Базовым для расчета потребности в работниках является

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Планирование использования, развития, безопасности и высвобождения персонала
Формирование системы ротации персонала в организации
Пути повышения профессионализации кадрового резерва в условиях ограниченности ресурсов компании

Система кадрового планирования организации
Содержание, задачи и методики формирования кадровой политики предприятия
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры?

Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Определение потребности, планирование привлечения, адаптации персонала и расходов на него»

доктор исторических наук, профессор, заведующий кафедрой управления персоналом, документоведения и архивоведения Российского государственного социального университета, г. Москва.

doctor of Historical Sciences, professor, head of Human Resource, document science and archive science department, Russian State Social University, Moscow.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ, ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИВЛЕЧЕНИЯ, АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА И РАСХОДОВ НА НЕГО

Defining the needs, planning to attract and adaptation of personnel and

planning staff costs

Annotation: The article examines the nature and content of human resource planning, analyzed the relationship between the concepts «workforce planning» and «personnel policy», planning and forecasting staffing needs of the organization; Planning to attract staff; adaptation planning staff; Planning staff costs Organization, shows shortcomings in these issues in modern Russian organizations identify ways to address them.

Ключевые понятия: управление, кадровая политика, кадровое планирование, прогнозирование, потребность в персонале, привлечения персонала, адаптация, расходы на персонал.

Key words: management, personnel, human resources planning, forecasting, demand for personnel, employee involvement, adaptation, personnel expenses.

В связи с социально-экономическими реформами, произошедшими в России за последнее время, существенно меняется структура и задачи органов управления. А именно, деятельность управленцев стала более сложной и ответственной, растет персональная ответственность руководителей за принимаемые решения. Появляется необходимая потребность в организованности и планирования процессов улучшения и развития кадрового потенциала. Проблема кадрового обеспечения является сегодня одной из наиболее значимых, как для частного бизнеса, так и государственного и муниципального управления. Именно качество кадрового обеспечения органов власти определяет эффективность социально-экономического развития территории [12]. Под процессом планирования и повышения

эффективности персонала, занимающего руководящие должности, понимают действия, направленные на то, чтобы организация могла при необходимости набрать к себе, в штат, необходимое количество квалифицированных работников, потенциал которых находился бы на уровне с современными требованиями и условиями управления процессами, свойственными для данной организации.

В теории и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» зачастую не совсем корректно разделяют друг от друга. Кадровую политику подчас рассматривают как планирование целей. В данном значении кадровая политика, иначе говоря, проектирование целей, зачастую приравнивают к долговременному стратегическому планированию сотрудников. Следовательно, кадровые решения базисного значения обязаны постоянно базироваться на долгосрочном планировании. То есть к кадровому планированию приступают не после принятия кадровой политики, а параллельно с ней [1, с. 103].

Кадровое планирование — самая многообещающая, систематическая, учитывающая затраты концепция предстоящих мер в сфере работы с персоналом. Опыт осуществления кадрового планирования в современных российских условиях демонстрирует недостаточную результативность этого процесса. Из числа факторов этого можно указать: формальный, не научный подход к его проведению; недостаток научной методологии и технологий выполнения кадрового планирования, которые были бы универсальными и функционировали везде неизменно исправно и продуктивно.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса планирования персонала. Его основу составляют данные о запланированных и имеющихся рабочих местах, штатное расписание, план организационно-технических мероприятий и план замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений [5].

Изучая основы управления персоналом, мы рассмотрели основные способы расчета потребности в персонале. Расчет потребности в персонале может быть перспективным, текущим, долговременным, оперативным, при этом могут использоваться следующие методы:

• многофакторный корреляционный анализ;

• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (и его разновидность — подход для определения численности управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца);

• метод расчета по нормам обслуживания:

• стохастические методы: регрессионный анализ; расчет числовых характеристик; корреляционный анализ;

• методы экспертных оценок (простая и расширенная оценка, включающая как однократную, так и многократную экспертную оценку);

• экономико-математический метод моделирования;

• метод сравнений и др.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

• обобщенный анализ различных видов планов организации, которые связаны с кадровым обеспечением (к примеру,планы производства, планы реализации продукции, планы инвестиций и т.п.);

• анализ статистики по персоналу, в том числе информация о деловой оценке работников и их продвижении;

•определение фактического состояния по качеству и количеству работников на планируемый период;

• расчет количественной и качественной потребности в персонале на планируемый период;

• сравнительный анализ данных, которые получены на двух предыдущих этапах;

• планирование мероприятий по покрытию потребности в персонале.

Расчет количественной потребности в работниках осуществляется вместе

с расчетом качественной потребности в них, т. е. потребности в работниках определенных профессий, специальности, квалификации.

Количественная потребность в работниках планируется путем определения их расчетной численности и сопоставления ее с фактическим наличием на плановый период. Количественная оценка потребности в работниках должна ответить на вопрос «сколько?». Она основывается наанализе будущей организационной структуры (количество подразделений, уровни управления, распределение ответственности), требований технологии производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, к примеру, изменения технологии).

Качественная потребность (потребность по профессиям, категориям, специальностям, уровню квалификационных требований к работникам) рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей [6].

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. осуществляется одновременно с расчетом количества работников по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественный расчет потребности в работниках должен ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, учитываются ценности организации, уровень образования и культуры, профессиональные умения и навыки тех работников, которые необходимы организации. Особо сложна оценка потребности в персонале для замещения управленческих должностей. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала грамотно определять стратегические и оперативные цели функционирования организации и осуществлять принятие оптимальных управленческих решений, для достижения этих целей [3, с. 203-204].

Планирование привлечения персонала — «планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников» [1, с. 113114]. План привлечения персонала определяет требуемое количество, работников и сроки привлечения; имеющиеся проблемы и способы преодоления их; программу найма.

Основой планирования привлечения работников являются потребности в них и кадроваяполитика организации, которая определяет приоритеты руководителей при покрытии потребности (предпочтение внешнего набора перед внутренним продвижением и переподготовкой или предпочтение своих сотрудников, систематически повышающих квалификацию). При планировании привлечения персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть приняты на работу к определенному сроку. В планировании привлечения персонала можно выделить четыре подраздела (рис. 1).

Рисунок 1. Аспекты планирования привлечения персонала

1. Планирование набора персонала. При этом осуществляется выбор способов набора (набор в образовательных учреждениях, при помощи объявлений, путем переманивания сотрудников из других организаций), размещения информации о существующих вакансиях, использования

мотивационных средств привлечения новых работников (высокая зарплата, благоприятные условия работы, карьерные возможности).

2. Планирование отбора из претендентов. При этом определяются показатели и критерии, которым должны соответствовать кандидаты для занятия вакантных должностей.

3. Планирование принятия на работу. При этом уточняются условия и правила принятия на работу новых работников, определённые действующим законодательством.

4. Планирование адаптации новых работников, когда определяются способы интеграции вновь принятых сотрудников в трудовые коллективы и в саму организацию.

Привлечение персонала базируется на оптимальной качественной и количественной структуре персонала. На процесс привлечения персонала влияют факторы внешней и внутренней среды. Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение перспективных потребностей в кадрах за счет внешних и внутренних источников (рис. 2.)

Рисунок 2. Источники привлечения персонала

Определяя основы планируемого найма, каждая организация продумывает такой важный момент, как источники набора кандидатов на вакантные должности. Поиск претендентов для замещения этих должностей возможно осуществлять и за счет внутренних ресурсов компании, и за счет внешних источников рынка труда [7]. Соотношение между полнотой использования внешнего и внутреннего резерва определяется той кадровой философией, которая выработана в компании. При этом взвешиваются положительные и отрицательные стороны вовлечения «своих» работников в этот процесс, которые имеют желание, возможность и способности занять

определённую должность (внутренний источник), и сотрудников, у которых есть определённое образование и необходимые навыки, но занятых в других организациях, временно безработных или находящихся в статусе выпускников ВУЗов различного уровня (внешний источник) [10].

Одной из проблемных зон работы с персоналом в организации при привлечении персонала является планирование трудовой адаптации.

Адаптация персонала — одна из важнейших составляющих системы управления персоналом [11]. От латинского «adapto» — приспособляю происходит понятие адаптация. Оно заимствовано из биологии и означает прилаживание, приспособление к окружающей среде. Отметим, что в отечественных организациях наблюдается не обработанность механизмов управления процессом адаптации [2, с. 76-78].

Для повышения эффективности адаптации персонала применяются различные подходы [8]. Например, в Сбербанке разработана программа адаптации, которая призвана структурировать процесс вхождения в должность и сделать его комфортным, полезным и эффективным для сотрудников и их руководителей. Такой подход позволяет новичку с первых шагов в организации сделать свое развитие целенаправленным. При этом цели новичка и организации совпадают. Важно учитывать проблемы мотивации адаптируемых в организации [4].

