Оценка эффективности персонала помогает определить, как работа каждого сотрудника влияет на производительность команды и компании целом и насколько она отвечает плановым показателям. Данные такой оценки к тому же показывают, насколько работники на своем месте соответствуют занимаемым должностям и соответствует ли их вознаграждение вкладу в общее дело.
Подробнее о видах и методах оценки персонала в статье
Скачайте образцы документов для работы:
Какие показатели входят в оценку эффективности работника
Показатели оценки эффективности персонала разнообразны. Когда исследуют эффективность работы сотрудников изучают, какой объем работы он выполняет, трудоемкость операций и долю этой работы в конечном продукте компании. Также смотрят, насколько выполняемые рабочие операции соответствуют вмененным должностным обязанностям сотрудника и какое время специалист тратит на каждую. Еще важно оценить, какие ресурсы затрачивает работник для того, чтобы получить результат.
Оценка эффективности деятельности сотрудников может показать следующее. Например, одному рекрутеру достаточно недели, десяти онлайн интервью и пяти очных встреч с кандидатами, чтобы представить заказчику на выбор три подходящих претендента на вакансию. А другому нужно не менее месяца и много различных оценочных инструментов, чтобы приблизиться к конечному результату. Даже если в финале эти два рекрутера придут к похожему результату, эффективность первого будет намного выше из-за избыточно затраченных ресурсов.
Совет
Эффективность работы сотрудника станет выше, если руководитель не поленится показать подчиненному перспективу – возможность карьерного роста или расширения полномочий, повышение оклада или бонусов, участие в интересных значимых проектах и активностях, а также другие преференции. Это даст положительный эффект обеим сторонам.
Оценка персонала: разрабатываем критерии
Оценка деятельности персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).
Проблема 1. Как разработать критерии для оценки персонала?
Проблема 2. Кто должен принимать участие в разработке критериев оценки?
Проблема 3. Каким требованиям должны соответствовать критерии оценки?
Оценка персонала помогает определить эффективность выполнения той или иной работы сотрудника, позволяет установить соответствие рабочих показателей установленным требованиям. Кроме этого, процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива (отдела или компании).
Но большинство руководителей испытывает трудности при оценке своих подчиненных. Связано это с отсутствием четких, однозначных и нацеленных на результат деятельности сотрудника критериев оценки. Порой это приводит к принятию некоторых управленческих решений под влиянием личных симпатий, а также к проблемам, связанным с неработающей системой поощрений, с низкой дисциплиной сотрудников. Чтобы подобных проблем не возникало, важно при разработке системы оценки работника определить, на основании каких критериев будет проводиться оценка.
Какие критерии существуют?
Критерии оценки разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы:
· общеорганизационные критерии (применительны ко всем сотрудникам компании, например: своевременность, полнота выполнения обязанностей и др.) и специализированные критерии (то есть соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности);
· количественные критерии (оценка на основе достигнутых результатов) и качественные критерии (индивидуальные характеристики сотрудника и качество работы);
· объективные критерии (стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы) и субъективные критерии (показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов);
· интегральные и простые критерии. Если при оценке в одном показателе учитывается или сочетается информация, полученная в результате оценки различных характеристик работы и рабочего поведения, то такой показатель является интегральным критерием. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.
Выбор конкретных критериев оценки зависит от категорий оцениваемых работников и от того, как предполагается использовать получаемые результаты.
Словарь HR-а
Критерии оценки – это ключевые параметры (рабочие, поведенческие, личностные показатели и характеристики), по которым оценивается эффективность деятельности сотрудника. Критерии оценки определяют то, каким образом должна выполняться каждая функция и каждое действие, чтобы отвечать требованиям компании и клиентов.
Соблюдаем последовательность в разработке критериев
Алгоритм действий при разработке критериев выглядит следующим образом:
1. определяем группу должностей, для которых будут разрабатываться критерии (по профессиональным признакам);
2. выявляем существенные факторы деятельности для этих групп;
3. оцениваем критерии по следующим пунктам:
- являются ли выбранные критерии действительно важными;
- достаточно ли у вас информации, чтобы оценить по выбранным критериям;
4. описываем критерии. Можно давать описание только самого критерия или же применительно к шкале оценки;
5. группируем и делаем ранжирование критериев (то есть определяем вес факторов, влияющих на результат деятельности). Это необходимо для того, чтобы разделить основные и вспомогательные показатели деятельности сотрудника.
Борис Бельтинов, руководитель службы подбора персонала компании Work Service (Москва):
«При разработке критериев оценки учитывается специфика деятельности, сегмент рынка (продажи, производство), цели и задачи, то есть что хотим получить от оценки персонала. Кроме этого, необходимо определить, какие критерии будут приоритетными, Например, к основным критериям оценки линейного персонала можно отнести: качество работы (отсутствие ошибок, выполнение стандартов обслуживания клиентов), объем выполняемой работы, дисциплину, лояльность».
Предлагаем рассмотреть применение алгоритма действий на примере разработки критериев для торгового персонала.
