Авторизация | Регистрация

Оценка работников

, Категория - Управление персоналом

Проблема оценки работников чрезвычайно актуальна, ведь кадры, как известно, решают все. Неподготовленный работник наносит экономический ущерб низкой отдачей труда, незаслуженной зарплатой, негативным влиянием на трудовой коллектив. В то же время человек, возможности которого полностью не используются, начинает презирать свою работу и выполняет ее хуже, чем менее подготовленный работник.

Установлено, что не уровень должностей и зарплаты детерминирует активность людей и удовлетворенность вознаграждением, а точность их ранжирования по вкладу в общие результаты. Главная задача оценки работников состоит в том, чтобы каждый из них занял свое место в структуре деятельности персонала и получал достойную зарплату.

Несмотря на важность и сложность проблемы, ее решение должно быть простым, понятным и доступным для широкого применения, поскольку сложные, трудоемкие и дорогие способы оценки превращаются в самоцель, их игнорирует сфера практического управления.

Из значительного количества теоретических разработок и практических методик можно выделить типичные составляющие элементы, совокупность и модификация которых детерминирует все разнообразие систем оценки работников.

Самые известные из них — шесть способов оценивания, а именно:

  • по анкетам и характеристикам;
  • по достигнутым результатам труда;
  • по отработанному времени;
  • по соответствию личных качеств формальному должностному «портрету» требований (психологическое оценивание);
  • комплексная оценка;
  • прямая экспертная оценка.

Недостатки распространенного оценивания с помощью анкет и характеристик заключаются в поверхностности, узости, формализме, субъективности, подмене критериев и самого ее предмета. Так, профессиональная подготовка подменяется дипломом об образовании, трудовым стажем, хотя работники с одинаковым образованием и стажем могут иметь совершенно разный трудовой потенциал. Известна также тенденциозность, однобокость положительной или отрицательной характеристики, когда информация о человеке является результатом искажения действительности через личные наставления, эмоции и цели того, кто ее пишет.

Очевидно, что анкеты и характеристики не должны оказывать решающего влияния на подбор кадров, их аттестацию, а могут лишь служить дополнительным источником информации о человеке «со стороны». Желательно опираться на характеристики одного и того же разными людьми, которые, к тому же, знают все условия и обстоятельства его труда.

Значительные недостатки существуют и в оценке работников по результатам их труда, которая основывается на аксиоме, что они зависят только от самого работника и их можно установить и измерить с помощью узаконенного норматива. Это справедливо преимущественно в сфере простого физического труда. Действительно, грузчик, перенесший 20 тонн груза за смену, лучше того, кто перенес вдвое меньше. Однако и здесь важную роль играют условия и обстоятельства труда, его мотивация, вид груза, его упаковка, положение и т. д. Известно, что выгодные нормативы и условия физического труда могут вывести конкретного работника в передовики, а невыгодные — отбросить назад.

В сфере умственного труда проблем еще больше, ибо она — явление сложное, многогранное и отнюдь не однозначное. Здесь нет линейной зависимости между талантом, опытом, усилиями и КПД. Невозможно оценить умственный труд по его результатам без учета уровня готовности для решения проблемы инфраструктуры мировых, общественных, коллективных и личных знаний, условий и обстоятельств работы, влияния руководства и коллектива и т. д. Даже великий Ньютон признавал, что видел далеко лишь потому, что стоял на плечах гигантов.

Некоторые методики используют для нормативного оценивания умственного труда количество подготовленных работником писем, чертежей, других «бумаг» с учетом их сложности. Однако главным продуктом умственного труда являются решения, важнейшая характеристика которых заключается в уровне их эффективности. Чем проще решение, позволяющее достичь поставленной цели, тем оно эффективнее. Итак, оценка по количеству и сложности подготовленных бумаг отдаляет работников и их «оценщиков» от цели и допустима лишь для специалистов.

Другие методики оценки основываются на фиксации недостатков и упущений и направляют работников на безошибочность в работе. Но ошибки закономерны в деятельности любого человека! Установлено, что любой из нас каждые четыре часа допускает ошибку среднего уровня, а мелких ошибок — и то больше. Фиксация внимания на ошибках в условиях невозможности их избежать заставляет не работать, а «спасаться». Работник согласовывает наименьший свой шаг, выбирает проверенные, формальные, стереотипные пути, которые обычно не приводят к эффективным и, тем более, революционным решениям. От мелочного контроля задыхается все живое и свежее в сфере умственного труда.

Очевидная невозможность и затратность оценки по результатам заставляет ориентироваться на отработанное время. Но этот фактор лишь в некоторой степени подходит для оплаты умственного труда добросовестных и грамотных работников, но никак — для никчемных бездельников, а также для целей отбора и аттестации кадров.

Суть четвертого способа оценки — в установлении формализованными методами психологии степени соответствия личных качеств работника своей или вакантной должности.

Для этого нужно:

  1. Разработать «портрет» должностных требований.
  2. Определить наличие и уровень личных качеств работника.
  3. Установить степень соответствия работника путем сравнения его фактических качеств с должностными требованиями.

Каждый этот шаг является слишком сложной и затратной проблемой. Ведь человек — венец развития природы, слишком сложная и органично целостная динамическая структура общественных отношений, биологических, физиологических, психических и психологических элементов.

Нужно также отметить, что динамическое и неразрывное единство элементов и структуры личности делает неэффективной попытку выделения любых общих или специфических качеств в их «чистом» виде. К тому же, не зная мотивации, трудно установить, что является настоящей причиной того или иного действия человека: присущая ей черта, вынужденность, предвзятость, необходимость играть определенную роль или же желание достичь только ему известной цели.

