пределах традиционного тарифного подхода та или иная должность принадлежит к соответствующим разрядам тарифной сетки и схемы должностных окладов на основании квалификационных характеристик профессий работников. Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП. Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.

Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.

КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.

На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям«сложность работ» и «уровень квалификации». В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.

Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как классификация, сортировка, упорядочение.

Процедура грейдирования предусматривает оценивание должностей, их распределение согласно значимости для организации.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

оптимизация системы оплаты труда;

проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По нашему мнению, они не исключают друг друга.

Во-первых, одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы), предусмотренных соответствующими выпусками СКХП. Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.

Во-вторых, при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, «вилковый» принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.

Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на рисунке.

Рис. Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).

Интервью может осуществляться по следующим вопросам:

В чем заключаются ваши должностные обязанности?
За что вы несете ответственность?
Где расположено ваше рабочее место?
Какое оборудование вы используете?
Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности?
За какие результаты вы отвечаете?
Планируете ли вы определенные виды деятельности?
Заполняете ли вы какие-либо документы?
Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами?
Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?
Контролируете ли вы работу других людей?
Как часто вас контролируют?
Каким образом оцениваются результаты вашей работы?
В каких условиях вы работаете?
Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа?
Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?

Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.

Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.

Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например для работы экономиста, технолога, юриста и т. д.

По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);
обязанности и ответственность;
взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);
полномочия;
стандарты выполнения обязанностей;
условия труда;
личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей

На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.

Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.

Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.

Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «–». Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=».

После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Табл. 1. Матрица парных сравнений должностей

Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.

В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.

Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.

Определение факторов оценивания должностей

Для упорядочения должностей по их внутриорганизационной ценности необходимо разработать факторы оценивания. Факторы должны учитывать специфику деятельности предприятия, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей.

Методикой американской консалтинговой компании «Хей Групп» (Hay Group) предусмотрены три группы факторов: знания и навыки (know how); решение проблем (problem solving);ответственность (accountability). Каждый фактор включает несколько субфакторов. Например, фактор «знания и навыки» включает профессиональные, управленческие знания и уровень коммуникации.

Каждый субфактор имеет различное количество уровней оценивания. При разработке факторов оценивания должностей автор методики Эдвард Хей исходил из того, что любая трудовая деятельность имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат), соответственно и метод оценивания должностей должен учитывать это. Вход интегрирует знания и навыки, необходимые для выполнения работы на этой должности, процесс характеризуется способностью решать проблему, которая в результате, т. е. на выходе, влияет на объем ответственности.

Методика международной компании «Ватсон Вайетт» (Watson Wyatt) предусматривает определение категории, к которой принадлежат должности. В пределах соответствующей категории должности оцениваются по следующим факторам:

A — профессиональные знания (functional knowledge);

B — знание бизнеса (business expertise);

C — уровень руководства (leadership);

D — решение проблем (problem solving);

E — характер влияния на бизнес (nature of impact);

F — сфера влияния на бизнес (area of impact);

G — коммуникативные навыки (interpersonal skills).

Каждый фактор имеет три уровня оценивания: фактор А — уровни А1, А2 и А3; фактор В — уровни В1, В2 и В3 и т. д.

Методика оценивания должностей компании «Кодак» включает четыре группы факторов:

требования к знаниям (knowledge re-quirements);

условия труда (working conditions);

взаимоотношения с окружающими (relationships with others).

На отечественных предприятиях для оценивания должностей используются следующие факторы с разнообразными вариантами их объединения:

управление работниками;
ответственность;
самостоятельность в работе;
условия труда;
опыт работы;
уровень специальных знаний (квалификация);
уровень контактов (навыки коммуникации);
сложность и новизна задач;
цена ошибки и др.

Для определения четких критериев оценивания должны быть разработаны описательные уровни оценивания должностей за факторами. Количество уровней оценивания может быть разным. При этом необходимо помнить, что слишком малое количество уровней снижает точность и соответственно валидность результатов оценивания должностей.

При слишком большом количестве уровней усложняется процедура их описания и размываются границы между оценками. Каждый фактор может иметь различное количество уровней, что довольно часто наблюдается на практике. Тем не менее для обеспечения единого (унифицированного) подхода к оцениванию рекомендуется использовать равное количество описательных уровней для всех факторов.