Определяем группы должностей. В нашем примере это будут продавец-кассир и продавец-консультант.
Определяем факторы деятельности, существенные для этой группы должностей. Например, объем выполняемых работ, качество выполненных работ, профессиональные знания (знание товара и услуг, стандартов компании при работе с клиентами, работа с возражениями клиентов), дисциплина, лояльность, устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать, умение решать сложные ситуации, творческие способности, руководящие навыки, умение расставлять приоритеты.
Оцениваем критерии. Как правило, многие руководители стараются определить как можно больше существенных факторов для оценки персонала, полагая, что в этом случае оценка будет наиболее полной. Но на деле все оказывается далеко не так. Оценка по всем возможным факторам отнимает много времени и в итоге результаты получаются размытыми.
Чтобы этого избежать, необходимо оценить выбранные критерии, то есть определить, какие критерии наиболее важны, а какие лишние – это позволит сэкономить силы и время при оценке персонала. Для этого мы рекомендуем сделать таблицу (см. ниже).
Определение важности критериев для торгового персонала
Критерии
Высокая важность
Средняя важность
Низкая важность
Качество выполняемых работ
Объем выполняемых работ
Умение контролировать эмоции
Умение расставлять приоритеты
Умение решать сложные ситуации
Мы выявили, что такие критерии, как творческие способности, умение расставлять приоритеты и руководящие навыки, не являются важными при оценке указанных должностей и от оценки по ним следует отказаться. Таким образом, мы определили критерии, по которым будет осуществляться оценка: дисциплина, лояльность, объем и качество выполняемых работ, профессиональные знания, устные коммуникации и умение слушать, умение контролировать эмоции и решать сложные ситуации.
Описываем критерии. Рассмотрим описание критериев применительно к шкале оценки. Рекомендуем также составить таблицу (см. стр. 94–95).
Шкала оценки некоторых критериев
Критерий
Краткое
описание критерия
3 балла
(соответствует требованиям)
2 балла (не всегда соответствует
требованиям)
1 балл
(не соответствует требованиям)
Рабочее время не тратит на посторонние дела. Отсутствуют пропуски на работе
Приходит на работу вовремя. Редко отсутствует, а если такое случается, то по уважительной причине
Не всегда пунктуален, иногда забывает предупредить
Часто отсутствует или опаздывает, при этом не ставит в известность руководителя
Имеет уважительное отношение к организации
Доволен тем, что работает в организации, не отзывается плохо о компании и коллегах
Не всегда ощущает себя частью организации, избегает публично выражать недовольство, но иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании
Негативно относится к организации, преследует свои личные цели, критикует компанию и коллег
Качество выполняемых работ
Работа выполняется без ошибок, аккуратно и тщательно. Соблюдаются стандарты работы с клиентами
Качество соответствует предъявляемым требованиям, ошибки встречаются редко, а если и есть, то незначительные и исправляются самостоятельно
Работа выполняется качественно, но встречаются ошибки, иногда приходится проверять работу
Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки
Объем выполняемых работ
Работа выполняется в запланированном объеме
Работает быстро, выполняет плановые показатели или больше, чем запланировано
Работает медленно, необходимо «подгонять»
Работает медленно. Не справляется с запланированным объемом
Сотрудник обладает знаниями, необходимыми для данной должности
Хорошо понимает свои обязанности, знания соответствуют выполняемой работе, редко требуются разъяснения со стороны руководителя
Не всегда хватает знаний, многие рабочие вопросы необходимо дополнительно разъяснять
Не хватает знаний для выполнения обязанностей. Плохо понимает свою работу
Умение контролировать эмоции
Умение держать себя в руках в стрессовых ситуациях
Хорошо работает как в обычной, так и стрессовой ситуации, всегда сохраняет выдержку и позитивное отношение к работе и клиентам
Ровное, спокойное отношение к работе и коллегам, а также клиентам. Старается сдерживать себя в сложной ситуации
Постоянное недовольство и недоброжелательное отношение к коллегам и клиентам создают напряженность. Неровное эмоциональное поведение
Умение решать сложные ситуации
Умение принимать решения и самостоятельно найти выход из сложившейся ситуации
Самостоятельно умеет найти
выход из сложной ситуации. Всегда принимает решения в пределах своей компетенции и отвечает за них
Предпочитает не принимать решений самостоятельно, для решения той или иной сложной ситуации часто просит совета руководителя
Избегает принимать решения и отвечать за них, самостоятельные решения сложных ситуаций только усугубляют положение
Умение правильно услышать и понять информацию
Внимательно слушает, не перебивает, умеет задавать уточняющие вопросы
Внимательно слушает то, что ему говорят, и стремится понять
Не слушает,
часто перебивает. Если что-то
не понял, то не уточняет, а добавляет собственную интерпретацию
Умение выразить свои мысли точно и ясно
Очень хорошо излагает свои мысли, умеет аргументированно убедить в своей правоте
Умеет разъяснить свою позицию, но иногда возникают сложности, чтобы логично доказать свою точку зрения
С трудом излагает свои мысли, обижается, если начинают задавать уточняющие вопросы, обижается, думая, что его не понимают
Группируем и ранжируем критерии. В нашем примере это будет выглядеть так:
Объем и качество работы, профессиональные знания будут входить в группу критериев – выполнение основных должностных обязанностей. Лояльность и дисциплина – отношение к работе. Устные коммуникации, умение контролировать эмоции, умение слушать – коммуникативные навыки.