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная заработная плата, премии, симулирующие надбавки и выплаты, расходы на командировки и служебные разъезды; отчисления на социальное страхование, расходы на профессиональное обучение; расходы, связанные с жилищно-бытовым обслуживанием, доплатами на общественное питание, культурой, здравоохранением, физическим воспитанием, отдыхом, приобретением спецодежды, обеспечением детскими учреждениями и др. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, здорового социально-психологического климата в коллективе, на совершенствование условий труда (соблюдение требований эргономики, психофизиологии, эстетики труда), затраты на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров увеличиваются брак и простои, растет размер оплаты сверхурочных работ, растет производственный травматизм, уровень заболеваемости, нередко наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы на с персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности [9].

По мере развития рыночных отношений необходимо также учитывать затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на

персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

• отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

• внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

• появлением новых тарифов, изменением законодательства в области трудового права, повышением цен на товары первой необходимости.

Основные факторы, влияющие на расходы на персонал можно разделить на внутренние и внешние факторы (рис. 3).

Рисунок 3. Факторы, влияющие на расходы на персонал

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:

• основная заработная плата;

• стимулирующие выплаты и доплаты;

• отчисления на медицинское и социальное страхование;

• расходы на служебные командировки и выезды;

• расходы на профессиональное обучение персонала;

• расходы, связанные гуманизацией, охраной и безопасностью труда и

При планировании затрат на персонал учитываются:

• общественно-политические и макроэкономические тенденции (ожидаемый темп инфляции);

• прогнозируемое развитие законодательных норм и тарифных соглашений;

• изменения тарифных соглашений, влекущие за собой рост расходов

• периодический пересмотр размера пенсий, выплачиваемых организациями;

• изменение налоговых предписаний;

• изменение размеров взносов на социальное страхование;

• договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок.

При планировании затрат на персонал, особенно на длительную перспективу, следует кроме прямых затрат учитывать затраты, связанные с разработкой системыстимулирования персонала, что является основой формирования положительной мотивации к труду. При планировании общих затрат на персонал необходимо кроме внутренних учитывать внешние факторы, влияющие на размер затрат на персонал, например решения органов государственной власти.

Таким образом, комплексное кадровое планирование должно включать абсолютно все направления управления персоналом. При этом следует реализовать следующие долгосрочные цели: обеспечение эффективной занятости всех работников путем определения оптимального состава кадров и ротации персонала; обеспечение персоналом организации; разработка и организация мероприятий по планированию адаптации персонала; внедрение корпоративного обучения персонала; организация системы служебно-профессионального продвижения; проведение компенсационных мероприятий.

Только научный, профессиональный подход к технологиям и методам кадрового планирования, сможет обеспечить организации требуемыми работниками в нужном месте и в нужное время, что, в конечном счете, приведет организацию к успеху. Только скрупулезно строго, последовательно и точно выполняя все требования утвержденных нормативных документов по осуществлению планирования персонала и мероприятия, связанные с этим процессом, можно обеспечить оптимальный результат в создании трудового коллектива и повышения эффективности деятельности организации.

1. Бондалетов В.В. Карьера и профессиональная компетентность управленца в условиях современной россии. В сборнике: Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития.Сборник материалов XIII Всероссийского социально-педагогического конгресса. Ответственный за выпуск: В.В. Сизикова.

2013. С. 38-40.

2. Бондалетов В.В. Профессиональная компетентность и ее влияние на карьеру современного управленца. Кафедральный студенческий вестник. «Новое поколение» Сборник научных статей/ Вып.1 /под ред. Кириллова А.В. — М.: Компания Спутник+, 2009. — С.131 — 135.

3. Виниченко М.В. Совершенствование мотивации персонала в условиях экономического кризиса. Социальная политика и социология. 2012. №5. С. 97.

4. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. 3-е изд. M: ИНФРА-M, 2014. DOI: http://dx.doi.org/10.12737/4118.

5. Проблемные вопросы развития технологий управления персоналом в отечественной практике и пути их решения: монография /А.В. Кириллов, М.В. Виниченко, А.В. Мельничук, С.А. Макушкин.

М.: РУСАЙНС, 2015 — 280 с. DOI: 10.15216/978-5-4365-0603-6.

6. Управление персоналом: Учебник для вузов. /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006.

7. Макушкин С.А., Кириллов А.В. Управление адаптацией персонала организации. // Курс лекций электронного контента / Москва, 2015.

8. Мельничук Ю.А., Ефременкова М. Система отбора персонала в организации. // Новое поколение. 2013. № 6. С. 65-69.

9. Мельничук А.В. Особенности иностранной трудовой миграции в россии и ее влияние на экономику страны. // В сборнике: Страны БРИК В условиях глобального кризиса: потенциал и проблемы консолидации IX Международный социальный конгресс. Материалы выступлений. составитель: Л.И. Михайлова. 2010.

С. 123-125.

10. Фролова Е.В. Факторы развития инфраструктуры муниципальных образований в условиях региональной дифференциации. — Ученые записки Российского государственного социального университета. 2012. № 6. С. 16-24.

11. Мухоморова И.В. Экспертная оценка работодателями качества подготовки специалистов. В сборнике: Внедрение европейских стандартов и рекомендаций для систем гарантии качества образования Сборник материалов III Ежегодной всероссийской научно-практической конференции экспертов, привлекаемых к работе в экпертных комиссиях по лицензированию и государственной аккредитации образовательных учреждений. 2008. С. 172176.

12. Мухоморова И.В. Совершенствование механизмов взаимодействия учреждений высшего профессионального образования с потребителями образовательных услуг. В сборнике: Экономика, социология и право в современном мире: проблемы и поиски решений Статьи и тезисы докладов 14-й Международной научно-практической конференции. 2012. С. 37-42.

Факторы, влияющие на потребность в персонале

Факторы, которые прямо или косвенно могут влиять на определение и планирование потребности в персонале, подразделяются на несколько разновидностей.

Внешние факторы

• Рынок труда. Здесь определяющей является совокупность факторов: демографическая ситуация, уровень безработицы, спрос и предложение на рынке труда в различных отраслях, качество работы учебных заведений в области подготовки специалистов, вовлеченность службы занятости в процессы по подготовке кадров и т.д.
• Технологический прогресс. Его активное развитие в современном мире зачастую упрощает человеческий труд и приводит к изменению его содержания, что, в свою очередь, влечет необходимость переподготовки квалифицированных специалистов в изменяющихся условиях.
• Изменение в законодательстве. Достаточно сложный и не всегда прогнозируемый фактор. Необходимо сделать акцент на изменении законодательства в области занятости и охраны труда, поскольку именно эти две сферы непосредственно касаются деятельности персонала.
• Кадровая политика конкурентов. Необходимо регулярно контролировать изучение используемых конкурентами методов при работе с персоналом и на основе полученных знаний производить корректировку собственной кадровой политики.
• Цели организации. Вся деятельность организации подчинена достижению долгосрочных и краткосрочных целей. Планирование различных сфер развития организации, в том числе и потребности в работниках, основывается на стратегии развития организации в целом.
• Финансовые ресурсы. В зависимости от финансовых возможностей организации вырабатывается та или иная кадровая политика.
• Кадровый потенциал. Является ключевым фактором успешной реализации маркетингового плана. Грамотное распределение персонала, а также возможность увидеть в каждом работнике потенциал и зону развития позволяют в максимально короткие сроки закрывать возникающие вакансии.

Косвенные факторы

Этапы работы при планировании

Вся система планирования потребностей в персонале подразделяется на 3 крупных этапа.

Проведение анализа собственных ресурсов компании

Целью этого шага является определение возможности удовлетворения потребности в кадрах собственными ресурсами в будущем. Немаловажную роль в этом играют финансовые показатели компании: прибыль, обороты.

Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода

Составляется прогноз того, какие специалисты и в каком количестве могут понадобиться в будущем.

Принятие решения

Решения принимаются на основе действующей кадровой политики. В зависимости от политики компании – нацеленность на удержание работников или нет – принимаются следующие решения:

• привлечение кадров извне>
• переобучение имеющегося персонала>
• сокращение.

Принципы планирования персонала

Определение потребности в количестве и качестве сотрудников входит в общую систему стратегического планирования. Подобная деятельность ориентируется на определенные принципы:

• Системность. Подразумевает учет взаимосвязей комплекса показателей и факторов, влияющих на численность персонала (стратегии развития, прогнозов потребности и фактической численности человеческих ресурсов, необходимости в пополнении, сокращении, обучении персонала, соответствие квалификационного уровня трудящихся задачам предприятия).
• Непрерывность. Реализация процесса планирования должна быть последовательной, на протяжении всего жизненного цикла предприятия и с учетом перспектив развития.
• Экономическая целесообразность подразумевает формирование оптимальной по количеству и качеству потребности в человеческих ресурсах, не допускающей непроизводительных затрат на персонал.
• Единство цели. Планирование в соответствии с общей глобальной стратегической задачей предприятия.
• Гибкость предполагает возможность быстрой корректировки планов под воздействием внешних и внутренних изменений.
• Необходимая точность требует заранее определять достаточный уровень достоверности планов.
• Участие специалистов всех заинтересованных служб в планировании.

