Система стимулирования труда и ее аудит

Аудит системы стимулирования труда и мотивации персонала

 

Методы оценки стимулирования труда

Ключевую роль при оценке стимулирования труда играет анализ Положения о стимулировании труда и его соответствия целям организации, положениям ТК РФ, отраслевому и региональному соглашениям, коллективному договору. В ходе оценки необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Соответствуют ли сроки пересмотра Положения о стимулировании труда периодичности утверждения новых целей и задач, стоящих перед организацией, структурными подразделениями и персоналом?

2. Каков уровень соответствия показателей премирования целям и задачам организации, структурных подразделений и самих работников?

3. Оказывают ли реальное воздействие работники на установленные им показатели премирования?

4. Насколько оптимальным является количество оценочных показателей премирования?

5. Есть ли противоречия между показателями и условиями премирования?

6. Обеспечивает ли периодичность премирования по Положению заинтересованность персонала в текущих и долгосрочных результатах труда?

7. Насколько оптимальным является сочетание между собой текущего премирования, премирования по итогам года и стимулирования за реализацию стратегических задач компании?

8. Какова в динамике взаимозависимость размеров (процентов) выплачиваемых премий и результатов деятельности организации?

9. Каково соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда?

10. Какова эффективность системы морального поощрения, применяемой в организации, и как она связана с материальным стимулированием?

11. Какую роль играют в системе стимулирования такие формы поощрения, как деловая карьера, признание заслуг и др.?

12. Используются ли формы участия работников в прибылях и доходах организации и как они влияют на заинтересованность персонала в коллективных результатах труда?

13. Предусмотрено ли вознаграждение (или возможность покупки) работников акциями компании и какова его стимулирующая роль?

14. Учитывается ли мнение персонала при разработке и пересмотре систем оплаты и стимулирования труда?

Словарь трудового права

Управление по целям — разрабатывалось в 1960-х годах, как процесс с участием руководителя и подчиненного, в котором в начале периода оценивания они вместе вырабатывали цели, которые должны были использоваться, чтобы измерить результативность подчиненного за период исследования. Затем управление по целям становится инструментом не только планирования, но и оценки; этот инструмент принимает различные формы в разных компаниях.

Бестарифная система оплаты труда

При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда.

 

В ходе оценки проверяется, как соблюдаются основания для начисления премии, которыми являются данные статистического и бухгалтерского учета и отчетности, акты на приемку выполненных работ и данные контроля. В последнее время повышается интерес работодателей к внедрению в организациях гибких тарифных систем оплаты труда. Они предполагают установление «плавающих» окладов (тарифных ставок) в пределах вилки или по квалификационным уровням с периодическим пересмотром окладов, как в сторону повышения, так и понижения в зависимости от оценки индивидуальных результатов труда и развития творческого потенциала работника.

Некоторые предприятия предусматривают ежегодно пересматриваемые в зависимости от результатов труда работников 5-10 видов стимулирующих надбавок к тарифным ставкам и окладам. Если предприятие использует такую модель, то следует определить объективность и справедливость оценки результатов труда, а также адекватность этим результатам устанавливаемого оклада или размера вознаграждения. Вряд ли можно признать целесообразным распространение такой модели на работников, чья тарифная ставка (оклад) равна или ниже 1-2 прожиточных минимумов трудоспособного населения, поскольку в пределах вилки этот, и без того низкий, оклад при соответствующих результатах оценки может быть понижен.

Следует обратить внимание и на диапазон вилки окладов, который не должен быть чрезмерным за счет снижения ее минимального значения до уровня, не обеспечивающего воспроизводство рабочей силы. Но, с другой стороны, он должен быть достаточным, чтобы обеспечить заинтересованность персонала в результатах труда и повышении деловых качеств. Эффективность данной системы стимулирования будет зависеть и от того, насколько точно оценочные показатели соответствуют целям и задачам, возложенным на каждого работника. Иначе говоря, при разработке оценочные показатели должны быть дифференцированы по различным категориям персонала. Аналогичный подход должен быть к оценке используемой работодателем системы оплаты труда, предусматривающей «управление по целям», которая часто является разновидностью гибкой модели системы стимулирования труда.

Следует обратить внимание и на то, чтобы индивидуализация условий оплаты труда не ухудшала положения работника по сравнению с общегосударственными нормами и коллективным договором. В ТК РФ в ст. 73 говорится: «Изменения определенных сторонами условий трудового договора… не должны ухудшать положение работника по сравнению с установленным коллективным договором соглашением».