Ранжирование критериев будет выглядеть следующим образом.
Выполнение основных должностных обязанностей. Среди них:
· 1 – профессиональные знания;
· 2 – качество работы;
· 3 – объем работы.
· Отношение к работе, среди них:
· 3 – умение решать сложные ситуации.
· Коммуникативные навыки, среди них:
· 1 – устные коммуникации;
· 2 – умение контролировать эмоции;
· 3 – умение слушать.
Наталья Малеева, директор по персоналу компании «М.Видео» (Москва):
«Поскольку наша компания динамично развивается, появляется необходимость дорабатывать как критерии, так и процедуру оценки. Происходит это, как правило, следующим образом:
Формируется рабочая группа, в которую входят ключевые сотрудники розничной дирекции (лучшие менеджеры секций, директора магазинов, управляющие регионом) и представители коммерческой дирекции, отвечающие за рост продаж определенных товаров в магазинах.
Определяется цель рабочей группы. Например, одним из критериев оценки продавца наших магазинов является знание техники. В этом случае цель рабочей группы – определить, какие категории товара занимают большую долю продаж в отделе, технически сложные товары, новинки сезона, а также выделить категории, ставшие неактуальными или выводящиеся из ассортимента магазинов. На основании этой информации будет формироваться процентное соотношение количества вопросов к каждой из категорий. Кроме этого, определяется, должен ли знать продавец досконально все технические характеристики или же только владеть информацией о функциональности товара и его использовании в быту».
Кто должен участвовать в разработке критериев?
Ольга Светлышева, преподаватель Центра «Специалист» при МГТУ им. Н.Э. Баумана, кандидат юридических наук (Москва):
Не пренебрегайте описанием критериев. Это послужит инструментом для достижения единого понимания и выступит в качестве «словаря» принятых в организации терминов.
Какими документами необходимо располагать при разработке критериев оценки персонала?
В разработке критериев деятельности персонала следует опираться на один или несколько следующих документов: стратегический план компании, четко прописанные бизнес-процессы, миссию и цели компании, должностные инструкции, стандарты и регламенты выполнения работы и т. п.
Необходимо сосредоточиться на том, что действительно важно для конкретной должности, и определить тот приемлемый минимум заданий и результатов, которого надо достичь.
Светлана Никитина, старший аккаунт-менеджер консалтинговой группы «КОНСОРТ», член Ассоциации консультантов по персоналу (Москва):
«В первую очередь для разработки критериев необходима копия должностной инструкции работников. Здесь крайне важно, чтобы показатели оценки соответствовали содержанию работы, для этого стоит проверить, насколько выполняемые функции соответствует должностной инструкции. Также для формирования критериев оценки используется общая стратегия развития компании и форма оценки сотрудника. Кроме того, используются документы, в которых фиксируются служебные функции, они могут называться: функциональные обязанности, должностные обязанности, функциональные задачи. Служебные обязанности могут быть включены в должностную инструкцию, в которой определяют полномочия сотрудника».
Важно обладать достаточной информацией для оценки по выбранным критериям, то есть должна быть возможность сопоставить деятельность сотрудников по отношению к установленным стандартам работы в компании.
Требования, которым должны отвечать критерии
После того как критерии оценки написаны, необходимо определить, соответствуют ли они определенным требованиям. Итак, критерии должны:
1. Быть достижимыми, что является необходимым для выполнения работы.
2. Быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их выполняет (то есть должны быть разработаны для конкретной должности, а не для человека).
3.Информировать сотрудника о том, какие конкретные действия и результаты ожидаются от него.
4.Соответствовать содержанию работы.
5.Мотивировать сотрудника на достижение лучших результатов.
6.Соответствовать целям организации.
7.Быть понятными и четко увязанными с важнейшими характеристиками рабочего поведения и (или) важнейшими результатами работы.
8.Быть динамичными, то есть должны развиваться и адаптироваться к существующим изменениям в компании.
Ольга Новикова, заместитель генерального директора по персоналу ГК «СИНТЕЗ Н» (Москва):
«Очень часто руководителю среднего звена не хватает знаний для проведения оценки подчиненного ему персонала. Это приводит к субъективизму и предвзятости, формальному подходу и нарушению периодичности оценочных мероприятий. Эту проблему можно решить, назначив отдел персонала ответственным за весь процесс оценки в организации.
То есть отдел будет не только участвовать в разработке системы оценки, но и контролировать соблюдение регламентов и сроков оценочных мероприятий. Кроме этого, рекомендую разработать мотивационные схемы для управленцев, включающие в себя оценку менеджеров среднего звена в части работы с персоналом. Также немаловажную роль играет системное обучение руководителей кадровому менеджменту, которое должен инициировать и организовывать отдел персонала. Особое внимание необходимо уделять разъяснительной работе среди менеджеров среднего звена по вопросам управления персоналом, которую постоянно должен проводить руководитель HR-службы».