Описательные уровни для фактора «управление работниками» следующие:

нет подчиненных;
нет прямых подчиненных, периодически координирует работу других работников в пределах поставленной задачи;
координация действий рабочей группы (2–3 лица);
руководство группой подчиненных для регулярного выполнения задач;
руководство подразделением: постановка задач, контроль, стимулирование; необходимо как вертикальное, так и горизонтальное взаимодействие;
руководство группой подразделений; преимущественно вертикальные властные взаимодействия.

Каждому уровню оценивания необходимо присвоить определенное количество баллов. На практике используются разнообразные варианты построения оценочных шкал. Простейший подход к построению шкалы:

первый уровень — 0 баллов;

второй уровень — 1 балл;

третий уровень — 2 балла;

четвертый уровень — 3 балла;

пятый уровень — 4 балла и т. д.

Отдельные западные компании используют шкалу со знаками «+» и «–»: –3; –2; –1; 0; +1; +2; +3 и т. д.

Установление весомости (значимости) факторов

На практике используются разнообразные методы определения весомости факторов. Установление весомости должна осуществлять группа экспертов, в состав которой могут входить специалисты, которые разрабатывают эту систему, руководители различных уровней управления, ведущие профессионалы и специалисты. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания. Эксперты должны оценить важность факторов по предложенной шкале (приложение).

Обратить внимание. Рекомендуется не использовать результаты опросов в случаях, если эксперт:

дал всем факторам одинаковую оценку;

оперировал при оценивании лишь двумя оценками;

выставил оценки, которые на два и более пункта отличаются от оценок других экспертов.

Весомость каждого фактора определяется суммой баллов, которые выставили эксперты за каждый фактор. Суммарные баллы можно «взвесить» и определить коэффициенты весомости по формуле:

где — сумма баллов, которую набрал -тый фактор; n — количество факторов.

Установление весомости факторов может осуществляться путем распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учетом их значимости (таблица 2).

Табл. 2. Коэффициенты весомости факторов оценивания, %

Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости (таблица 3).

Табл. 3. Балльная шкала оценивания должностей, балл

После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.

Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, приведены в таблице 4.

Табл. 4. Результаты оценивания должностей, балл

Этап I. Построение грейдов

В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить (сгруппировать) в квалификационные группы (грейды).

Грейд является диапазоном «оценок» (баллов) или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Таким образом, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Каждый диапазон может быть разбитна разряды с соответствующими межквалификационными соотношениями (тарифными коэффициентами или должностными окладами).

Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда (этап V).

Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей (таблица 5).

Табл. 5. Формирование грейдов по установленным рангам

При использовании факторно-баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов (интервалов) оценок (баллов) в каждом грейде.

Если диапазон оценок для 4-го грейда — 61–80 баллов, то в 4-й грейд войдут должности (см. таблицу 4) начальника отдела верстки и дизайна (64 балла), начальника отдела журналистики (71), начальника отдела рекламы (72), главного бухгалтера (72), заместителя главного редактора (76) и начальника отдела маркетинга и подписки (76).

Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведем два из них:

1. Определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы.

В рассмотренном нами примере (см. таблицу 4) минимальный балл равняется 9, максимальный — 100. Если мы хотим объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 21 до 40, 3-й — 41–60, 4-й — 61–80, 5-й — свыше 81 балла.

Преимущество подхода — его простота. Главный недостаток заключается в том, что должности, принадлежащие к одной категории (профессиональной группе), могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие. Так, по установленным нами диапазонам должность корреспондента, оцененная в 40 баллов (см. таблицу 4), войдет в 2-й грейд, должность журналиста (42 балла) — в 3-й. Это также касается должности специалиста по связям с общественностью и печатью, оцененной в 39 баллов, и должности специалиста по методам расширения рынка сбыта (42 балла).

2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах.

В практическом применении этот подход более сложный, однако ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.