Особое внимание должно быть уделено бестарифной системе оплаты труда, если она применяется на предприятии. При этой системе в качестве гарантий на некоторых предприятиях и в организациях используется государственный минимум оплаты труда для всех категорий работников. В результате рядовой исполнитель практически всем своим заработком отвечает за результаты деятельности организации или структурного подразделения, в то время как это прерогатива менеджеров и ведущих специалистов. В случае их неспособности эффективно управлять организацией или структурным подразделением рабочие и рядовые исполнители из числа служащих и специалистов будут необоснованно нести потери в заработной плате.

Кроме того, в соответствии с ТК РФ в основе расчетов оплаты простоев, брака и т.п. не по вине работника лежит тарифная ставка (оклад). Следовательно, «бестарифная» в полном понимании этого термина система противоречит ТК РФ. Это не значит, что следует добиваться отказа от стимулирования за индивидуальные и коллективные результаты труда, присущего бестарифной системе, наоборот, целесообразно поддержать эту форму вознаграждения. Важно лишь, чтобы одновременно с этим были установлены гарантированные на уровне воспроизводства рабочей силы тарифные ставки и оклады.

Образец опросной карточки

— Считаете  ли Вы  соответствующим  рыночной  цене  труда  уровень  Вашей заработной платы? (Да. Скорее да, чем нет. Нет)

— Уверены ли Вы, что Ваш  заработок  возрастет  при  увеличении трудового вклада? (Да. Скорее да, чем нет. Нет)

— Считаете ли Вы оценку Вашей  работы и  соответственно  размер  заработка адекватными  сложности  выполнения работы?  (Да. Скорее да,  чем нет. Нет)

— Считаете  ли  Вы  справедливой  оценку  руководителем  Вашей  работы? (Да. Скорее да, чем нет. Нет)

— Видите ли Вы  потенциал  предприятия в  расширении своей деятельности и, как следствие,  в повышении  Ваших доходов? (Да. Скорее да,  чем нет. Нет)

— Считаете  ли Вы соответствующей  нынешнему уровню  развития предприятия действующую систему  экономического  стимулирования труда? (Да. Скорее да,чем нет. Нет)

— Удовлетворены ли Вы уровнем  стимулирующих выплат на Вашем  предприятии? (Да. Скорее да, чем нет. Нет)

— Напишите, при какой  системе  экономического  стимулирования  Вы бы были заинтересованы в достижении более высоких результатов.

 

При анализе системы премирования оценивается базовый процент премии по различным категориям персонала. Важно, чтобы этот процент при выполнении оценочных показателей не превышал 30% тарифной ставки рабочих и рядовых исполнителей из числа служащих, поскольку в противном случае тарифная система не будет выполнять присущие ей функции.

Что касается руководителей и ведущих специалистов, которые гораздо в большей степени влияют на коллективные результаты труда, то премиальная часть их заработной платы может и должна быть по своему удельному весу гораздо выше, чем у рабочих и рядовых исполнителей из числа служащих. При этом целесообразно ориентироваться на опыт передовых компаний, когда устанавливается не базовый процент премии с последующим отклонением в сторону увеличения и уменьшения, а ее начисление осуществляется начиная с нуля, с последующим увеличением в зависимости от степени выполнения установленных оценочных показателей.

Маркеры ошибок в системе

На наличие проблем в системе стимулирования труда могут указывать следующие обстоятельства.

У сотрудников отсутствует понимание того, что от них ожидает руководство организации (подразделения).

Необъективная оценка результатов труда и деловой активности персонала.

Сотрудники не знакомы или недостаточно информированы о действующей в организации системе стимулирования за результаты труда.

Неадекватность размеров и видов вознаграждений результатам труда и ожиданиям персонала.

Система стимулирования не обеспечивает необходимую заинтересованность персонала в достижении целей организации.

Таким образом, соответствующее исследование с помощью анкет, интервью, анализа Положения о стимулировании и мотивации персонала позволяет выяснить, имеют ли место указанные проблемы.

 Требования к системе стимулирования труда

 При оценке эффективности системы стимулирования труда персонала следует проанализировать, как соблюдаются основные требования, предъявляемые к построению системы вознаграждений за результаты труда, к которым относятся следующие:

1. Охват системой стимулирования сотрудников.

2. Размеры и дифференциация вознаграждения по категориям персонала.

3. Дифференциация оценочных показателей с учетом различных целей по уровням управления и направлениям деятельности.