Четкие критерии оценки помогают и руководителю, и персоналу понять, что ожидается от их работы. Это понимание обеспечивает основу для установления обратной связи, дает возможность оценить личные перспективы, способствует эффективной деятельности каждого сотрудника. Кроме этого, критерии позволяют определить, насколько работники подходят организации и насколько организация соответствует ожиданиям сотрудника. Таким образом, критерии оценки помогут оценить вклад работника в достижение целей организации, что дает возможность руководству принимать верные административные решения.
Источник: Журнал «Кадровое дело» № 7 июль 2011
Правила проведения оценки эффективности
Для проведения оценки эффективности используются различные методики, одна из которых — KPI (Key Performance Indicators), разработанная Питером Друкером в 1954 году. Система KPI позволяет оценивать и анализировать практически любые показатели деятельности компаний, отделов/служб и отдельных сотрудников.
Система оценки на базе KPI рассчитывается на основе достижения поставленных целей и задач. При оценке работы сотрудников используются определенные показатели, которые могут быть как качественными, так и количественными. Например, для оценки эффективности работы сотрудника, занимающегося подбором персонала, могут быть использованы следующие KPI:
- количество проанализированных анкет соискателей;
- количество проведенных собеседований;
- число нанятых сотрудников;
- число сотрудников, прошедших испытательный срок.
Важно также определить эталонные значения для каждого показателя и проследить за их выполнением. Этот процесс позволяет определить фактический результат и сравнить его с эталонным. Для этого каждый KPI рассчитывается по формуле:
KPI 1 = Фактический результат / План
Также необходимо определить вес каждого показателя, который зависит от того, насколько важен данный параметр для достижения цели. Например, если показатель «количество проанализированных анкет соискателей» имеет большую значимость по сравнению с показателем «количество проведенных собеседований», то ему может быть присвоен более высокий вес.
Кроме того, приопределении KPI следует учитывать сроки выполнения задач. Если работник работает в отделе кадров, для оценки труда необходимо учитывать не только количество нанятых сотрудников, но и время, затраченное на подбор. Если исходить из того, что испытательный срок может затягиваться на три месяца, а зарплата выплачивается ежемесячно, то необходимо учитывать и финансовые затраты компании на подбор персонала.
Одним из главных преимуществ системы KPI является возможность получения конкретных и измеримых результатов, которые позволяют руководству компании принимать взвешенные решения. Кроме того, KPI помогает сотрудникам понимать, на какие показатели следует обращать больше внимания при выполнении своих задач.
Важно отметить, что KPI должна быть правильно настроена и адаптирована к конкретным условиям компании и ее бизнес-процессам. Необходимо определить наиболее важные показатели для каждой отдельной компании, исходя из стратегических целей и задач.
Также важно помнить, что система KPI не является универсальным решением и не может быть использована для оценки всех аспектов деятельности компании. KPI позволяет оценить эффективность конкретных задач и процессов, но не может заменить комплексный анализ всех аспектов деятельности компании.
Система KPI является важным инструментом для оценки эффективности работы сотрудников и процессов компании. Она позволяет получать конкретные и измеримые результаты, которые помогают руководству компании принимать взвешенные решения и определять стратегические цели.
Этот пост написан блогером Трибуны. Вы тоже можете начать писать: сделать это можно здесь.
Пример оценки эффективности работы сотрудников и критерии оценки
Рассмотрим пример внедрения системы оценки на базе KPI. Это универсальная и очень гибкая методология, которая вошла в обиход благодаря Питеру Друкеру (в 1954 году он представил свою методику управления по целям).
Изначально система оценок строилась в формате достижения результата: достигнут он или нет. Если речь шла о сложных задачах или функциях, то они считались достигнутыми после достижения всех подзадач.
Со временем система сильно усложнилась. На текущий момент KPI позволяет анализировать и оценивать практически любые показатели деятельности компаний, отделов/служб, отдельных сотрудников применительно к целям, задачам и проектам.
Методология нашла своё применение в оценке государственных и коммерческих организаций, с её помощью можно определить качество услуг или продукции, эффективность кадровых служб, отделов производства, систем логистики и управления цепочками поставок, служб маркетинга и др., затраты на рекламу, окупаемость вложений, достижение итогов и т.п.
Часто KPI используется для стимулирования/мотивации персонала. На его основе рассчитываются выплаты, которые будет получать тот или иной сотрудник, если выполнит поставленные ему цели.
Как будет оцениваться результат, зависит только от выбранных показателей.
Например, если сотрудник занимается подбором персонала, то логично ввести следующие KPI для оценки его эффективности:
- количество проанализированных анкет соискателей;
- количество проведённых собеседований;
- число нанятых сотрудников;
- число сотрудников, прошедших испытательный срок.