Что подразумевается под характеристикой «незначительные расхождения в баллах»? Например, в методике консалтинговой компании «Хей Групп» 15-процентная разница в оценках (баллах) считается «почти незаметной» согласно закону Вебера — Фехнера, который гласит, что существует величина «порога ощущения», превышение которой делает разницу заметной. Следовательно, если разность оценок должностей и оценки эталонной для этой группы должности составляет не более 15%, то должности можно считать равнозначными (равноценными) и относить их к одному грейду.

Грейды, сформированные по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом:

Что такое грейдирование персонала

Грейдирование (от англ. grade — класс, уровень, степень) — это когда экспертная группа оценивает сложность всех должностей компании и распределяет их по грейдам, или группам. В один грейд попадают должности примерно с одинаковой важностью, при этом функционал их может быть совершенно разным. Из-за иерархической структуры грейдовая система похожа на тарифную, но разница в том, что при грейдировании гораздо больше критериев влияет на результат оценки. Помимо квалификации и условий труда, учитываются такие факторы:

уровень ответственности;
цена ошибки;
влияние на финансовый результат компании;
число подчиненных;
самостоятельность и др.

Оценку проводят разными способами: ранжирование, классификация или балльно-факторный метод. Последний самый популярный: чем больше баллов за сложность у должности — тем выше ее грейд. Например, генеральный директор по сумме баллов попадет в высший десятый грейд, а охранники предприятия — в первый. Количество грейдов в некоторых компаниях доходит до двадцати, это зависит от детальности оценки.

Новшество грейдерной системы в том, что сотрудники на одной и той же должности могут получать разную зарплату. Если по баллам ты обошел коллегу на идентичной должности, твоя зарплата будет выше. Профессионал с высоким уровнем грейда может получать зарплату даже выше, чем его руководитель с небольшим опытом работы.

Главные цели грейдирования персонала

Платить сотрудникам в соответствии с их реальным вкладом в компанию.
Привлекать новых специалистов и удерживать уже существующих за счет прозрачной системы оплаты и понятных карьерных перспектив. Сотрудники понимают, кто и за что получает деньги, как заработать больше, куда расти в компании.
Повысить мотивацию и результативность работы сотрудников. Поскольку в грейдинговой системе появляется прямая зависимость между зарплатой и финансовыми результатами компании.

Описать должности. Прежде чем начать грейдирование, каждый руководитель разрабатывает профиль должностей своего отдела: прописывает требования, навыки и обязанности для каждой должности (иногда — конкретного сотрудника).
Определить их значимость. Для этого сначала выбираются критерии оценки. Согласно методу Хэя (автора системы грейдов), существует три основные группы критериев:
знания и навыки (профессиональные, управленческие, коммуникативные);
охват области решаемых вопросов;
уровень ответственности, которую несут сотрудники.

Каждому критерию присваивается вес в зависимости от актуальности и значимости для этой организации. Так, в IT-компании программист может иметь большую важность, чем менеджер, но обратная ситуация будет в банке.

Далее должностям начисляются баллы по каждому критерию. Например, за степень ответственности можно получить от 1 до 6 баллов, где 1 балл — это ответственность только за свою работу, а 6 — полная ответственность за финансовый результат подразделения.

ГрейдБаллыЗарплатаПремия, %Должности

1	1–4	18 000–20 000 ₽	10	Уборщик
5	30–35	45 000–50 000 ₽	30	Юрист, менеджер
10	65–70	80 000–100 000 ₽	40	Начальник отдела кадров, главный инженер

В пределах одного грейда зарплата будет различаться в зависимости от суммы набранных баллов. Так, в нашей таблице юрист и менеджер попали в один пятый грейд, но менеджер зарабатывает 45 000, а юрист — 50 000 ₽, поскольку получает несколько дополнительных баллов за ответственность. Чтобы добиться повышения зарплаты, нужно усложнять навыки, повышать квалификацию и добирать баллы в пределах своего грейда. Или перейти на другую должность и в другой грейд.