4. Комплексность мер поощрения по уровням управления и направлениям деятельности.

5. Учет запросов, потребностей и ожиданий различных категорий работников.

6. Справедливость поощрений.

7. Информированность о действующей системе стимулирования.

8. Учет мнения работников при разработке систем стимулирования.

9. Гарантированность стимулирующих выплат.

10. Периодичность премирования.

11. Реальная возможность выполнения установленных показателей поощрения.

12. Ощутимость для персонала размера вознаграждения.

Важным методом оценки системы стимулирования персонала служат социологические опросы. В качестве примера приведем некоторые вопросы, позволяющие оценить мнение персонала о справедливости и эффективности системы стимулирования труда на предприятии.

К методам материального стимулирования относится не только заработная плата, но и другие виды социальных выплат, такие, как медицинское и пенсионное страхование по инициативе работодателя; предоставление ссуд на покупку жилья, машин и др.; оплата питания и проезда на работу и с работы и др. Поэтому анализируется степень соответствия этих видов вознаграждения реальным потребностям работников, определяется сила их стимулирующего воздействия, согласованность с другими видами поощрения.

Диагностика показателей

Чтобы система стимулирования обеспечивала заинтересованность персонала в индивидуальных и коллективных результатах труда, она должна содержать ключевые оценочные показатели деятельности, позволяющие определить, как реализуется стратегия компании и выполняются текущие планы деятельности на уровне предприятия, структурных подразделений, центров финансовой ответственности и рабочих мест. В связи с этим при мониторинге стимулирования персонала важно провести диагностику оценочных показателей, используемых в целях определения индивидуальных и коллективных результатов труда, деловых качеств и потенциала персонала и установления на этой основе видов и размеров вознаграждения. Аудитору следует дополнительно провести опрос сотрудников, в котором предложить определить уровень объективности оценки результатов их труда со стороны менеджеров и проверяющих. В ходе диагностики применяемой в организации системы оценки персонала выясняется:

1. Знакомы ли работники с методикой оценки результатов их труда и деловых качеств?

2. Участвовали ли работники в обсуждении методики оценки персонала до ее внедрения в практику? (От этого зависит их заинтересованность в выполнении установленных оценочных показателей и достижении наивысших результатов деятельности.)

3. В какой степени критерии оценки персонала соответствуют целям и задачам предприятия, структурных подразделений?

4. Какова степень соответствия показателей оценки персонала требованиям их должностных инструкций?

5. Каков уровень объективности оценки персонала?

6. Удовлетворены ли работники обратной связью по результатам оценки?

7. Могут ли работники реально влиять на установленные для них оценочные показатели?

8. Удовлетворены ли работники тем, как до них доводятся результаты оценки?

9. Были ли обращения работников в комиссию по трудовым спорам по поводу необъективности оценки результатов их труда?

10. Используется ли метод самооценки в целях повышения объективности оценки персонала?

11. Соответствуют ли разработанные этапы и содержание оценки персонала опыту передовых компаний?

12. Каково соответствие используемых в организации методов оценки требованиям объективности и точности измерения результатов труда и деловых качеств персонала?

13. Какова связь между системой оценки персонала и системой стимулирования труда?

14. Предусмотрено ли обучение лиц, осуществляющих оценку, и способствует ли программа обучения точности и объективности аттестации персонала?

В ходе мониторинга выясняется, в какой степени оценочные показатели соответствуют следующим требованиям:

— измеримость показателей;

— наличие необходимого и достаточного количества оценочных показателей;

— реальная возможность персонала влиять на установленные им показатели;

— отражение в системе оценочных показателей целей организации и структурных подразделений, заданий работникам;

— степень согласованности показателей оценки результатов деятельности организации, структурных подразделений и персонала;

— подробность описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний оцениваемых показателей;

— использование оценочных показателей для определения размера вознаграждения;

— установленный порядок документирования результатов деятельности персонала;

— наличие/отсутствие абстрактных формулировок среди оценочных показателей (например, лояльность, честность).

При анализе используемых оценочных показателей деятельности структурных подразделений важно исследовать, в какой степени они соответствуют, с одной стороны, стратегическим целям компании и ее плановым показателям в целом, а с другой — целевым установкам самих структурных подразделений. Целесообразно проанализировать, какую долю в общей совокупности показателей занимают оценочные показатели индивидуальных результатов труда, показатели непосредственных результатов деятельности структурных подразделений и показатели конечных результатов деятельности компании при определении размера вознаграждения.