Как видно из предложенных KPI, часть из них требует значительно большего периода анализа, чем период выплаты заработной платы (испытательный срок обычно превышает 2-3 месяца, в то время как зарплата начисляется и должна рассчитываться ежемесячно). Поэтому разные критерии оценки должны иметь разный вес (долю) – степень влияния на итоговый результат. По решению руководителя цели/показатели, которые пока невозможно достичь, могут закрываться 100% значением (как выполненные/достигнутые).
Итак, помимо перечня компетенций нужно проработать плановые числовые показатели. То есть, присвоить KPI ожидаемые, эталонные значения.
Тогда отдельный KPI будет рассчитываться по формуле:
KPI 1 = Фактический результат / План
А расчёт итоговой оценки будет производиться по формуле:
KPI общий = KPI 1 * вес + KPI 2 * вес + KPI 3 * вес + KPI 4 * вес
Пример конкретного расчёта (только не нужно его использовать как рабочий образец, это абстрактные данные):
| KPI | Вес KPI | План | Факт | Итог |
| KPI 1 (анкеты) | 0,2 | 3000 | 2000 | 0,133 |
| KPI 2 (собеседования) | 0,3 | 90 | 100 | 0,333 |
| KPI 3 (нанятые сотрудники) | 0,4 | 10 | 11 | 0,44 |
| KPI 4 (прошли испытательный срок) | 0,1 | 5 | 7 | 0,14 |
| ИТОГОВЫЙ KPI | (все веса дают в сумме «1») | 1,047 |
Образец таблицы при работе с KPI
Итоговый KPI вышел более единицы (свыше 100%). Это значит, что сотрудник перевыполнил план и справился со своими задачами лучше, чем это ожидалось. На этот коэффициент можно увеличить мотивирующую часть заработной платы.
Для других должностей могут применяться другие KPI. Во многом критерии оценки будут определяться спецификой бизнеса и задачами, стоящими перед тем или иным специалистом/работником.
Универсальных формул и критериев оценки не бывает и быть не может. Вам придётся сформировать свой перечень компетенций для каждой должности на предприятии. Планирование эталонных значений логично привязывать к сезонности, количеству рабочих дней в месяце и к другим факторам, которые могут повлиять на результат.
Плановые показатели должны объявляться заранее, а не после их выполнения или невыполнения. Иначе это будет явной демотивацией.
Чем может помочь Projecto при оценке эффективности работы сотрудников?
Projecto – это удобный и по-настоящему мощный органайзер для руководителей и сотрудников. Он облегчает процедуры планирования, постановки и контроля любых задач.
О многих функциях мы писали ранее, например, о том, как Projecto помогает эффективно работать с проектами, структурой компании, делегированием и с профилями (личными карточками).
Планомерное развитие компании зависит не только от сотрудников и руководителей, но и от инструментов, которыми они пользуются. Более того, такие инструменты во многом являются залогом успеха бизнеса, высвобождая у управленцев массу свободного времени и оптимизируя их рабочую среду.
Основной способ качественно оценить деятельность подчинённого – проверить выполнение поставленных ему задач.
- Настраивать итоговые и промежуточные отчёты.
- Просматривать структуру задач, в любой момент знать, кому они перепоручены/делегированы.
- Найти похожие или задублированные задачи/проекты.
- Наглядно отображать график занятости любого сотрудника предприятия (в личном и общем календаре).
- Получать доступ к истории и профилям каждого работника организации.
В любой момент времени вы (и одновременно с вами все сотрудники, наделенными правами доступа) будете знать, что делал, делает и будет делать подчинённый. Кому поручена и перепоручена задача, как она выполняется, какие были получены результаты или почему цель не может быть достигнута.
Как подготовиться к оценке эффективности сотрудников?
Существует 8 необходимых шагов для проведения эффективной оценки эффективности сотрудников, в том числе:
1/ Определите четкие критерии оценки
Перед началом оценки необходимо определить критерии, по которым будут оцениваться сотрудники, убедившись, что они ясны и соответствуют их должностным обязанностям.
Например, если вы оцениваете работу своего сотрудника – бухгалтера, вам необходимо определить следующие критерии оценки:
- Точность и полнота в процессе ведения бухгалтерского учета.
- Способность интерпретировать, понимать и применять новые бухгалтерские навыки и правила, связанные с бухгалтерской профессией.
- Выполнение бухгалтерских задач в срок и в соответствии с установленными стандартами качества.
- Быстро реагируйте и профессионально решайте вопросы, связанные с бухгалтерским учетом.
Эти критерии устанавливаются на основе обязанностей бухгалтера и навыков, необходимых для его работы. Эти критерии также ясны и конкретны, чтобы дать точные результаты оценки.
2/ Соберите соответствующую информацию
Вам необходимо собрать информацию и документацию, связанную с производительностью сотрудника, такую как показатели производительности, отзывы о проектах и другие соответствующие документы.
Эта информация должна быть точной, актуальной и актуальной для оценки.
3/ Подготовьте форму оценки эффективности
Точная и уместная форма оценки поможет вам быстро произвести оценку, сводя к минимуму возникающие проблемы. С другой стороны, наличие единой формы для оценки сотрудников на одной и той же должности обеспечит прозрачность, объективность и справедливость.