Для качественного планирования нужно определить все его элементы: цели, сроки, ответственных за исполнение сотрудников, затраты. Затем — структуру, меры, которые планируется предпринять по его результатам. И в итоге — установить источники данных для прогнозирования.

Оценка потребности в персонале и влияющие на нее факторы

Определение потребности в персонале можно сформулировать, как необходимость иметь нужное количество работников определенной квалификации в заданные сроки для ведения экономической деятельности. Подобная задача решается планированием. Классификация потребности в персонале приведена в схеме ниже.

Количественная Качественная Текущая Дополнительная

Планирование персонала определение потребности
Прогноз численности работников для решения имеющихся и перспективных задач	Необходимость соответствия персонала определенным требованиям: по профессиям, специальностям, квалификации, уровню подготовки	Численность кадрового состава для поддержания текущей деятельности	Необходимость в увеличении штата для внедрения новых продуктов, расширения производства и развития деятельности

Основными факторами, которые влияют на потребность в кадрах, являются социальные — увольнение по различным причинам, использование времени отдыха, обучения, повышение в должности. Следующая группа — экономические и административно-политические. К ним относят внутренние (пересмотр перспектив развития компании, корректировка масштабов деятельности, техническое перевооружение, изменение требований к качеству продукции, смена руководства) и внешние (кризисы экономического или политического характера, колебания спроса, изменение порядка взаимодействия с поставщиками и клиентами, отношений с местной администрацией, конкуренция) факторы. Также оказывает влияние научно-технический прогресс.

Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале осуществляется через процесс кадрового планирования. Кадровое планирование — это процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определен­ном временном периоде.

Различают планирование общей потребности в персонале, планирование дополнительной потребности и потребности в специалистах и служащих.

Планирование делится на три этапа:

1. Разработка кадровой стратегии предприятия, включая создание предпосылок для должностного и профессионального роста работников организации и планирования необходимых условий труда.

2. Непосредственная работа по количественному и качественному комплектованию организации работниками на каждое рабочее место и в соответствующий период времени.

3. Развитие персонала с определением конкретных целей и интересов каждого работника, планирование его индивидуальной деловой карьеры.

Кадровое планирование включает в себя:

— прогнозирование перспективных потребностей организации м персонале по отдельным категориям;

— изучение рынка труда в отрасли или регионе (изучение сегмента квалифицированной рабочей силы, интересующей данную орга­низацию) и разработка программных мероприятий по его освоению;

— анализ системы рабочих мест организации;

— разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Стадии процесса кадрового планирования:

— определение воздействия организационных целей на подраз­деления организации;

— определение будущих потребностей в персонале и общей по­требности (численности нанимаемых работников);

— учет имеющегося кадрового состава организации и определе­ние дополнительной потребности в кадрах;

— разработка конкретного плана действий по удовлетворению потребностей в персонале.

Учет имеющихся кадров в организации ведется по трем направлениям. Во-первых, проводится оценка и анализ состояния имеющихся или занятых в организации работников, определяется их количество, выявляются качественные показатели, такие как уровень и профиль образования, оптимальность загрузки работников, текучесть кадров, производительность их труда, оптимальное соотношение между работниками разных категорий. Эти мероприятия проводятся с целью использования внутренних источников для заполнения вакантных должностей, выявления неиспользованных резервов.

Во-вторых, проводится оценка потенциала внешних источников, если в организации принята открытая кадровая политика, для запол­нения имеющихся кадровых вакансий.

В-третьих, разрабатывается конкретный план действий, связан­ный с изменением численности персонала организации. Здесь при­меняются две формы работы, в зависимости от нужд и целей органи­зации: сокращение или увеличение численности работников.

Кадровое планирование подразделяется на краткосрочное (до 2 лет), среднесрочное (от 2 до 5 лет) и долгосрочное (свыше 5 лет).

Помимо этого, можно выделить следующие виды кадрового пла­нирования:

— планирование потребности в персонале;

— планирование набора и привлечения персонала;

— планирование сокращения численности работников;

— планирование обучения персонала;

— планирование мероприятий по увеличению производительности труда персонала (мотивация и стимулирование труда).

Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности, следует начинать с оценки потребности в персонале как в количественном, так и в качественном плане.

Определим, что такое количественная и качественная потребности.

Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах), и, наконец, из требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности и персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности.

Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактиче­ской обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде.

При расчете потребности в персонале следует учитывать три основных направления, лежащие в основе ее формирования.

Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся тех­нологии с учетом имеющейся численности работников.

Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в Вооруженные силы РФ или поступающие на очную форму обучения в вузы, или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников.

В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию, можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет).

Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале.

Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потреб­ности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и са­мому расчету необходимой численности работников на определен­ный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их ква­лификационной сложности при соответствующем выделении исхо­дных данных о времени изготовления изделия в соответствии с каче­ственными параметрами потребности в персонале.

Общая потребность в персонале:

— базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства;

— дополнительная потребность в персонале.

— базовая потребность в работниках;

— объем производства, т.е. количество производимой продук­ции (работ, услуг);

— норма выработки на одного работника.

При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием пер­сонала на начало планового периода. При ее расчете должны учи­тываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увели­чением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмеще­ние естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию, и ряд других факторов.

— общая потребность в плановый период;

На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4% общей численности персонала.

Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих.

Она зависит от трех факторов:

— трудоемкости закрепленных функций;

— степени механизации и автоматизации труда;

— типовых штатных расписаний, принятых в организации.

Общая потребность в специалистах определяется на срок до 5 лет и свыше 5 лет.

Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежа­щих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания утверждена Госкомстатом РФ.

Типовая номенклатура содержит:

— наименование функции должностей, выполняемых работни­ками;

— наименование структурного подразделения;

— количество штатных должностей;

— фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих.

Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности:

Также можно определить данный коэффициент отношением чис­ла специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет равна:

— среднесписочная численность работников организации;

— нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на осно­ве нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости — количество работников, непосредственно подчи­ненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя.

В более крупных организациях определение численности адми­нистративно-управленческого персонала осуществляется с исполь­зованием формулы Розенкранца:

— количество видов управленческих работ;

— среднее количество организационных действий выполняе­мых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ;

— время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

— полное рабочее время специалиста, согласно трудовому до­говору (контракту), за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

— коэффициент необходимого распределения времени

где — коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: );

— коэффициент затрат на отдых в течение дня, чаше всего равен 1,12;

— количество сотрудников подразделения;

— дополнительное фактическое время на работы, которые нельзя было учесть при планировании;

— коэффициент фактического распределения времени, опре­деляемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия фактической численности персонала (на­пример, какого-либо подразделения) необходимой численности, которая задается загрузкой данного подразделения.

Приведенные методы оценки потребности в персонале свойственны крупным производственным организациям государственного и негосударственного сектора экономики. На предприятиях малого и среднего бизнеса потребность в персонале определяется на краткосрочную перспективу исходя из конкретных целей, стоящих перед организацией.

Для расчета численности персонала используют также некоторые статистические методы, к которым относятся стохастические методы и методы экспертных оценок. Стохастические методы расчета основаны на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и, например, объемом производства. При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что будущая потребность будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий, но дают вполне приемлемые результаты.

Так, например, достаточно объективным стохастическим методом определения потребности является экстраполяция, суть которой заключается в переносе существующей в организации ситуации на планируемый период с учетом коэффициентов, характеризующих изменения производственных показателей. Например, если для обслуживания десяти киосков необходимо пятнадцать продавцов, то для обслуживания двадцати киосков нам понадобится тридцать продавцов. Однако такой метод достаточно ограничен, так как подходит для планирования деятельности на небольшой срок в орга­низации, работающей в мало изменяющейся внешней среде и с достаточно стабильной структурой, что достаточно редко происходит в реальных рыночных условиях.

Поэтому на практике применяется метод скорректированной экстраполяции, учитывающий изменения в соотношении факторов, определяющих потребность в персонале. К таким факторам относятся производительность труда, квалификация персонала, новые технологии и условия работы, внешние эко­номические, социальные или климатические условия. В то же время необходимо учитывать, что построение точной математической модели экстраполяции трудно осуществимо, так как не всегда возможно оценить все упомянутые факторы.

Наряду с экстраполяцией используется метод числовых характеристик, применяемый в тех случаях, когда потребность в персонале в значительной степени и достаточно стабильно связана с каким-либо фактором. Например, если требуется рассчитать численность вспомогательного персонала, то учитываются данные об объемах работ за прошедший год, выполненных этим персоналом, и трудо­емкость этих работ. На этой основе рассчитывается показатель тру­доемкости работ на единицу выпуска продукции, исходя из которого, определяется объем работ вспомогательного персонала на плановый период. Дальнейший порядок расчета происходит по аналогии с ме­тодом использования формулы Розенкранца.