Упорядочить работу с персоналом поможет корпоративный портал от СБИС

Сотрудники смогут легко ознакомиться со структурой компании, кто кому подчиняется, роли и контактным данными

Узнать больше Записаться на демо

Построение системы грейдов

При изменениях во внутренней и внешней среде, как правило, возникает необходимость в пересмотре и актуализации действующей в компании системы оплаты труда. В настоящее время многие организации сталкиваются со следующими проблемами при использовании устаревшей СОТ:

занижение относительно рыночного уровня доходов работников некоторых профессий и должностей;
бессистемность назначения «вилок» окладов, доплат, надбавок и премий;
большая текучесть кадров, вызванная недовольством оплаты труда;
сложность администрирования оплаты труда;
высокая трудоемкость начисления заработной платы;
невозможность автоматизирования кадрового документооборота и процесса начисления зарплаты.

Создание рабочей группы

Поскольку услуги консалтинговых фирм достаточно дороги, то часто организации сами решают проблему создания новой СОТ. В этом случае рабочая группа должна обязательно включать: 1. представителя администрации; 2. специалиста службы персонала; 3. специалиста по начислению зарплаты данной организации; 4. представителей всех структурных подразделений; 5. специалиста по автоматизации СОТ. Количество специалистов, входящий в рабочую группу, варьируется относительно размеров и специфики организации. Также при сложном структурном построении организации в рабочую группу входят юристы.

Формирование грейдов включает следующие этапы: 1. оценка работ (профессий, должностей); 2. построение грейдов; 3. определение «точки отсчёта» в системе грейдов для формирования оплаты труда.

Сдельная система оплаты труда

Сдельная СОТ применяется организациями, которые предоставляют услуги, выполняют работы или же производят товар. Их прибыль напрямую зависит от скорости работы сотрудников, поэтому выгодно платить не за единицу времени, а за единицу выработки. Формула выплаты такова: сколько сделал – столько получил. Количество продукта умножается на цену за единицу (на сдельную расценку).

Такая СОТ стимулирует сотрудников постоянно повышать выработку и качество работы. Второй показатель не менее важен, т.к. расчёт зарплаты производится по итогам периода строго после анализа работы. Т.е. если Петров произведёт 200 деталей, из которых 100 будут негодными, оплатят только 100.

Основанием начисления заработной платы будут документы, подтверждающие выполнение сотрудников личного производственного плана. Для того, чтобы облегчить подсчёт и минимизировать ошибки необходимо тщательно продумать систему учёта показателей сотрудников.

Как оплачивается труд при разных видах сдельной СОТ

При прямой — оплата производится за количество единиц выработки по одинаковой цене за каждую.

При прогрессивной – сдельная расценка повышается за каждую единицу сверх плана.

При премиальной – к зарплате, рассчитанной по прямой сдельной системе, добавляется премия за выполнение плана, сжатие сроков, отсутствие брака, экономность расхода материала и т.п.

При косвенной оплачивается труд вспомогательного персонала, размер оплаты установлен в процентах от зарплаты основного работника.

При аккордной зарплата начисляется за комплексное выполнение плана в общем, единица выработки в этом случае роли не играет. Различают:

индивидуально-сдельную СОТ – зарплата за достижение собственных показателей;
коллективную – зарплата одного человека зависит от успешного достижения поставленных целей всем коллективом. Данная система развивает командный дух в коллективе.

Бестарифная система оплаты труда

Бестарифная СОП напоминает опционную систему в стартапах. Есть фонд оплаты труда и сотрудники. Предположим – 100 тысяч рублей и 10 человек. Работодатель устанавливает, что:

ФОТ может быть увеличен, если поднимется прибыль компании,
Доля зарплаты каждого сотрудника – 10%.

Доля может ранжировать сотрудников по объёму участия в работе либо быть одинаковой для всех.

В трудовом договоре, естественно, пропишут 10 тыс.рублей – зарплата в месяц. Упоминать % нельзя по ТК, да и не очень-то выгодно для фирмы.

После оглашения условий работы можно не устанавливать дополнительного стимулирования, работники сами будут стремиться к увеличению дохода компании. Такая модель применима к небольшим, начинающим компаниям, которые не будут выходить на биржу, но хотят заинтересовать работников, не имея денег на премии.