Лист оценки будет включать стандарты качества работы, рабочие процессы, ожидаемые цели и области для улучшения сотрудников.
4/ Выберите типы оценки эффективности
Существует несколько способов оценки эффективности сотрудников. Каждый из них имеет разные преимущества или работает для определенных целей оценки.
- Например, если вам нужно многомерное представление о производительности сотрудников, вы можете выбрать метод оценки 360 градусов. И наоборот, если вы хотите оценивать сотрудников с течением времени, подходящим вариантом может быть обзор в середине года.
Вы можете обратиться к следующему разделу этой статьи, чтобы выбрать правильный метод оценки эффективности для вашего бизнеса или организации.
5/ Создайте повестку дня и уведомите сотрудника
Перед оценочным собранием составьте повестку дня, в которой излагаются обсуждаемые темы и цели собрания. Это поможет поддержать разговор.
Затем вам нужно отправить эту повестку дня сотрудникам, уведомить их и убедиться, что время оценки соответствует графику работы сотрудника.
Кроме того, сотрудникам должны быть предоставлены инструкции и разъяснения относительно процесса оценки.
6/ Обеспечить справедливость и объективность
Необходимо обеспечить справедливость и объективность в процессе оценки, избегая суждений, основанных на чувствах или необоснованных результатах.
- Например, если вы оцениваете коммуникативные навыки сотрудника, вы должны использовать объективные средства записи разговоров или электронных писем, чтобы оценить их эффективность. Вы также должны убедиться, что критерии оценки, используемые для всех сотрудников, одинаковы и справедливы.
При объективной и справедливой оценке у вас будет точная и надежная основа для принятия решений, касающихся развития и продвижения сотрудников.
7/ Обратная связь и признание
После того, как вы оценили текущее состояние и производительность сотрудников, важно предоставить обратную связь, которая поможет им работать более эффективно и результативно. Эта обратная связь должна быть конструктивной и конкретной, подчеркивая их сильные стороны и области, которые нуждаются в улучшении. Получая четкие указания по улучшению, сотрудники могут работать над дальнейшим развитием себя и своей карьеры.
Вы также можете предложить программы обучения, инструктаж и необходимые ресурсы для поддержки сотрудников.
Кроме того, признание после оценки может принимать различные формы, такие как премия, повышение заработной платы, льготы, похвала и похвала. Признание показывает, что сотрудники ценятся и ценятся организацией.
8 типов методов оценки эффективности сотрудников (+примеры)
Вот 8 типов оценки эффективности сотрудников, классифицированных в зависимости от их характера:
Официальные обзоры
№1 – Примеры полугодовых обзоров
Полугодовой обзор — это форма оценки эффективности работы сотрудников, которая проводится в середине года, обычно в июне или июле. Это возможность для менеджеров и сотрудников оценить прогресс в достижении целей года и определить проблемы, которые необходимо решить для достижения целей.
Кроме того, этот обзор помогает сотрудникам лучше понять эффективность своей работы и найти направление для корректировки во второй половине года.
С помощью Примеры полугодовых обзоров, руководители могут лучше понять, как проводить эффективную полугодовую проверку, а сотрудники могут лучше понять, как подготовиться к процессу проверки и участвовать в нем.
Эти примеры служат ценным руководством для вопросов, целей и ответов на полугодовые обзоры, гарантируя, что руководители и сотрудники оснащены инструментами, необходимыми для успешного процесса обзора.
#2 – Примеры годового обзора
Годовой обзор — это ежегодная оценка эффективности в декабре или начале января. Это дает сотрудникам обзор их производительности в течение года, включая достижения, области для улучшения и возможности для роста в следующем году.
Примеры годового обзора включать руководство по оценке производительности сотрудников, выявлению областей для улучшения, постановке целей на предстоящий год и обсуждению общего вклада сотрудника в организацию.
Используя это, менеджеры и сотрудники могут работать вместе, чтобы обеспечить эффективные и успешные проверки.
#3 – Оценочные комментарии
Предоставление эффективных оценочных комментариев имеет важное значение для обеспечения того, чтобы сотрудники получали ценную обратную связь о своей работе. Четкие и конструктивные отзывы могут мотивировать ваших сотрудников продолжать совершенствоваться и достигать целей организации.
Без эффективного оценочные комментарии, ваши сотрудники могут не иметь четкого представления о том, насколько хорошо они работают или что им нужно сделать для улучшения. Это может привести к путанице и неудовлетворенности среди сотрудников, что может негативно сказаться на их мотивации и производительности.
Поэтому менеджеры должны предоставлять подробные и точные оценочные комментарии, чтобы сотрудники получали ценную обратную связь, которая помогает им совершенствоваться и расти.
#4 – Примеры оценки производительности
Оценка эффективности — это процесс измерения и оценки эффективности работы отдельного лица, группы или организации по отношению к поставленной цели. Это помогает выявлять сильные и слабые стороны, обеспечивать обратную связь и создавать планы по повышению производительности.