Еще одним стохастическим методом является регрессионный анализ, предполагающий установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами. Математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в научной и учебной литературе.

К другим методам, иногда называемым субъективными, относят метод экспертных оценок. Здесь требуются не хорошее знание факторов, а требования к знаниям и уровню квалификации экспертов, которыми в данном случае являются руководители различного уровня или менеджеры по персоналу, действующие на основе собственного опыта и интуиции и определяющие, каким образом можно действовать в конкретной ситуации. Рассмотрев разные варианты, эксперты приходят к определенному соглашению. Методы экспертных оценок делятся на простую оценку и расширенную оценку. Простая оценка заключается в том, что потребность в персонале определяется руководителем соответствующей службы.

Никаких существенных затрат здесь не требуется, однако такая оценка очень субъективна. Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). Методом совместного творчества экспертов является «мозговой штурм», когда всех экспертов собирают за круг­лым столом.

Если опрос экспертов проводится один раз, то такая экспертная оценка является однократной. Планируемая потребность в персонале оценивается каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами. Недостатком данного метода является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная оценка. Наиболее распространенным вариантом метода многократной экспертной оценки является метод Дельфи. Он заключается в разработке специальной анкеты, которую эксперты заполняют независимо друг от друга.

После этого результаты анкеты обрабатываются одним специалистом высокой квалификации, которые разрабатывает дополнительные анкеты для экспер­тов в случае, если их мнения сильно расходятся при первом опросе. Задача состоит в том, чтобы свести разные точки зрения к единому мнению. Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период. Следует отметить, что такие субъективные методы используются при обсуждении различных проблем в менеджменте, а не только при определении и прогнозе потребности в персонале.

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Управление персоналом на предприятиях и в организациях

Деятельность любой организации — это коллективный труд множества людей по достижению поставленных целей. Любой коллективный труд нуждается в управлении — планировании, организации, мотивации, координации и контроле деятельности отдельных коллективов и исполнителей.

Поэтому управление персоналом выступает центральной частью, самой главной функцией управления в любой организации. Люди являются основой любой организации, именно они выступают создателями и движущей силой любой организационной системы, именно они преобразуют мир, делают его совершеннее.

Можно выработать самые научно обоснованные и эффективные решения, можно внедрить уникальные технологии, привлечь новейшую технику, разработать совершеннейшие организационные схемы — и не добиться успеха. Потому, что будет не учтен самый сложный, субъективный фактор — человеческий.

Управление персоналом с точки зрения конкретного руководителя — это руководство работниками подразделения : планирование, организация и координация их деятельности, активизация работников, контроль за выполнением поставленных заданий.

Опросы большого числа руководителей высшего и среднего звена как в России, так и за рубежом показали, что до 80% своего драгоценного, высокооплачиваемого времени руководители тратят именно на руководство — взаимодействие с работниками. Причем чем ниже уровень управления, тем большую часть в структуре рабочего времени менеджера занимает руководство ( рис. 7.1).

увеличить изображение
Рис. 7.1. Структура управленческой деятельности

Управление персоналом — процесс целенаправленного воздействия (руководства) на персонал для достижения целей организации.

Управление персоналом в организации должно включать определенную совокупность функциональных блоков. Содержание задач каждого блока приведено в табл. 7.1.

Руководство — это управление поведением людей. Поведение человека в процессе создания и осуществления проекта может быть представлено в двух взаимосвязанных моделях:

• с позиции концепции «человека экономического» — человека рационального, который в своей деятельности руководствуется нормами, принципами, правилами, нацелен на достижение целей организации и стремится оптимизировать показатели производственно-хозяйственной деятельности. С этой позиции человек выступает как основной ресурс организации, винтик механизма ее функционирования (модель 1);
• с позиции концепции «человека социального» — личности, индивида, обладающего творческими способностями и эмоционально-чувственным восприятием жизни, человека, не всегда поступающего рационально, имеющего свои цели, ценности, интересы, потребности и мотивы и руководствующегося ими в своей деятельности. Участие в организации рассматривается им с точки зрения совпадения собственных целей и интересов с целями и интересами организации. Работа для социального человека — возможность удовлетворения своих потребностей (модель 2).

Таблица 7.1. Состав функциональных блоков по управлению персоналом в организацииФункциональный блок Содержание задач

Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале
	Методы расчета количественной потребности
	Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение персоналом	Маркетинг персонала
	Поиск и привлечение персонала
	Отбор персонала и его деловая оценка
	Найм персонала
Развитие персонала	Планирование и развитие карьеры персонала
	Организация и проведение обучения
Использование персонала	Распределение обязанностей, прав и ответственности персонала
	Адаптация персонала
	Организация работы персонала
	Обеспечение безопасности и условий труда
	Высвобождение персонала
Мотивация деятельности персонала	Определение содержания и процесса мотивации персонала в организации
	Управление конфликтами
	Использование монетарных систем стимулирования: оплата труда, участие персонала в прибылях и капитале
	Использование немонетарных систем стимулирования: групповая организация работы, неформальные коммуникации, стиль и методы работы и руководства, регулирование рабочего места и пр.
Обеспечение процессов управления персоналом	Правовое регулирование трудовых отношений
	Кадровая политика
	Учет и статистика персонала
	Информационное обеспечение управления персоналом
	Организационная культура

Первая модель включает человека как элемент системы «организация» («вход», ресурс системы) в процесс информационного и материального обмена между ней и окружающей средой, а также внутри себя — с другими элементами организации (целями, структурой, другими ресурсами, организационной культурой и пр.).

» Выход » системы — получается в результате целенаправленных действий людей, определенного поведения — функции «преобразования».

Вторая модель предполагает в своем центре человека. Организация как система для реализации своих целей воздействует на работников (совокупность стимулов). Согласно внутренним целям, потребностям, мотивам, индивидуальным реакциям на воздействие человек осуществляет определенную деятельность , приносящую свои результаты. Эти результаты оцениваются организационной средой, что оказывает влияние на дальнейшие воздействия. При этом результаты деятельности рассматриваются как: а) результаты для себя — что человек получил, реагируя на стимулирующие воздействия; б) результаты для организации — что он сделал для достижения поставленных целей.

Планирование персонала выступает начальной функцией цикла управления персоналом, важнейшим элементом кадровой политики организации, выражает ее задачи и стратегию, является основой достижения ее целей.

Цель кадрового планирования — обеспечение организации необходимым персоналом и определение неизбежных при этом издержек.

Планирование персонала является составной частью планирования в организации и должно осуществляться в соответствии с другими планами организации. Предварительным этапом кадрового планирования выступает определение потребностей в персонале и возможные источники и способы удовлетворения этих потребностей.

Этапы планирования персонала.

1. Выработка кадровой стратегии организации. На формирование кадровой стратегии организации оказывают воздействие следующие факторы: цели и стратегия развития организации, организационная структура и критерии эффективности системы управления персоналом, организационные ограничения (финансы, время, материально-технические ресурсы, социальная база и пр.), системы информационного обеспечения организации, отношения к управлению персоналом высшего руководства. Таким образом, кадровая стратегия определяет отношение руководства к персоналу организации в целом, принятые принципы и методы организации работы, оценки, мотивации персонала, условия его труда, создание предпосылок развития персонала.
2. Определение целей и задач руководства персоналом. Цели и задачи управления персоналом являются основой разработки конкретных мероприятий по управлению персоналом для удовлетворения потребностей организации, коллективов подразделений и каждого работника.
3. Анализ кадрового потенциала организации. На основании данных отдела кадров и личных анкет работников определяется состав персонала, его структура (квалификационная, половозрастная, должностная, профессиональная, образовательная и пр.), определяется уровень текучести кадров, потери времени по болезням и в результате неэффективной организации труда, режим рабочего дня (продолжительность, сменность, отпуск), размер и структура заработной платы, наличие социальных льгот.
4. Планирование потребности в количественном и качественном составе персонала. Исходя из целей и планов организации, анализа кадрового потенциала, планируется состав персонала по всем категориям персонала, необходимый на разных уровнях производства и управления, составляется кадровый план. Принцип альтернативности при планировании персонала проявляется в выработке альтернативных вариантов кадрового плана и принятии наиболее приемлемого варианта.

Качественная потребность в персонале отражает формальные требования к персоналу: квалификацию, образование, опыт работников и пр. — и может быть определена путем последовательной разработки и анализа организационных документов: целей и организационной структуры управления, штатного расписания, положений о подразделениях организации, должностных инструкций.

Для определения количества необходимого персонала используются различные методы расчета численности работников на определенный период времени. Численность рабочего персонала рассчитывается на основе исчисления объемов работ и их трудоемкости. Методы расчета численности персонала управления основаны на нормативах численности работников аппарата управления, методах аналогий.