Существенные недостатки имеют и способы выявления личных качеств работника — техническое тестирование и экспертный опрос.

Итак, «портретный» метод оценки работников не может дать высоких результатов. В определенной степени он решает проблемы профориентации. А относительно отбора кадров на конкретные должности «внутри» профессии, то его результаты следует использовать только в комплексе с анкетами, характеристиками, достигнутыми личными результатами труда, трудовым стажем и т. д. как дополнительную информацию, которая может уменьшить вероятность ошибок в оценке работников.

Заметим, что все упомянутые способы оценки не только малоэффективны, но и трудоемки. К тому же, они не позволяют учесть в достаточной степени профессиональную и социально-психологическую совместимость конкретного сотрудника с коллективом.

В последнее время в мире интерес к таким формальным методам оценки уменьшается. Все большее предпочтение отдают экспертной оценке работника самим коллективом. Многие компании с успехом принимают претендентов на работу по рекомендации своих сотрудников и даже платят им за это премии. Персонал должен сам решать, кого принимать на работу и кто заслуживает повышения в зарплате и должности, а кого нужно уволить.

Вопрос оценки человека по его действиям хорошо изучен на практике, в теории управления и даже в философии и религии. Установлено, что правильно оценить работника можно только по его трудовым действиям с учетом цели и возможностей, условий и обстоятельств, в которых они осуществляются, а также «средней линии» этого человека, его влияния на других работников. Очевидно, что больше такой информации имеют контактные сотрудники, т. е. тесно связанные с производственными задачами.

Высокая степень внутригрупповой кооперации многогранно проявляет личность в процессе труда, обусловливает большую разносторонность образа человека в глазах экспертов-сотрудников. Именно они больше всего заинтересованы в объективности и компетентности оценки работника, так как лучше знают все нюансы его работы и не желают лично страдать из-за его возможной профнепригодности или бездействия. Кроме того, они хорошо знают условия и обстоятельства его труда и трудовой мотивации, совместимость с другими сотрудниками, влияние на их работу. Без этого справедливое оценивание невозможно.

Феномен успеха и особенности коллективного оценивания заключаются еще и в том, что группа в целом имеет намного больший запас качественной информации о деятельности работника, что делает процесс оценки более глубоким. Есть возможность уравновесить крайние позиции, компенсировать негативные моменты индивидуального восприятия работника и его деятельности различными экспертами, выявить и нейтрализовать предвзятость, перейти к секретности в оценке. Последнее обеспечивает независимость экспертных оценок от любого давления, ослабляет негативное влияние на собственную объективность знания оценок других экспертов.

Участие членов коллектива в оценке работника делает невозможным существование двух оценок: официальной и неформальной. Расхождение между ними неизбежно порождает недовольство и слухи, что негативно влияет на трудовой процесс и воспитание людей, снижает действенность оценивания и его влияние на поведение работника. Когда оценивает непосредственно сам руководитель, да еще и с помощью какой-либо формальной методики, то в нерадивого работника всегда есть психологическое «хранилище», спасительная надежда, что коллектив в целом думает о нем лучше. В случае же коллективного оценивания он вынужден признать свои недостатки.

Позитив коллективного оценивания состоит и в том, что оно позволяет рядовым сотрудникам почувствовать свое влияние на решение важных управленческих вопросов, что крайне важно для эффективного труда.

Однако при всех преимуществах коллективного оценивания оно таит в себе опасность проявлений безответственности, группового эгоизма, беззакония и анархии. Поэтому такое оценивание нужно сбалансировать правом руководителя самостоятельно принимать окончательное решение в оценке, подборе кадров и оплате их труда. Это оставляет в его законном распоряжении рычаги эффективного управления коллективом, сохраняет одну из важных составляющих его авторитета.

Конечно, пользоваться правом корректировки коллективного оценивания работника руководитель сможет лишь в редких случаях, когда коллектив действительно ошибается. Потому расхождения в оценке обязательно требуют объяснений, ведь привлекают внимание лиц и организаций, контролирующих деятельность этого руководителя и коллектива.

Изложенные аргументы, а также теория и практика управления свидетельствуют о необходимости применения однокритериальности в оценке работника. Благодаря этому, во-первых, устраняется необходимость делить неделимое: искусственно «раскладывать» труд и личность человека на составные части, а затем, после их оценки, опять «сложить» сомнительным способом в один интегральный конечный результат. Во-вторых, появляется возможность оценки работника и его действий с учетом их условий и обстоятельств, мотивов и целей, «средней линии» работника, без чего невозможна его объективность. В-третьих, место сбора оценочной информации совмещается с центром ее обработки (все происходит в голове эксперта), что исключает ее потерю и деформацию при передаче.

Дмитрий Селезнев

Похожие новости:

Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда Система стимулирования труда и ее аудит Формирование кадрового резерва на основе экспертных оценок Оценка кандидата по методу 360 градусов Аттестация персонала | Что это и с чем это едят?


Имя:*
E-Mail:
Комментарий:
Информация
Уважаемые гости нашего портала! Для получения возможности оставлять комментарии к публикациям, а так же доступа к другим функциям, реализуемым на портале, предлагаем пройти процедуру регистрации. Это займет у Вас совсем немного времени, но зато вы познакомитесь с Правилами поведения, а затем получите полноценный доступ ко всем возможностям и привилегиям, которые имеют зарегистрированные пользователи.