Эти примеры оценки производительности даст менеджерам и сотрудникам лучшее понимание того, как проводить эффективную оценку производительности, ставить значимые цели, обеспечивать конструктивную обратную связь и разрабатывать планы действий по улучшению.
С помощью этих примеров организации также могут убедиться, что их оценка эффективности является справедливой, последовательной и прозрачной.
Неофициальные обзоры
#5 – Примеры обратной связи с менеджером
Предоставление обратной связи менеджерам имеет решающее значение для успеха любой организации. Эффективная обратная связь может помочь им определить области для улучшения, признать свои сильные стороны и понять, как они воспринимаются членами их команды.
Чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, предоставляя обратную связь своим руководителям, Примеры обратной связи с менеджером включать конкретные комментарии об их коммуникативных навыках, способностях к принятию решений, стиле руководства и общей производительности.
Ссылаясь на эти примеры отзывов, менеджеры и сотрудники создадут благоприятную рабочую атмосферу.
#6 – Примеры обратной связи для коллег
Предоставление отзывов коллегам необходимо для создания позитивной и продуктивной рабочей среды. Обратная связь помогает людям понять свои сильные и слабые стороны и дает им возможность улучшить свою работу. Это также помогает установить доверие и укрепить отношения между коллегами.
Примеры отзывов коллегам включать конструктивную критику, положительное подкрепление и конкретные предложения по улучшению. Применение этих примеров может помочь вашему бизнесу создать культуру открытого общения и взаимного уважения.
Это может привести к расширению сотрудничества, повышению морального духа и, в конечном итоге, к улучшению результатов для организации.
Многократные обзоры
# 7 — 360-градусная обратная связь
360-градусная обратная связь — это процесс обзора, который собирает отзывы из нескольких источников, включая менеджеров, коллег, подчиненных и даже внешних заинтересованных лиц, чтобы обеспечить целостное представление о производительности человека.
Это эффективный способ определить области для улучшения, признать сильные стороны и получить более целостное представление о влиянии человека на организацию.
360-градусная обратная связь поможет вам эффективно провести этот тип оценки и включает примеры отзывов о лидерских качествах, навыках решения проблем, коммуникативных навыках и т. д. Это поможет избежать предубеждений и слепых зон, которые могут возникнуть при традиционных оценках производительности одним человеком.
Самопроверка
#8 – Примеры самооценки
Самооценка — это процесс, в ходе которого работники оценивают эффективность своей работы, часто в рамках общей системы оценки эффективности. Это дает сотрудникам возможность подумать о своих достижениях, проблемах и областях для улучшения.
Самооценка важна, потому что она позволяет сотрудникам взять на себя ответственность за свою работу и развитие.
Кроме того, ссылаясь на Примеры самооценки, менеджеры могут получить представление о самосознании сотрудника и способности определить области для улучшения. Это способствует открытому общению и доверию между сотрудниками и менеджерами, что может привести к повышению производительности и удовлетворенности работой.
Дополнительные методы оценки сотрудников
В ходе работы предприятия постоянно ведут поиск новых способов оценивания. Современные подходы позволяют провести анализ всего персонала и применить полученные результаты для трудового коллектива. Часто исследования проводятся в игровой форме.
Дополнительные методы оценки персонала:
- Assessment center (центр оценки). Получил распространение сравнительно недавно. Включает систему деловых игр, обсуждений, разбор кейсов, экзаменов. Цели и задачи мероприятия определяются заранее. Результаты ассесмента обязательно обсуждаются с каждым сотрудником. Метод способствует налаживанию связей с оцениваемыми работниками, формированию благоприятной внутренней атмосферы. Данный подход считается эффективнее оценки персонала методом 360 градусов.
- Аттестацию применяют давно. Она включает сдачу экзамена перед специальной комиссией. Оцениваются знания, умения, опыт человека и результаты его труда одновременно.
- Метод деловых игр предполагает анализ поведения и действий специалиста в процессе проведения комплекса симуляций. Одна из основных задач – вывести человека из состояния комфорта, заставить его задействовать максимум своих возможностей.
Во многих организациях успешно проводится анализ лояльности персонала. Но здесь, чтобы получить объективные результаты, нужно сначала определить, какие методы будут применяться при оценке удовлетворенности сотрудников работой. Как правило, делается это путем анкетирования или анонимного опроса.
Вывод
Оценка персонала в компании проводится не с целью разделить людей на «хороших» и «плохих», «сильных» и «слабых». Она позволяет грамотно распределить трудовые ресурсы и наладить эффективное командное взаимодействие, что, в свою очередь, положительно сказывается на развитии бизнеса. Выбор конкретного метода оценивания должен быть обусловлен текущими целями и задачами, которые стоят перед компанией.
Автор статьи
Cергей Бушмин
Высшее экономическое образование. Успешный опыт работы на позициях экономиста по труду и заработной плате, специалиста по компенсациям и льготам в HR-подразделении крупной производственной компании. Регулярное участие в разработке и внедрении мотивационных схем для отделов компании, ежегодных оценках персонала, процедуре грейдирования.