Грейдинговая система

Зарплата по системе грейдов предполагает, что размер оплаты труда будет разным для одинаковых должностей. И высчитывается он исходя из определенных критериев:

стажа,
навыков,
образования,
уровня ответственности,
соблюдения правил компании.

За каждый пункт сотрудник получает баллы — на их основе рассчитывается итоговая зарплата. Таким образом, разные сотрудники на одной и той же должности в итоге могут получать по-разному.

Для бизнеса такая система выгодна своей честностью и экономией: работник с наибольшим опытом и лучшим образованием будет получать больше, поскольку он более эффективен для компании.

Как компании перейти на грейдинговую систему оплаты?

Составить перечень важных критериев для каждой должности. Оценить каждый в баллах.
Определить диапазоны баллов, которые будут соответствовать определенному грейду.
Установить минимальные и максимальные размеры зарплат по грейдам.

Комиссионная система

Такая форма оплаты строится на том, сколько продал сотрудник. Это могут быть товары и услуги, но главное — сколько выручки подчиненный принес бизнесу.

Комиссионную систему выгодно использовать, например, среди менеджеров по продажам. Очевидно, что такой подход стимулирует их работать более активно, чем если бы им платили за часы, проведенные в офисе.

Однако стоит учитывать, что размер минимального заработка сотрудника не может быть ниже МРОТ. С 1 июня 2022 года федеральный МРОТ составляет 15 279 рублей.

Комиссионную систему можно использовать в разных формах. И каждая по-своему выгодна:

Зарплата складывается из фиксированного оклада и процента от общей выручки. Учитывается общая прибыль за месяц. Но сотрудник знает, что не получит меньше определенной суммы, даже если компания ничего не заработает.
Зарплата зависит только от общей выручки, но не менее размера МРОТ. В этом случае бизнес платит только за результат.
Зарплата считается в виде процента от выручки, которую бизнесу принес конкретный сотрудник. Это максимально мотивирующая форма комиссионной системы. Однако она может приводить к нездоровому климату в коллективе. Но зато позволяет удерживать ключевых сотрудников.

Как закрепить оплату на бумаге?

Начиная трудовые отношения, необходимо закрепить систему оплаты в трудовом договоре. В документе нужно прописать конкретные условия: размер оклада или тарифной ставки (расценку сдельной оплаты, процент от выручки и так далее).

Случается, что руководство решает поменять систему оплаты уже нанятому штату. Законно ли это? Да, если соблюдаются определенные условия.

Во-первых, это возможно сделать по соглашению сторон. Для этого нужно:

составить и подписать дополнительное соглашение к трудовому договору.
оформить и подписать приказ об изменении оплаты труда. Приказ составляют в свободной форме, но с указанием причины и описания новой системы.

Во-вторых, поменять систему оплаты можно без согласия сотрудников, если в компании происходят организационные или технологические изменения условий труда. Для этого нужно подтвердить их документально (доказательства можно показать трудовой инспекции в случае спора).

Прочитайте по ссылке колонку HR-директора банка о том, как создать комфортные условия для сотрудников

К допустимым изменениям относятся:

использование новых станков, которые меняют процесс или скорость работы;
использование новый IT-решений;
изменение режима работы;
изменение структуры организации.

Необходимо минимум за два месяца письменно предупредить сотрудников о грядущих изменениях. Если кто-то из них не захочет работать по новым правилам, предложите человеку другую должность (если это возможно). Если работник откажется — трудовые отношения заканчиваются.

И только потом оформляют приказ об изменении оплаты труда.

Если соблюдать правила, переход на новую систему оплаты будет максимально безболезненным для всех.

Важно понимать, что сотрудники не будут соглашаться на очевидное ухудшение условий (и будут правы). Поэтому стоит учитывать интересы двух сторон, а не только думать о сокращении издержек. Тогда и команда с ключевыми работниками останется довольна, и руководство увидит результаты изменений.