Значимость показателей оценки индивидуальных результатов труда в общей совокупности показателей при определении размера вознаграждения должна быть выше у рабочих и специалистов по сравнению с менеджерами. У менеджеров высшего звена значимость оценочных показателей, характеризующих общие результаты работы организации, при определении размера премии является максимальной по сравнению с менеджерами среднего и низшего звена.

Образец анкеты для выявления потребностей

Ваша профессия, специальность или занимаемая должность (вписать).

Образование: среднее,  среднее профессиональное,  высшее,  последипломное

(нужное подчеркнуть).

Пол: муж./жен. (нужное подчеркнуть).

Возрастная  категория: от 18 до 25 лет; от 26 до 35 лет; от 36 до 45 лет;

от 46 до 60 лет и старше (нужное подчеркнуть).

Стаж работы на данном предприятии _________________________________ (лет)

Общий стаж работы _________________________________________________ (лет)

Отметьте (в вопросах N 7-10) по пятибалльной системе потребности, лежащие

в основе вашей мотивации к успеху:

7.1. Материальные  (потребности  физиологические,  удовлетворяемые  через

заработную плату)._______________________________________________________

7.2. Потребности в социальной защищенности (гарантия занятости) _________

8. Потребности  социальные (потребность в  принадлежности к коллективу, в

общении с коллегами) ____________________________________________________

9. Потребности в признании заслуг:

9.1. Потребность в  получении от  руководителя  положительной  оценки  за

результаты труда (благодарность, похвала и т.п.) ________________________

9.2. Потребность в продвижении по служебной лестнице ____________________

9.3. Потребность  в  расширении  сферы  своей  деятельности     в  рамках

занимаемой должности ____________________________________________________

9.4. Потребность  в  участии  в      планировании  своей  деятельности  и

деятельности организации, в выработке принимаемых руководителями  решений

____________

9.5. Потребность в  расширении сферы своей  ответственности за результаты

работы __________________________________________________________________

10. Потребность в самовыражении:

10.1. Потребность в повышении квалификации ______________________________

10.2. Потребность   в  получении  дополнительных  полномочий  в  принятии

решений _________________________________________________________________

10.3. Потребность в праве на принятие рискованных решений _______________

10.4. Потребность  в получении  более  сложной  и  ответственной  работы,

позволяющей полнее реализовать свой творческий потенциал ________________

Пример

Рабочим за выполнение показателей, характеризующих индивидуальные результаты труда, премия может быть установлена в размере 15%, за результаты работы структурного подразделения 7% и за результаты работы организации 3%. У топ-менеджеров размер премии за выполнение показателей деятельности организации может быть установлен в размере 40% и за выполнение индивидуальных показателей — 20%. Обоснованность таких пропорций в размерах премирования различных категорий персонала объясняется тем, что руководители организации в большей степени влияют на общие результаты деятельности, чем рабочие. При этом следует учитывать, что индивидуальные оценочные показатели и показатели деятельности структурных подразделений должны быть согласованы со стратегическими целями и задачами компании в целом.

Каждый оценочный показатель должен быть связан с конкретной целью и соответственно — каждая отдельная цель должна иметь соответствующий оценочный показатель. Важно проанализировать, какое количество оценочных показателей соответствует каждой из целей компании и структурных подразделений. Перечень показателей, характеризующих связанные между собой стратегии и цели, анализируется во взаимосвязи с ресурсами, выделенными на их выполнение. Таким образом, оценочные показатели должны:

— по возможности приводить ресурсы в соответствие с конечными результатами деятельности, т.е. использоваться для измерения реального роста производительности;

— быть подлежащими каскадному расположению вплоть до операционного уровня.

Важно, чтобы оценочные показатели были сбалансированы не только по уровням управления, но и по параметрам деятельности: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, а также обучение и повышение квалификации персонала. Показатели оценки персонала должны четко согласовывать цели компании с критериями их достижения по различным направлениям. Если оценочные показатели сбалансированы по уровням управления и параметрам деятельности, увязаны со стратегией кадровой политики и стратегией развития компании, то будут выступать важным фактором построения эффективной системы стимулирования персонала и повышения конкурентоспособности компании.

Образец анкеты для выявления форм стимулирования

I. Укажите факторы,  которые  могут  повысить  Вашу  производительность и проранжируйте их по 10-балльной шкале:

1. Наличие благоприятных  возможностей  для  продвижения  по  службе.

