Авторизация | Регистрация

Как обстоят дела с HR в компании

, Категория - Управление персоналом

АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТЧЕТ

 

Проведя анализ представленной мне нормативно-методической документации по направлению «Управление персоналом» и проведя беседы с рядом руководителей подразделений, а именно:

  • Александр Львович Степанов – коммерческий директор;
  • Александр Борисович Романов – исполнительный директор;
  • Ольга Владимировна Пушкина – заместитель директора по внутреннему контролю;
  • Екатерина Сергеевна Андреева – руководитель отдела по управлению персоналом Иваново

по вопросам, касающимся кадровой политики, я пришел к следующим выводам:


1. Система нормативно-методической документации.

Система нормативно-методической документации находится в зачаточном состоянии.  Из переданных мне материалов нет ни одного, который касается регламентации деятельности Службы по управлению персоналом. По кадровому делопроизводству хорошо поставлена работа в Иваново. Но только по узкому направлению.

Более того, я смею сделать и более жёсткий вывод о том, что кадровая политика в Компании не регламентирована никакими документами.  Так, руководители филиалов сами пытаются разрабатывать Положения и Должностные инструкции, которые, таким образом, не являются унифицированными и стандартизированными.


2. Подбор и отбор персонала.

Подбором и отбором персонала в подразделениях Иваново занимается отдел кадров, в Москве до этого момента практически никто.

В Иваново в основном проводится следующая работа:

  • подготовка приказов;
  • оформление трудовых договоров;
  • подготовительная и оформительская работа по аттестации и снятию с испытательного срока;
  • составление отчетов по персоналу;

3. Адаптация персонала:

Адаптацию вновь принятого сотрудника проводят руководители тех отделов, в которые и был вновь принят сотрудник.  «Новичка» знакомят с его функциональными обязанностями, но о ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ АДАПТАЦИИ РЕЧЬ НЕ ИДЕТ.  Более того, на вновь принятого специалиста не разрабатывается План адаптации и Программа введения в должность.  Специалиста, проводящего адаптацию Наставником можно назвать с большой натяжкой, а значит, в Компании не сложилась и чрезвычайно важная в данном направлении система Наставничества.  Таким образом, эта работа также носит бессистемный характер и не регламентируется никакими общекорпоративными документами.


4. Обучение персонала:

Обучением вновь принятого персонала занимаются, так же как и адаптацией, руководители тех отделов, в которые и был вновь принят сотрудник. 

От системы обучения остального персонала у меня возникло следующее ощущение:  обучение рассматривается как «скорая помощь», в некоторых случаях – это даже не «скорая помощь», а буквально латание дыр.  Не существует общекорпоративного Плана и Графика обучения сотрудников на отчетный период. Это негативно с нескольких точек зрения:

  1. Тренеру остро необходимо профессионально подготовиться к мероприятию;
  2. Работники должны знать, какие обучающие мероприятия они должны будут посетить с тем, чтобы вести собственный план обучения и самообразования. 

Только соблюдая эти требования, можно в будущем говорить о положительных результатах обучения.


5. Аттестация персонала

Теперь, что касается самой процедуры аттестации и её документального сопровождения.  По процедуре аттестации сделать окончательный вывод на данной стадии я не могу. 


6. Система мотивации персонала.

  • В отношении данной проблемы я не увидел единого мнения среди руководителей подразделений. 

А вот мнения руководителей по поводу немонетарной мотивации:

«По немонетарной мотивации трудно что-то сказать, потому что есть система награждения ценными подарками, но система выбора работника для награждения самим работникам не понятна. 

  • «Системы немонетарной мотивации не существует вообще, так как разовые мероприятия не являются системой и не воспринимаются сотрудниками как преференции»;
  • «Для менеджеров стали проводиться конкурсы, но суть их состоит в следующем: это не конкурс лучший по профессии, а конкурс-соревнование: кто больше даст договоров и прибыли.  Таким образом, подобные конкурсы играют на желании специалиста больше заработать, а не приобрести дополнительные знания, умения и навыки, а также проникнуться корпоративным духом компании»;
  • «Все те мероприятия, которые проводились в Компании и были направлены на приобщение к корпоративным ценностям, направленные на формирование чувства принадлежности к Компании, формирование единой команды, носили разовый характер, были бессистемны и не достигали поставленных целей».