Пример оценки эффективности работы сотрудников и критерии оценки
Рассмотрим пример внедрения системы оценки на базе KPI. Это универсальная и очень гибкая методология, которая вошла в обиход благодаря Питеру Друкеру (в 1954 году он представил свою методику управления по целям).
Изначально система оценок строилась в формате достижения результата: достигнут он или нет. Если речь шла о сложных задачах или функциях, то они считались достигнутыми после достижения всех подзадач.
Со временем система сильно усложнилась. На текущий момент KPI позволяет анализировать и оценивать практически любые показатели деятельности компаний, отделов/служб, отдельных сотрудников применительно к целям, задачам и проектам.
Методология нашла своё применение в оценке государственных и коммерческих организаций, с её помощью можно определить качество услуг или продукции, эффективность кадровых служб, отделов производства, систем логистики и управления цепочками поставок, служб маркетинга и др., затраты на рекламу, окупаемость вложений, достижение итогов и т.п.
Часто KPI используется для стимулирования/мотивации персонала. На его основе рассчитываются выплаты, которые будет получать тот или иной сотрудник, если выполнит поставленные ему цели.
Как будет оцениваться результат, зависит только от выбранных показателей.
Например, если сотрудник занимается подбором персонала, то логично ввести следующие KPI для оценки его эффективности:
- количество проанализированных анкет соискателей;
- количество проведённых собеседований;
- число нанятых сотрудников;
- число сотрудников, прошедших испытательный срок.
Как видно из предложенных KPI, часть из них требует значительно большего периода анализа, чем период выплаты заработной платы (испытательный срок обычно превышает 2-3 месяца, в то время как зарплата начисляется и должна рассчитываться ежемесячно). Поэтому разные критерии оценки должны иметь разный вес (долю) – степень влияния на итоговый результат. По решению руководителя цели/показатели, которые пока невозможно достичь, могут закрываться 100% значением (как выполненные/достигнутые).
Итак, помимо перечня компетенций нужно проработать плановые числовые показатели. То есть, присвоить KPI ожидаемые, эталонные значения.
Тогда отдельный KPI будет рассчитываться по формуле:
KPI 1 = Фактический результат / План
А расчёт итоговой оценки будет производиться по формуле:
KPI общий = KPI 1 * вес + KPI 2 * вес + KPI 3 * вес + KPI 4 * вес
Пример конкретного расчёта (только не нужно его использовать как рабочий образец, это абстрактные данные):
| KPI | Вес KPI | План | Факт | Итог |
| KPI 1 (анкеты) | 0,2 | 3000 | 2000 | 0,133 |
| KPI 2 (собеседования) | 0,3 | 90 | 100 | 0,333 |
| KPI 3 (нанятые сотрудники) | 0,4 | 10 | 11 | 0,44 |
| KPI 4 (прошли испытательный срок) | 0,1 | 5 | 7 | 0,14 |
| ИТОГОВЫЙ KPI | (все веса дают в сумме «1») | 1,047 |
Образец таблицы при работе с KPI
Итоговый KPI вышел более единицы (свыше 100%). Это значит, что сотрудник перевыполнил план и справился со своими задачами лучше, чем это ожидалось. На этот коэффициент можно увеличить мотивирующую часть заработной платы.
Для других должностей могут применяться другие KPI. Во многом критерии оценки будут определяться спецификой бизнеса и задачами, стоящими перед тем или иным специалистом/работником.
Универсальных формул и критериев оценки не бывает и быть не может. Вам придётся сформировать свой перечень компетенций для каждой должности на предприятии. Планирование эталонных значений логично привязывать к сезонности, количеству рабочих дней в месяце и к другим факторам, которые могут повлиять на результат.
Плановые показатели должны объявляться заранее, а не после их выполнения или невыполнения. Иначе это будет явной демотивацией.
Чем может помочь Projecto при оценке эффективности работы сотрудников?
Projecto – это удобный и по-настоящему мощный органайзер для руководителей и сотрудников. Он облегчает процедуры планирования, постановки и контроля любых задач.
О многих функциях мы писали ранее, например, о том, как Projecto помогает эффективно работать с проектами, структурой компании, делегированием и с профилями (личными карточками).
Планомерное развитие компании зависит не только от сотрудников и руководителей, но и от инструментов, которыми они пользуются. Более того, такие инструменты во многом являются залогом успеха бизнеса, высвобождая у управленцев массу свободного времени и оптимизируя их рабочую среду.
Основной способ качественно оценить деятельность подчинённого – проверить выполнение поставленных ему задач.
- Настраивать итоговые и промежуточные отчёты.
- Просматривать структуру задач, в любой момент знать, кому они перепоручены/делегированы.
- Найти похожие или задублированные задачи/проекты.
- Наглядно отображать график занятости любого сотрудника предприятия (в личном и общем календаре).
- Получать доступ к истории и профилям каждого работника организации.
В любой момент времени вы (и одновременно с вами все сотрудники, наделенными правами доступа) будете знать, что делал, делает и будет делать подчинённый. Кому поручена и перепоручена задача, как она выполняется, какие были получены результаты или почему цель не может быть достигнута.