Обеспечение организации персоналом

Маркетинг персонала подразумевает анализ рынка труда, источников и методов привлечения персонала.

Насыщенность рынка необходимыми категориями персонала обратно пропорциональна коэффициенту отбора персонала, рассчитываемому как отношению числа вакантных мест к количеству соискателей. При росте предложения рабочей силы коэффициент отбора снижается. На привлечение, отбор и найм персонала оказывает влияние множество факторов внешнего окружения и внутренней среды проекта ( рис. 7.2).

Основная цель отбора — найм работников требуемых профессиональных и личностных качеств.

(5)Расчет потребности в персонале

При расчете потребности фирмы в персонале необходимо обеспечить наиболее рациональное использование трудовых ре­сурсов, оптимальное соотношение различных категорий персона­ла, максимально возможное высвобождение работников для ис­пользования их для освоения новых видов деятельности.

Расчет потребности в персонале необходимо производить в раз­резе категорий работающих.

При планировании численности работников фирмы следует различать явочную, списочную и среднесписочную.

Явочную численность определяют при планировании числен­ности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нор­мального хода производства.

Списочная численность включает общее число всех работни­ков фирмы (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командиров­ках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.п.

Не включаются в списочную численность работники:

Наименование продукта	Количество	Средняя цена	Стоимость
Продукт 1, 2,3 …, N

Подготовка плана продаж — едва ли не самый ответственный момент в процедуре планирования. Во-первых, в последовательности составления планов он стоит первым, поэтому любое искажение показателей в плане продаж скажется на всех последующих планах. Во-вторых, как никакой другой, план продаж непосредственно связывает предприятие с внешней средой — покупателями.

При подготовке плана продаж должны быть учтены две группы факторов — внутренние и внешние. Внутренние факторы определяют ограничения, связанные с самим предприятием. Внешние факторы отражают состояние внешней (по отношению к предприятию) среды и место предприятия в этой среде.

Сравнительно редко возникает ситуация, когда к началу планового периода предприятие уже подписало договоры и сформировало пакет заказов (в этом случае для подготовки плана продаж достаточно перенести в него данные из договоров). Подобная ситуация возможна при подготовке плана на ближайший месяц, реже — на ближайший квартал.

При формировании годового плана придется план продаж прогнозировать. При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов. Далее на их основе строится прогноз будущих продаж.

Для этого используются две группы инструментов: — математические методы (средних квадратов, трендовый анализ); — экспертная оценка (когда прогнозирование ведется на основе опыта и интуиции менеджеров). При использовании любого из вариантов необходимо принять во внимание факторы внешней среды. На основе данных, сформированных в плане продаж, формируется план производства. План производства определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном (плановом) периоде (табл. 2). Таблица 2 План производства

Наименование продукта	НЗП на начало периода	Выпуск готовой продукции	НЗП на конец периода
Продукт 1, 2,3 …, N

Кроме количества готовой продукции, которая должна быть выпущена, план производства должен отражать информацию о производственных заделах — незавершенном производстве — на начало и конец периода. При расчете количества готовой продукции, которая должна быть произведена в течение бюджетного периода, следует учитывать существующие запасы готовой продукции на начало периода и желаемую величину запасов на конец периода (так называемые переходящие запасы). Для того чтобы при проведении расчетов учесть наличие переходящих запасов, следует воспользоваться балансовым уравнением. В общем виде его формула выглядит следующим образом:

Запасы на начало периода

+

Поступление запасов в течение периода

=

Выбытие запасов в течение периода

+

Запасы на конец периода

Применительно к плану производства балансовое уравнение примет следующий вид:

Выпуск готовой продукции

=

Количество реализуемой продукции

=

Запас готовой продукции на конец периода

—

Запас готовой продукции на начало периода

С учетом запасов незавершенного производства определяется количество продукции, которая должна быть запущена в производство в течение периода:

Запуск продукции

=

Выпуск готовой продукции

+

НЗП на конец периода

—

НЗП на начало периода

На основе количественных данных о выпуске продукции составляется группа планов, отражающая потребности в необходимых для этого ресурсах. Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах в предстоящем бюджетном периоде сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продуктов и в целом по предприятию (табл. 3). Таблица Бюджет прямых материальных затрат

Наименование материала	Потребность по видам продуктов			Потребность всего, ед.	Учетная цена, руб.	Стоимость, руб.
	Продукт 1	……	Продукт N
Материал 1, 2, 3 ….. , N

При расчете потребности в заготовлении материальных ресурсов должны быть учтены переходящие запасы, то есть для проведения расчетов используется рассмотренное выше балансовое уравнение:

Количество заготавливаемых материальных ресурсов

=

Производственная потребность в материальных ресурсах

+

Запасы МР на конец периода

—

Запасы МР на начало периода

Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает потребность в основном производственном персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем периоде (табл. 4). Таблица 4Бюджет прямых затрат на оплату труда

Категория персонала	Потребность по видам продуктов, нормо-час			Потребность всего, нормо-час	Часовая ставка, руб	Всего по сдельной оплате, руб.	Прочие выплаты, руб.	Всего на оплату труда, руб.
	П1	…	ПN
Категория 1, 2, 3,…, N

План потребности в мощностях отражает необходимый для выполнения плана производства фонд рабочего времени оборудования и затраты, связанные с использованием оборудования в предстоящем периоде (табл. 5). Таблица 5План потребности в мощностях

Вид оборудования	Потребность по видам продуктов, машино-час			Потребность всего, машино-час	Стоимость машино-часа, руб.	Стоимость всего, руб.
	П1	…	ПN
Оборудование 1,2,3…, N

Статьи затрат	Сумма
Статья 1,2,3…N
Всего

Статьи затрат	Затраты по видам продуктов, руб.				Всего
	Продукт 1…..		Продукт N
	на единицу	на выпуск	на единицу	на выпуск
Прямые затраты на материалы
Прямые затраты на оплату труда
Прямые затраты на оборудование
Общепроизводственные затраты
Всего производственная себестоимость

Статьи затрат	Сумма
Статья 1,2,3…N
Всего

Бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков) отражает структуру и величину доходов и расходов предприятия в целом, отдельных центров ответственности (или направлений деятельности) предприятия и планируемый к получению финансовый результат в предстоящем бюджетном периоде. «Доходная» часть данного бюджета формируется на основании содержащейся в плане продаж информации о размере выручки от реализации. «Расходная» — на основании бюджета цеховой (производственной) себестоимости, плана общехозяйственных затрат, плана коммерческих затрат (табл. 10). Таблица 10Бюджет доходов и расходов

Статьи доходов и расходов	Сумма
Доходы по основной деятельности:
Направление 1,2,3,…, N
Прочие доходы
Всего доходов
Расходы по основной деятельности:
По направлению 1,2,3,…,N
Общехозяйственные расходы
Коммерческие расходы
Прочие расходы
Всего расходов
Результат

Бюджет инвестиций (план капитальных затрат) отражает инвестиции, которые предприятию необходимо осуществить в предстоящем бюджетном периоде с указанием их размера и направления использования (табл.11). Таблица 11Бюджет инвестиций

Наименование проекта	Направление инвестиций			Всего
	Приобретение оборудования	Работы, выполняемые собственными силами	Услуги сторонних организаций
Проект 1,2,3,…. N
Всего

Бюджет движения денежных средств (план денежных потоков) отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных средств и других платежных инструментов в результате хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем бюджетном периоде. По сути — это план движения денежных средств по расчетному счету и кассе.

Бюджет движения денежных средств призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств. Если в бюджете доходов и расходов в некоторые промежутки времени расходы могут превышать доходы, то в бюджете движения денежных средств в каждом периоде конечное сальдо должно быть положительным.

При подготовке бюджета движения денежных средств используется информация из рассмотренных выше бюджетов. Например, из плана продаж берется информация о суммах поступления денежных средств от реализации продукции. Из бюджета прямых материальных затрат — информация о суммах выплат, связанных с заготовлением материалов. Из бюджета прямых затрат на оплату труда — информация о суммах выплат по заработной плате и социальным отчислениям (табл. 12). Таблица 12Бюджет движения денежных средств

Источники поступлений и направления выплат	Сумма
Сальдо на начало периода
Поступления, в том числе:
Выручка от реализации по основной деятельности:
Погашение дебиторской задолженности
По текущей реализации
Полученные авансы
Выручка от прочей реализации
Бюджетное и целевое финансирование
Кредиты и займы
Дивиденды и проценты к получению
Штрафы, пени к получению
Выплаты, в том числе:
По текущей деятельности:
Оплата материалов и энергии
Услуги со стороны
Оплата труда
По капитальным вложениям:
Приобретение машин и оборудования
Услуги со стороны
Расчеты с бюджетом
Выплаты по кредитам и займам
Результат периода
Конечное сальдо

• выбор показателей
• расчет этих показателей
• сравнение полученных результатов с аналогичными показателями данной фирмы за предыдущие годы, среднеотраслевыми и конкурентными величинами
• использование показателей при составлении финансовых планов для определения способов решения проблем и будущих возможностей фирмы.