Одинаковые должности ≠ равные работа и квалификация

При схожем образовании и длительности стажа работников их деловые качества могут различаться – скорость мышления, наполнение опыта, работоспособность, качество образования и пр. Могут отличаться и условия труда – площадь участка, отдаленность рабочего места и др. Потому законодатель и предусматривает возможность работодателю установить не только фиксированную часть зарплаты – оклад (тарифную ставку), но и доплаты (надбавки), при выплате которых учитываются и характеристика условий труда, и качество труда, и даже деловые качества работника (доплаты и надбавки за дополнительное образование, стаж работы, владение определенной техникой, программами и т.д.).

Связанный материал
Премии: порядок установления и выплаты

О разнице между премиями и надбавками читайте в статье «Премии: порядок установления и выплаты» в № 3′ 2019

В то же время определенная должность (профессия) – это конкретный вид трудовой функции. Например, когда говорим «юрист», «бухгалтер», «менеджер», «водитель» – представляем, что примерно делают люди на этой должности (профессии), в чем заключается хотя бы в общих чертах их трудовая функция. То есть одинаковая должность (профессия) подразумевает одинаковую работу – трудовую функцию, а значит, и более-менее одинаковую ценность труда.

Не случайно Роструд придерживается позиции осторожного установления окладов по одинаковым должностям. Так, в письме от 27.04.2011 № 1111-6-1 ведомство указало, что при установлении «вилки» окладов по одноименным должностям следует помнить об обязанности работодателя обеспечивать работникам равную плату за труд равной ценности, запрещается дискриминация при определении условий оплаты труда. Потому при установлении в штатном расписании окладов по одноименным должностям их размеры следует предусматривать одинаковые, а так называемая надтарифная часть заработной платы (надбавки, доплаты и другие выплаты) может быть различной у разных работников, в том числе в зависимости от квалификации, сложности работы, количества и качества труда.

Связанный материал
Сложные вопросы составления и внесения изменений в штатное расписание

См. статью «Сложные вопросы составления и внесения изменений в штатное расписание» в № 9′ 2019

Несколько смягченная позиция содержится в письме Минтруда России от 25.10.2017 № 14-1/В-953. При введении системы оплаты труда работодатель обязан ориентироваться на установление равного размера должностного оклада по должностям с равной сложностью труда. Изменение дифференциации размеров окладов предполагает предварительное уточнение сложности труда по должностям и может быть осуществлено в порядке, определенном ТК РФ для утверждения локальных нормативных актов или коллективных договоров организации.

Но трудовые споры с работниками рассматривают не Роструд с Минтрудом России, а суды. В конечном итоге именно они сейчас у нас «творят право». Какова же их позиция?

Позиция суда

Анализ судебной практики за период с января 2011 по сентябрь 2019 года выявил более гибкую позицию судов и расширенное толкование принципа «равная ценность – равная оплата». Суды, как правило, в споре об оплате труда смотрят на три составляющих:

2) особенности системы оплаты труда;

3) добровольность согласования условий оплаты труда в трудовом договоре.

Рассмотрим позиции судов подробнее.

Содержание трудовой функции: важно не наименование должности, а ее наполнение

Суды вслед за законодателем исходят из того, что зарплата работника в соответствии со ст. 132 ТК РФ зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда, а за труд равной ценности устанавливается равная оплата (ст. 22 ТК РФ). Установление системы оплаты труда по смыслу норм гл. 20–21 ТК РФ – право работодателя.

Именно он определяет условия оплаты – размер, порядок и условия выплаты: каков будет фиксированный размер и какие доплаты / надбавки. Главное – чтобы это не противоречило закону, не ущемляло законные права и не снижало гарантии работникам. Сотрудник может согласиться или отказаться от предложенных условий оплаты труда (в последнем случае – расстаться с работодателем или перенести спор в суд).

Работа по одной и той же должности (профессии) не означает ее одинаковый объем, сложность и количество, в связи с чем законодатель предоставляет право работодателю предусматривать любые условия оплаты труда, не ограничивая их максимальный размер и гарантируя минимальный размер оплаты труда.

Трудовое законодательство предполагает установление одинакового должностного оклада работникам, занимающим одну и ту же должность и имеющим одинаковые по объему трудовые обязанности, а работникам, занимающим одинаковые должности, но имеющим разные по объему и сложности трудовые обязанности, могут быть установлены разные оклады (апелляционное определение Алтайского краевого суда от 26.03.2014 по делу № 33-2530/2014).