2. Установление  заработной  платы  на  уровне  рыночной  цены  труда.

3. Увязка  заработной  платы  с  результатами  труда.

4. Признание  и  одобрение  руководством  хорошо  выполненной  работы.

5. Возможность реализации творческого потенциала.

6. Получение работы, требующей высокой ответственности.

7. Возможность  самостоятельно  определять  методы решения   поставленной задачи.

8. Комфортные условия труда на рабочем месте.

9. Гибкий график рабочего дня.

10. Реализация  потребности в общении с коллегами, партнерами, клиентами.

 

II. Перечислите факторы,  которые мешают Вашей работе и проранжируйте  их по 10-балльной шкале:

1. Руководитель необъективно оценивает мои результаты труда.

2. Мне выплачивают премию  в меньшем размере  по  сравнению  с коллегами, выполняющими аналогичную работу.

3. Мне дают более напряженные задания, чем другим работникам.

4. Мне часто дают задания, которые не позволяют  использовать   имеющийся уровень квалификации.

5. Меня редко направляют на обучение.

6. Мне длительное время не повышают заработную плату.

7. Меня не зачисляют в резерв на выдвижение.

8. У меня ограничена возможность получения информации о различных аспектах деятельности предприятия, необходимой для качественного выполнения работы.

9. Я ограничен в возможности принимать самостоятельные решения  при выборе методов решения стоящих передо мной производственных задач.

10. Меня не устраивает морально-психологический климат в коллективе.

 Оценка мотивационной среды

 В целом заинтересованность персонала в результатах труда формируется мотивационной средой, включающей в себя не только размеры вознаграждения за выполнение оценочных показателей, но и учитывающей внутренние побудительные мотивы персонала, в основе которых лежат как материальные, так и нематериальные потребности. При этом по мере повышения реальной заработной платы и выполнения ею функции не только воспроизводства, но и развития персонала возрастает значение нематериальных форм стимулирования труда, к которым относятся: признание заслуг; объявление благодарности; создание условий для реализации творческого потенциала работника и др. В ходе проверки важно оценить разнообразие применяемых в организации форм нематериального стимулирования, соответствие их реальным потребностям и ожиданиям персонала.

Чтобы оценить мотивационные предпочтения работников организации, следует выявить их доминантные потребности, которые должны учитываться при построении эффективной системы стимулирования. Используя пирамиду А. Маслоу, составим вопросы по каждой из потребностей, ответы сотрудников на которые позволят определить, в какой степени удовлетворяются их реальные потребности.

В результате анкета может выглядеть следующим образом.

По результатам интервью и анкетирования можно получить ответы на следующие вопросы:

— какие потребности являются доминирующими (4-5 первых места в рейтинге), а какие — фоновыми (6-10 места в рейтинге);

— какие потребности необходимо удовлетворять уже сейчас, чтобы повысить заинтересованность персонала в результатах труда;

— для удовлетворения каких потребностей целесообразно разработать систему мотиваторов в перспективе.

После того как выявлены доминантные потребности персонала, целесообразно провести опрос на предмет выявления наиболее рациональных форм стимулирования, согласовывающих результаты работы с формой поощрения персонала. При таком опросе целесообразно поставить в анкете следующие вопросы.

Результаты анализа ответов по вышеперечисленным вопросам позволят, во-первых, выявить меры вознаграждения, положительно воспринимаемые работниками и обеспечивающие заинтересованность в достижении целей организации. Во-вторых, будут выявлены факторы, негативно влияющие на мотивацию сотрудников, устранение которых будет способствовать формированию благоприятного мотивационного фона. В итоге разработка мероприятий по обоим этим факторам позволит создать более эффективную систему стимулирования персонала в организации.

При формировании мотивационной среды важно ориентироваться не только на содержательные теории мотивации, но и на процессуальные, в основе которых лежат ожидания и восприятие работником предлагаемых работодателем мер вознаграждения.

Наряду с опросом работников можно провести опрос менеджеров, чтобы оценить, насколько хорошо они знают реальные потребности своих подчиненных, выстраивая в структурных подразделениях систему стимулирования.

Таким образом, используя различные подходы к построению анкет для опроса сотрудников организации с учетом содержательных и процессуальных теорий мотивации, можно выявить и проранжировать разнообразные потребности работников, оценить адекватность предлагаемых работодателем мер поощрения и разработать мероприятия по повышению эффективности системы мотивации и стимулирования за результаты труда.

 




Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code