7. Корпоративная культура.

У всех опрошенных работников компании не сформировано представление о важности формирования корпоративной культуры, единых ценностей, норм и традиций.

Однако при этом каждый из руководителей подразделения подчеркнул, что мероприятия по формированию у сотрудников корпоративной культуры,  формированию чувства единой команды и приверженности Компании носят бессистемный характер.

Руководитель не смог мне объяснить, почему он считает, что это нехорошо, поэтому я сам объясню, почему такое чувство приверженности является зыбким и непостоянным. Дело в том, что описанное чувство приверженности носит эмоциональный характер, а не сформировано на трезвом анализе.  А эмоции как психологическое явление имеет переменчивую природу и не является устойчивым качеством.  Таким образом, нашей целью при формировании чувства корпоративной принадлежности в частности, и формированию корпоративной культуры в целом, будет являться формирование у работников в этом направлении порядка на 60 % рационального подхода и на 40 % - эмоционального компонента.

 Кстати, сложившийся бессистемный характер работы по данному направлению подтверждают и его описания руководителями филиалов.  В филиалах, корпоративные мероприятия организуются и проводятся как по озарению, а не на плановой основе (максимум запланированными являются корпоративные поздравления с Новым годом, 23 февраля и 8 марта).

Системность руководители отмечают только в проведении корпоративных мероприятий, которые проводятся по «большим», значительным событиям. При этом они отмечают, что в организации таких мероприятий участвуют все подразделения и делают это работники с удовольствием. 

В то же время, мне не совсем понятна практика, как отмечается День рождения Компании.  А между тем, единое чувство принадлежности к большой, серьезной, устойчивой системе у сотрудников возникнет тогда, когда они будут знать, что вот сейчас, в данный конкретный день и час идет чествование Компании и они в этом чествовании принимают самое непосредственное участие.

В формировании общекорпоративной культуры очень большое значение играет поставленная система передачи информации между объектами и субъектами деятельности Компании.  В этом деле немаловажную роль может сыграть система корпоративных информационных досок.  Их просто нет.

Подводя итог по данному направлению, можно сказать, что в Компании отсутствует система формирования и поддержания корпоративной культуры с её стандартами, нормами, правилами, традициями, хотя, конечно же, приняты и исполняются общие определенные правила деятельности. Однако в целом все процессы в анализируемом направлении построены на общекультурных, общечеловеческих принципах, следовательно, назвать всё это сложившейся корпоративной культурой сложно.


8. Итак, основной вывод, сделанный мною на основании анализа существующего положения в Компании в части управления персоналом, заключается в следующем: система управления персоналом и система регулярного менеджмента на базе корпоративных стандартов Компании и современных концепций управления персоналом не сформулирована и не внедрена.

9. В связи с вышеизложенным мною сформулированы следующие краткосрочные задачи Службы по управлению персоналом: 

9.1. Создание полноценной Службы по управлению персоналом с одновременной разработкой и актуализацией регламентов деятельности Службы.

9.2. Разработка и актуализация единой внутрикорпоративной системы (технологии) подбора и отбора персонала, включающая:

– методику прогноза обучаемости кандидата на входе (специализированные тестовые методики диагностики обучаемости);

– фиксирование в Заявке четких параметров требований к кандидату;

– формирование экспертной комиссии по отбору персонала, включающей: Сотрудника Службы по управлению персоналом, руководителя подразделения (или прямого руководителя вновь нанимаемого специалиста).

9.3.  Разработка и актуализация единой внутрикорпоративной системы адаптации и вхождения в коллектив вновь принятых работников, включающая:

– Разработка и актуализация нормативной документации для разработки Планов адаптации и Программ введения в должность;

9.3.1. Создание внутрикорпоративного Института Наставничества через проведение следующих мероприятий:

– организация внутренних семинаров по актуализации системы адаптации для руководителей подразделений;

– формирование резерва лучших корпоративных Наставников;

– обучение корпоративных Наставников с целью повышения эффективности внутри корпоративной системы адаптации;

9.4. Организация и обеспечение единой внутрикорпоративной системы обучения и развития персонала, включающая:

–формирование ежегодного обоснованного плана обучения персонала по схеме:

А) постановка целей обучения в соответствии с целями компании на планируемый период;

Б) постановка целей и задач под категории персонала;

В) выбор видов обучения;

Г) контроль результатов обучения.