1. Показатели ликвидности (краткосрочной платежеспособности)
2. Показатели активности (оборачиваемости)
3. Показатели доходности (прибыльности, рентабельности)
4. Показатели финансовой автономии

Наименование показателя	Формула расчета	Предлагаемые нормы
1. Оценка ликвидности
1.1. Коэффициент абсолютной ликвидности	Денежные средства /Краткосрочная задолженность	0,2-0,7
1.2. Коэффициент быстрой ликвидности, или промежуточный коэффициент покрытия	Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения плюс дебиторская задолженность с ожидаемыми платежами в течение 12 месяцев /Краткосрочная задолженность	0,8-1,0
1.3. Общий коэффициент покрытия, или коэффициент текущей ликвидности	Оборотные активы /Краткосрочная задолженность	 2
2. Оценка финансовой устойчивости
2.1. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Заемные средства/Собственный капитал	 1
2.2. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	Собственные оборотные средства/ Оборотные активы	 0,1
2.3. Коэффициент маневренности собственных средств	Собственные оборотные средства/Собственный капитал	 0,5
2.4. Коэффициент автономии	Собственный капитал /Валюта баланса	 0,5
3. Оценка деловой активности
3.1. Оборачиваемость дебиторской задолженности	Средняя величина дебиторской задолженности/Выручка
3.2. Оборачиваемость кредиторской задолженности	Средняя величина кредиторской задолженности/Выручка
3.3. Оборачиваемость материально-производственных запасов	Средняя величина запасов/Выручка
4. Оценка рентабельности
4.1. Рентабельность активов	Прибыль чистая/Величина активов
4.2. Рентабельность реализации	Прибыль чистая/Объем реализации
4.3. Рентабельность капитала собственного	Прибыль чистая/Капитал собственный

Лекция 9. Основы прогнозирования Плановая и практическая работа в фирме связана с необходимостью прогнозирования. Как и планирование, прогнозирование – это род предвидения, поскольку имеет дело с получением информации о будущем. Вместе с тем между планированием и прогнозированием существуют различия.

Прогнозирование предполагает описание возможных или желательных аспектов, состояний, решений и проблем будущего. Планирование предполагает целеполагание, проектирование и основано на принятии решений о проблемах, выявленных на стадии прогнозирования, на учете всех критических аспектов будущего.

Таким образом, прогнозирование предшествует планированию и является его составной частью. Научное познание и использование законов развития общества тесно связано с прогнозами. Прогноз в переводе с греческого означает «вперед, узнавание». Прогноз — это научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, альтернативных путях и сроках их осу­ществления.

Исследованием закономерностей разработки прогнозов занимается научная дисциплина прогностика. Процесс раз­работки прогноза называется прогнозированием.

Приступая к изучению экономических прогнозов, надо помнить, что экономику следует рассматривать как сто­имостное следствие жизнедеятельности общества, а объяс­нения тех или иных показателей и явлений, связанных с деятельностью общества, дают такие науки, как психоло­гия, социология, политика, технология и др. Поэтому эко­номические прогнозы, например прогноз спроса на отдель­ный товар, тесно связаны с иными прогнозами, в частности, демографическими, социально-медицинскими, потребитель­скими, учет которых, безусловно, повышает надежность экономического прогноза.

Методология предвидения включает совокупность принципов, методов и по­казателей, применяемых в процессе прогнозирования и пла­нирования. Рассмотрим подробнее методологию прогнози­рования. Принцип прогнозирования характеризует основное ис­ходное положение или идею теории.

К основным принци­пам прогнозирования относятся системность, согласованность, вариантность, непрерывность, верифицируемость, т. е. определение достоверности, и эффективность. Системность в прогнозировании означает требование взаимоувязанное и соподчиненное объекта, фона и эле­ментов прогнозирования.

Согласованность в прогнозирова­нии означает необходимость согласования поисковых и нор­мативных прогнозов различной природы (признаков) и раз­личного срока упреждения времени. Вариантность в прогнозировании означает требование разработки вариан­тов прогнозов, исходя из вариантов прогнозного фона. Прин­цип непрерывности заставляет производить корректиров­ку прогноза по мере поступления новой информации об объекте прогнозирования. Верифицируемостъ означает по­требность в достоверности, точности и обоснованности про­гноза. Эффективность (или рентабельность) прогнозирова­ния определяет необходимость превышения экономическо­го эффекта от использования прогноза над затратами по его разработке.

Трудовые ресурсы предприятия. Структура кадров на предприятии. Планирование персонала предприятия. Методы расчета потребности в трудовых ресурсах.

Статья: Трудовые ресурсы предприятия. Структура кадров на предприятии. Планирование персонала предприятия. Методы расчета потребности в трудовых ресурсах.

Найди решение своей задачи среди 1 000 000 ответов

pdf Конспект лекции по дисциплине «Трудовые ресурсы предприятия. Структура кадров на предприятии. Планирование персонала предприятия. Методы расчета потребности в трудовых ресурсах.», pdf

Загружаем конспект в формате pdf
Это займет всего пару минут! А пока ты можешь прочитать работу в формате Word

pdf Конспект лекции по дисциплине «Трудовые ресурсы предприятия. Структура кадров на предприятии. Планирование персонала предприятия. Методы расчета потребности в трудовых ресурсах.» pdf Скачать

doc Конспект лекции по дисциплине «Трудовые ресурсы предприятия. Структура кадров на предприятии. Планирование персонала предприятия. Методы расчета потребности в трудовых ресурсах.», Word формат

Лекция 26. Трудовые ресурсы предприятия. Структура кадров на предприятии. Планирование персонала предприятия. Методы расчета потребности в трудовых ресурсах.

1 Персонал предприятия Под кадрами предприятия понимается совокупность наемных работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии в соответствии со штатным расписанием, а также работающие собственники организации, получающие на предприятии (фирме) заработную плату. Следует различать понятия «кадры», «персонал», «рабочая сила», «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал».

Под кадрами понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия. Понятие «персонал» более емкое, оно включает весь личный состав работающих на предприятии, а именно: • работников списочного состава; • лиц, принятых на работу по совместительству с других предприятий; • лиц, выполняющих работы по договорам гражданскоправового характера.

Между понятиями «рабочая сила», «трудовые ресурсы» и «трудовой потенциал» имеется взаимосвязь и взаимозависимость. Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует в процессе трудовой деятельности для производства материальных благ и услуг.

Трудовые ресурсы предприятия характеризуют его потенциальную рабочую силу, и выражаются в численности трудоспособных работников, обладающих совокупностью физических, умственных и духовных способностей, которые вне трудового процесса создания материальных благ и услуг не реализуются. В процессе трудовой деятельности по производству материальных благ и услуг расходуются физические и умственные способности работников и трудовые ресурсы превращаются в рабочую силу.

С момента прекращения трудовой деятельности рабочая сила вновь становится трудовыми ресурсами. Трудовой потенциал — это конкретные работники, эффективность использования которых в трудовом процессе известна.

Отличие понятий «трудовой потенциал» от понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» состоит в том, что трудовой потенциал — это персонифицированная рабочая сила, обладающая своими индивидуальными качественными характеристиками. Трудовой потенциал организации (работника) не является величиной постоянной (даже при постоянной численности работников предприятия), он непрерывно изменяется.

В настоящее время понятие «трудовой потенциал» нередко 1 отождествляется с понятиями «человеческие ресурсы», «человеческий капитал» в связи с осознанием значимости человека в общественном производстве, его активной роли в экономике, признании экономической целесообразности капиталовложений в формирование, использование и развитие работников. Человеческий капитал предприятия (фирмы) является главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого зависит качество продукции, эффективность работы предприятия, его конкурентоспособность.

Состав и количественные соотношения отдельных категорий и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т. е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал (рис. 16.1).

К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических организаций и лабораторий, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы — рабочие и служащие. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. В группе служащих выделяют следующие категории работающих: руководители — лица, наделенные полномочиями принимать управленческие решения и организовывать их выполнение.

Они подразделяются на линейных, возглавляющих относительно обособленные хозяйственные системы, и функциональных, возглавляющих функциональные отделы или службы; специалисты — работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности; собственно служащие — работники, осуществляющие подготовку и оформление документов, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.). 2 Персонал предприятия Непромышленный персонал Промышленно-производственный персонал Рабочие Основные Служащие Вспомогательные Лица, непосредственно занятые в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг Руководители Работники занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений (директора, начальники, управляющие, заведующие, председатели, главные специалисты и заместители по названным должностям) Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов и т. п., состоящих на балансе предприятия Специалисты Собственно служащие Работники, занятые инженернотехническими, экономическими и другими работами (администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспекторы, редакторы, ревизоры, экономисты, энергетики, ассистенты названных специалистов) Работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (архивариусы, дежурные, кассиры, контролеры, секретаримашинистки, коменданты, стенографисты, табельщики, 3 Кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации.