Схожий вывод встречается в апелляционном определении Верховного суда Удмуртской Республики от 22.07.2019 по делу № 33-3229/2019, определении Московского городского суда от 16.01.2019 № 4г-0219/2019, апелляционных определениях Красноярского краевого суда от 22.07.2013 по делу № 33-6699, Орловского областного суда от 21.09.2012 по делу № 33-1667, Иркутского областного суда от 24.07.2012 по делу № 33-5975/12.

Потому суды учитывают в первую очередь:

1. Содержание должностных (трудовых) обязанностей работников.

Двум работникам (К. и Д.) были установлены разные оклады по одинаковой должности (инженера). Один из них (К.) посчитал это дискриминацией и обратился в суд, просил взыскать с работодателя заработную плату в размере разницы окладов с Д. Суд отказал, поскольку должные обязанности Д. шире, чем у истца: по должностной инструкции Д. обязан сдавать дополнительные отчеты, в т.ч. по требованию руководства, управлять служебным автотранспортом при выезде на аварийно-восстановительные работы, вести учет оборудования запасных частей и др. В связи с этим признано допустимым установление большего оклада за больший объем работы (апелляционное определение Красноярского краевого суда от 22.07.2013 по делу № 33-6699).

В другом споре суд также не признал дискриминацией установление большего оклада коллеге истца, поскольку в должностные обязанности того входили: блокировка средств, отслеживание заемщиков, расчет госпошлины, поиск и списание средств со счетов заемщиков, а также работа с заложенным имуществом, а истец этим по должностной инструкции и трудовому договору не занимался (апелляционное определение Алтайского краевого суда от 26.03.2014 по делу № 33-2530/2014).

Таким образом, при различии должностных обязанностей у работников и разный вклад в трудовой процесс, следовательно, оклад тоже разный (см., например, аналогичный вывод в апелляционном определении Верховного суда Удмуртской Республики от 22.07.2019 по делу № 33-3229/2019).

2. Объем и условия работы, квалификацию и навыки работников, т.е. характеристики труда и деловые качества работника.

Суд отказался признать разные оклады по должности инженера-конструктора незаконными, поскольку истец в результате производственной травмы стал инвалидом 3 группы, ему установлена сокращенная рабочая неделя – 3 рабочих дня с сохранением полной оплаты труда, предоставляется два отпуска – очередной и дополнительный «по инвалидности». Он часто болеет и берет больничный (до 487 ч. в год), из-за чего невозможно долгосрочное планирование его участия в работах в бригаде и разработке документации. Кроме того, истец не умеет работать с конструкторскими программами на компьютере, что также не позволяет выполнять работы в полном объеме по современным стандартам инженера-конструктора. Нет в материалах дела и сведений о прохождении истцом аттестации, а по условиям ЛНА работодателя оплата труда зависит от результатов аттестации. В таких обстоятельствах установление разного оклада посчитали оправданным (апелляционное определение Московского городского суда от 18.10.2018 по делу № 33-45662/2018, определением от 16.01.2019 № 4г-0219/2019 Московский городской суд отказал в передаче дела для рассмотрения в кассации).

В суд обратился электромонтер, когда узнал, что у коллег на другой подстанции оклад выше. Суд отклонил доводы истца, т.к. группы подстанций имели различные количество и категории по сложности обслуживаемых подстанций и распределительных пунктов, количество единиц обслуживаемого оборудования, количество оперативных заявок по ним. То есть вклад работников в трудовой процесс являлся разным, а потому расцененено как обоснованное установление различного размера оплаты труда работникам разных групп подстанций (апелляционное определение Верховного суда Республики Башкортостан от 15.02.2018 по делу № 33-2993/2018).

обладает меньшим опытом работы в должности начальника смены производства (5 лет), в то время как другой сотрудник имеет опыт работы в данной должности 17 лет;
имеет в подчинении 3 сотрудников, в то время как за другими его коллегами закреплено по 7 подчиненных лиц (апелляционное определение Санкт-Петербургского городского суда от 17.01.2017 № 33-1510/2017).