9.5. Мониторинг, разработка и актуализация единой внутрикорпоративной системы аттестации персонала (связанной с занесением в Кадровый резерв и системой мотивации персонала), включающая:

– разработка и актуализация нормативного обеспечения процесса аттестации;

– разработка и актуализация технологии проведения процесса аттестации;

– разработка и актуализация системы контроля результатов аттестации в виде обеспечения взаимосвязи систем:

А) адаптации;

Б) аттестации;

В) формирования Кадрового резерва;

Г) системы мотивации персонала.

9.6. Мониторинг, разработка и актуализация единой внутрикорпоративной системы «Орматек – Кадровый резерв», включающая:

– мониторинг, разработка и актуализация комплексной единой внутрикорпоративной системы подготовки, развития, ротации кадров.  Управленческие решения о зачислении в Кадровый резерв основываются на результатах прохождения адаптации, оценки экспертной комиссии аттестации персонала.

9.7. Формирование Комплексной программы стимулирования и вознаграждения персонала, включающей:

  • Мониторинг, разработка и актуализация единой внутрикорпоративной системы монетарной и немонетарной систем мотивации:

– систему монетарной мотивации для различных категорий работников с учетом личного вклада каждого;

– систему немонетарной мотивации для различных категорий работников с учетом личностных (индивидуальных) особенностей каждой категории работников;

  • Мониторинг, разработка и актуализация проектов социальной защиты персонала  с учетом внешних (инфляция, неблагоприятная социально-общественная обстановка) и внутренних (результаты мониторинга обратной связи с сотрудниками) факторов.

9.8. Формирование корпоративной культуры:

– мониторинг, разработка и актуализация Коллективного договора;

– систематическое продвижение Миссии Компании среди персонала с целью:

А) формирования команды профессионалов-единомышленников, действующих в интересах Компании и придерживающихся единой системы целей и ценностей;

Б) формирования лояльного отношения сотрудников к Компании

– написание Летописи (истории) Компании, оформление Альбом истории Компании;

– ознакомление вновь принятого персонала с историей Компании, традициями, – вовлечение сотрудников в процесс формирования корпоративной культуры и традиций;

– разработка системы корпоративных праздников и знаменательных дат;

– организация и проведение единых корпоративных мероприятий;

– развитие и совершенствование внешних и внутрикорпоративных коммуникаций, направленных на формирование положительного имиджа Компании (создание системы корпоративных информационных досок, корпоративная газета, внутренний сайт).

9.9. Методологическое обеспечение:

– методическое обеспечение разработки бизнес-процессов, программ,  стандартов,  направленных на внедрение системы регулярного менеджмента (в направлении «Управление персоналом»):

А) разработка Положения о Службе по управлению персоналом и ее организационно-функциональной структуры;

Б) разработка Регламента деятельности Службы по управлению персоналом;

В) разработка Должностных инструкций сотрудников Службы;

Г) разработка Должностных инструкций сотрудников подразделений Компании.

9.10. Кураторство подразделений с целью оказания практической помощи и выработки рекомендаций по эффективному использованию человеческих ресурсов, включающее:

– реализацию организационного консалтинга подразделения;

     – реализацию кадрового консалтинга подразделения.

 

 

Руководитель Службы по управлению персоналом              Б.А. Пригожин

Похожие новости:

Система нематериального стимулирования Разработка системы BSC Курсовая работа по дисциплине "Адаптация персонала" Должностная инструкция менеджера по персоналу (пример) Методическое пособие по применению грейдинговой системы.


Имя:*
E-Mail:
Комментарий:
Информация
Уважаемые гости нашего портала! Для получения возможности оставлять комментарии к публикациям, а так же доступа к другим функциям, реализуемым на портале, предлагаем пройти процедуру регистрации. Это займет у Вас совсем немного времени, но зато вы познакомитесь с Правилами поведения, а затем получите полноценный доступ ко всем возможностям и привилегиям, которые имеют зарегистрированные пользователи.