Под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью — вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков и т. д. Профессия токаря подразделяется по специальностям — токарькарусельщик, токарь-расточник и т. п. Квалификация характеризует степень овладения работниками той или иной профессией или специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.

Тарифные разряды и категории — это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ. Подробное описание должностей каждой категории и требований к ним содержится в Тарифно-квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, который охватывает только лиц, работающих по найму.

Общероссийский классификатор занятий содержит информацию о всех занятых на рынке труда. Уровень квалификации рабочих определяется разрядами, которые им присваиваются в зависимости от теоретической и практической подготовки.

Для предприятий и организаций бюджетной сферы в нормативном порядке устанавливаются тарифно-квалификационные характеристики (требования) по общеотраслевым должностям и профессиям, которые могут применяться и на предприятиях негосударственного сектора экономики. Тарифноквалификационные характеристики служат основой при разработке должностных инструкций, а также при дифференциации уровня оплаты труда этих работников на базе единой тарифной сетки.

Тарифно-квалификационные характеристики по каждой должности состоят из трех разделов: «Должностные обязанности», «Должен знать» и «Требования к квалификации по разрядам оплаты». Раздел «Должностные обязанности» содержит основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично служащему, занимающему данную должность, и является основой для разработки должностных инструкций непосредственно в организациях, закрепляющих конкретные обязанности, права и ответственность служащего.

Раздел «Должен знать» содержит основные требования, предъявляемые к служащему в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных актов, положений, инструкций, других руководящих и нормативных документов, методов и средств, которые должны применяться при выполнении должностных обязанностей. Раздел «Требования к квалификации по разрядам оплаты» определяет уровень профессиональной подготовки служащего, необходимый для выполнения возложенных на него обязанностей, и требуемый стаж работы.

4 Профессионально-квалификационная структура служащих предприятия находит отражение в штатном расписании. Штатное расписание предприятий и организаций бюджетной сферы — это документ, ежегодно утверждаемый руководителем предприятия и представляющий собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада.

Пересмотр штатного расписания осуществляется в течение года путем внесения в него соответствующих изменений по приказу руководителя предприятия. Данный документ может быть использован и предприятиями негосударственного сектора экономики.

По длительности найма на работу наемные работники подразделяются на подгруппы: • постоянные работники; • временные работники; • сезонные работники; • работники, нанятые на случайные работы. Управление кадрами (персоналом) представляет собой часть менеджмента, связанную с трудовыми ресурсами предприятия.

Его основными задачами являются: • удовлетворение потребности предприятия в кадрах; • обеспечение рациональной расстановки, профессионально-квалификационного и должностного продвижения кадров; • эффективное использование трудового потенциала предприятия. Управление кадрами связано с разработкой и реализацией кадровой политики, включающей планирование, наем и размещение рабочей силы; обучение, подготовку и переподготовку работников; продвижение по службе и организацию карьеры; условия найма, труда и его оплату; обеспечение формальных и неформальных связей, создание комфортного психологического климата в коллективе.

В условиях рынка появилась категория персонала — менеджеры, к которым относятся руководители всех звеньев управления, а также специалисты управленческих служб. Изменение численности работников предприятия в связи с увольнением и приемом на работу называется движением, или оборотом персонала предприятия (рабочей силы).

Различают следующие абсолютные показатели движения персонала предприятия: • оборот по приему (численность лиц, зачисленных на работу); • оборот по увольнению (численность работников, оставивших работу в данной организации, а также выбывших в связи со смертью); • общий оборот рабочей силы. Для проведения сравнительного анализа на предприятии используются следующие относительные показатели (коэффициенты), исчисляемые в 5 процентах к среднесписочной численности: коэффициент оборота по приему: число принятых на работу Коб.пр = × 100%, Тсп коэффициент оборота по выбытию: число выбывших Коб.выб = × 100%, Тсп (1) (2) коэффициент восполнения работников: Квосп.раб = число принятых на работу число выбывших × 100%, (3) × 100, (4) коэффициент постоянства кадров: Кпост = число работников списочного состава в данный период Тсп где, Тсп — среднесписочная численность работников, человек.

Движение персонала предприятия находит отражение в балансах ресурсов рабочей силы, которые могут включать следующие абсолютные показатели: • наличие работников на начало периода; • общая численность принятых на работу, в том числе по источникам (по направлениям службы занятости, в порядке перевода с других предприятий и др.); • общая численность уволенных с работы, в том числе по причинам выбытия (в порядке перевода в другую организацию, в связи с расторжением трудового договора по инициативе работника или администрации, призыв или поступление на военную службу и др.); • численность работников на конец года. 6 2 Расчет бюджета рабочего времени Расчет бюджета рабочего времени характеризует плановое количество дней и часов, которые может отработать один рабочий или служащий в плановом периоде.

Учет времени в человеко-часах ведется, как правило, для категории рабочих, а для остальных категорий персонала обычно применяются человеко-дни. При планировании персонала различают календарный, табельный (номинальный), максимально возможный, плановый (эффективный) и фактический фонды рабочего времени.

Календарный фонд рабочего времени (Тк) равен числу календарных дней за определенный календарный период (месяц, квартал, год). Он может быть рассчитан на всю численность рабочих, группу рабочих предприятия (цеха, участка) и в среднем на одного рабочего (в человеко-днях или человекочасах): Тк = Дк х Рсс (человеко-дней), (5) где Дк — число календарных дней в данном периоде; Рсс — среднесписочная численность рабочих в данном периоде, человек.

Тк = Дк х Рсс х Тс (человеко-часов), (6) где Дк — число календарных дней в данном периоде; Рсс — среднесписочная численность рабочих в данном периоде, человек; Тс — средняя установленная продолжительность смены, ч. Табельный (номинальный) фонд рабочего времени (Ттаб) определяется как разность между календарным фондом рабочего времени рабочих (в человекоднях или человеко-часах) и количеством человеко-дней (человеко-час), не используемых в праздничные (Тпрз) и выходные дни (Тв): Ттаб = (Тк — Тпрз — Тв ) х Рсс (человеко-часов) (7) Максимально возможный фонд рабочего времени (Tmax) характеризует потенциальную величину максимально возможного для использования фонда рабочего времени рабочих в данном периоде, кроме выходных, праздничных дней и времени на очередные отпуска (То) и определяется по формуле Плановый (эффективный) фонд рабочего времени (Трв) меньше максимально возможного фонда на величину планируемых невыходов рабочих на работу по уважительным причинам (невыходы на работу по болезни и родам, время на выполнение государственных и общественных обязанностей, продолжительность учебных отпусков и др.). Продолжительность планового (эффективного) фонда рабочего времени (в 7 человеко-часах) может быть определена на основе баланса рабочего времени по следующей формуле: Трв = Тк − Тв − Тпрз − То − Тб − Ту − Тг − Тпр × Псм − Ткм + Тп + Тс !, (8) где Тк — число календарных дней в году; Тв — число выходных дней в году; Тпр — число праздничных дней в году; То — продолжительность очередных и дополнительных отпусков, дней; Тб — невыходы на работу по болезни и родам, дней; Ту — продолжительность учебных отпусков, дней; Тг — время на выполнение государственных и общественных обязанностей, дней; Тпр — прочие неявки, разрешенные законом, дней; Псм — продолжительность рабочей смены, часов; Ткм — потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня кормящим матерям, часов; Тп — потери рабочего времени в связи с сокращением длительности рабочего дня подросткам, часов; Тс — потери рабочего времени в связи с сокращенным рабочим днем в предпраздничные дни, часов.

Число нерабочих дней по уважительным причинам (Т6, Ту, Тг, Тпр, Ткм и Тп) определяется, как правило, на основе средних данных отчета за прошедший год и в соответствии с законодательством по труду. Средняя установленная продолжительность рабочего дня рассчитывается как среднеарифметическая величина, взвешенная с учетом официально установленной продолжительности рабочего дня по численности отдельных групп рабочих.

Для некоторых категорий работников (работающих на вредных участках производства, для подростков и других групп) продолжительность рабочей недели и соответственно рабочего дня сокращена. Различают полную продолжительность рабочего дня, т. е. с учетом сверхурочно отработанных часов, и урочную продолжительность рабочего дня (без учета сверхурочно отработанных часов).

Сверхурочное время — часы, отработанные сверх установленной законом продолжительности рабочего времени (включая часы, отработанные в выходные и праздничные дни, если за них не предоставляются другие дни отдыха). Фактический фонд рабочего времени (Тф) характеризует фактические затраты рабочего времени за определенный период.

При расчете списочной численности работников используют, как правило, плановый (эффективный) фонд рабочего времени. На основе данных, содержащихся в балансе рабочего времени, можно рассчитать коэффициенты использования фондов рабочего времени: 8 календарного, табельного, максимально возможного, планового (эффективного).

Все эти коэффициенты рассчитываются аналогично по следующей формуле: фактически отработанное время К = соответствующий фонд времени, (9) Они показывают, какая часть соответствующего фонда времени была фактически использована. 3 Планирование численности работников предприятия Норма численности (Нч) — это установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимого для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ.

По нормам численности определяются затраты труда по профессиям, специальностям, группам или видам работ, отдельным функциям, в целом по предприятию, цеху или его структурному подразделению. Численность работников является важнейшим количественным показателем, характеризующим трудовые ресурсы предприятия.

Она измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность (Чсп) работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на определенное число или дату (например на 20 мая).

Она учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами), а также работающих собственников организации, получающих в ней заработную плату. Не включаются в списочный состав лица, работающие по договору подряда и другим договорам гражданско-правового характера.

В списочном составе работников за каждый календарный день учитываются как фактически явившиеся на работу, так и отсутствующие на работе по каким-либо причинам (отпуска, болезни, командировки и т. д.). Явочная численность (Чя) — характеризует количество работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках.

Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество отсутствующих по различным причинам (отпуска, болезни и др.).

Для приведения явочной численности к списочной используется коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную (КСП) При расчете необходимо помнить, что списочный состав всегда больше явочного состава на количество отсутствующих работников по разным причинам. Среднесписочная численность — численность работников в среднем за 9 определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год).

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца. При этом списочная численность работников за выходные и праздничные дни приравнивается к списочной численности персонала предыдущего рабочего дня.

Среднесписочная численность показывает, сколько в среднем работников ежедневно числилось в списках предприятия за рассматриваемый период. При определении среднесписочной численности работники, принятые на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю (совместители) учитываются пропорционально фактически отработанному ими времени.

Надомники, учитываются как целые единицы. Некоторые работники списочного состава не учитываются при определении среднесписочной численности (женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам, в дополнительном отпуске по уходу за ребенком; работники, находящиеся в учебном отпуске без сохранения заработной платы, и др.).

Определение потребности в персонале на предприятии (фирме) ведется раздельно по группам промышленно-производственного и непромышленного персонала. Исходными данными для расчета численности работников являются производственная программа, нормы времени, выработки и обслуживания; плановый (эффективный) фонд рабочего времени за год, мероприятия по сокращению затрат труда и т. д. Основными методами определения количественной потребности в персонале являются расчеты: • по трудоемкости производственной программы; • по нормам выработки; • по нормам обслуживания; • по рабочим местам (табл.

1). Численность работников непромышленного персонала планируется отдельно (вне зависимости от численности работников промышленнопроизводственного персонала) по каждому виду деятельности и объекту с учетом их особенностей.

Норматив численности работников (основных рабочих-сдельщиков) (Яч) по трудоемкости производственной программы определяется по формуле: Нч = Тпл Фн !/Квн , (10) где Тпл — плановая технологическая трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Фн — плановый (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего в год, часов; Квн — коэффициент выполнения норм времени рабочими. 10 Таблица 1 — Методы расчета численности работников предприятия Метод расчета численности Формула расчета работников предприятия Т 1. По трудоемкости Нч = пл !/Квн , Фн производственной программы где Тпл — плановая технологическая трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Фн — плановый (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего в год, часов; Квн — коэффициент выполнения норм времени рабочими.

ОПпл 2. По нормам выработки Нч = !/Квн , Нвыр 3. По нормам обслуживания 4. По рабочим местам где ОПпл — плановым объем продукции (выполненных работ) за определенный период времени; Нвыр — плановая норма выработки в тех же единицах измерения за тот же период времени Нч = Ко /Но × С × Ксп , где Ко количество единиц установленного оборудования; Но — норма обслуживания единиц; С-число рабочих смен; Ксп — коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную. Нч = М × С × Ксп , Где М – число рабочих мест Если мы используем плановый (эффективный) фонд рабочего времени одного рабочего в год, то получим списочную численность рабочих.

Если мы используем табельный (номинальный) фонд рабочего времени одного рабочего в год, то получим явочную численность рабочих. Отношение табельного (номинального) фонда рабочего времени к плановому (эффективному) есть не что иное, как коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную (Ксп).

Плановая технологическая трудоемкость производственной программы определяется по нормативу трудовых затрат на единицу продукции, умноженному на плановый выпуск продукции. Метод расчета численности персонала по трудоемкости производственной программы является наиболее точным и достоверным, так как требует применения норм труда.

Определение 11 численности р а бочих по нормам выработки является более упрощенным и менее точным в связи с влиянием цен и материалоемкости продукции на объем продукции в стоимостном выражении. Численность рабочих по нормам выработки определяется по формуле: Нч = ОПпл Нвыр !/Квн , (11) где ОПпл — плановый объем продукции (выполняемых работ) в установленных единицах измерения за определенный период времени; Нвыр — плановая норма выработки в тех же единицах измерения и за тот же период времени.

Если мы применяем выработку на одного производственного рабочего, на одного рабочего, на одного работающего в установленных единицах измерения за определенный период времени, то получаем соответственно численность производственных рабочих, рабочих и работающих за этот период. Планирование численности основных рабочих в аппаратурных процессах и вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего числа объектов обслуживания с учетом сменности работ: Нч = Ко /Но × С × Ксп , (12) где Ко — количество единиц установленного оборудования; Но — норма обслуживания (количество единиц оборудования, обслуживаемое одним рабочим); С — число рабочих смен; Ксп — коэффициент перевода явочной численности рабочих в списочную.

При обслуживании каждого сложного агрегата несколькими рабочими одновременно формула примет следующий вид: Нч = Ко × Ка × С × Ксп , (13) где Ка — число рабочих, одновременно обслуживающих один агрегат, человек. По рабочим местам определяется численность как основных, так и вспомогательных работников, для которых не могут быть установлены ни объемы работ, ни нормы обслуживания (например, крановщики, стропальщики и т. д.): Нч = М × С × Ксп , (14) 12 где М — число рабочих мест.

Численность обслуживающего персонала может быть определена и по укрупненным нормам обслуживания, например, численность уборщиков можно определить по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков — по числу обслуживаемых людей и др. Приведенные выше формулы используются для расчета численности как основных, так и вспомогательных рабочих соответственно с корректировкой исходных данных Численность учеников (Чу) рассчитывается с учетом потребности в обучении по конкретным профессиям.

При этом численность учеников определяется в среднесписочном исчислении по следующей формуле: Чу = Чуо ×То 23 , (15) где Чуо — общая численность учеников, подлежащих обучению в плановом периоде, человек; То — средний срок обучения одного ученика данной профессии, месяцев. Плановая численность военизированной охраны определяется по числу постов и режиму работы (ее сменности и непрерывности), пожарной охраны — по числу пожарных машин, нормам их обслуживания и режиму работы.

Численность служащих определяется исходя из имеющихся среднеотраслевых данных, а также по нормативам, предприятием и по должностям (конструкторы, технологи, бухгалтеры и др.). Численность служащих и руководителей функциональных служб и подразделений находит отражение в штатном расписании — документе, представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда (категории) работ и должностного оклада, который ежегодно пересматривается и утверждается руководителем предприятия.

Планирование численности целесообразно начинать со структурных подразделений предприятия (участков, цехов, корпусов, производств) и заканчивать подразделениями аппарата управления. Общая численность работающих на предприятии (фирме) в целом определяется путем суммирования численности рабочих, учеников, служащих и других категорий по всем подразделениям предприятия.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой оборота, текучести кадров, определение дополнительной потребности или избытка кадров. Заканчивается расчет потребности в персонале определением дополнительной потребности в кадрах той или иной категории и определении избытка рабочей силы отдельно по каждой категории работников с учетом профессии, квалификации (разряда) и т. д. На 13 предприятии дополнительная потребность (избыток) (Чд) Дополнительная потребность в служащих и прочих работниках • рассчитывается с учетом имеющихся вакансий и возможной убыли работников в связи с уходом на пенсию, в армию, на учебу и т. д. В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий работников непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов.

В рыночных отношениях на использование трудовых ресурсов, рабочей силы, персонала предприятия, как и на производство продукции, оказывает влияние закон спроса и предложения. Спрос на рабочую силу, согласно теории, определяется предельным доходом предпринимателя, который получен от продажи товара, произведенного в связи с привлечением дополнительной рабочей силы, на единицу товара. Исходя из теории предельного дохода, для каждого предприятия значительно выгоднее обеспечивать прирост промышленной продукции за счет повышения производительности труда, требующего относительно все меньшее число работников для увеличения выпуска продукции. В связи с этим в условиях рынка остро встает проблема социальной защищенности трудящихся и безработных как со стороны государства, так и со стороны работодателей. 14