Аттестация персонала. Какие ошибки, что и как.

К нам едет ревизор! Результаты опросов показали, что 80–90% наших сотрудников именно так воспринимают грядущую аттестацию. Как только руководство компании объявляет о своем намерении оценить деятельность работников, так сразу все курилки и комнаты отдыха наполняются слухами: «Сократят зарплату!», «Уволят неугодных!». Создается нервная обстановка, буквально каждый сотрудник испытывает стресс, работа останавливается… Кому тогда это нужно? Да всем! И руководителям, и сотрудникам. Но давайте по порядку.


Тимур Кармазин, кандидат психологических наук, доцент. Имеет высшее техническое, психологическое и педагогическое образование. С 1997 г. занимается консалтингом в области управления человеческими ресурсами. С 2004 г. – директор департамента по работе с персоналом Ассоциации «Объединение структур безопасности «Оскордъ». С 2000 г. – преподает в Московской международной высшей школе бизнеса «МИРБИС» (институт), а с 2006 г. – в Высшей школе МВА «Integral» при РЭА им. Г.В.Плеханова. Автор пяти учебно-методических пособий и более двадцати научных статей.

Зачем оцениваем – не знаем

Аттестация – это процедура систематической (подчеркиваю!) формализованной (обращаю внимание!) оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он занимает. То есть «компетентность» сравниваем с «компетенциями». Мероприятие позволяет:

– провести диагностику «качества» персонала;

– выявить «болевые точки» – моменты, затрудняющие работу;

– определить ценность сотрудников для компании;

– оптимизировать расстановку людей по рабочим местам;

– доработать и наиболее адекватно применить систему стимулирования труда;

– спланировать адресное и эффективное обучение.

Начинать процедуру оценки персонала необходимо всегда с определения ее целей. Руководитель должен сам четко понимать, зачем она ему. Практика показывает, что часто оценочные мероприятия проводят для того, чтобы получить «эксклюзивную» информацию о своих сотрудниках. Но это не есть достойная цель. Не являются достойными целями и сокращение персонала или избавление от неугодных. Если мероприятие проводится только ради этого, то многие «плюсы», которые оно дает (повышение эффективности труда, повышение бизнес-показателей за счет грамотной ротации кадров и их адресного развития), сводятся на «нет».

Разумным руководителям аттестация нужна, чтобы обоснованно принимать управленческие решения, связанные с развитием предприятия, чтобы на законном основании принимать определенные шаги в отношении работников (увольнение, понижение в должности, перевод на другую работу). Однако, на мой взгляд, самое важное тут вот в чем: в рамках оценки руководство устанавливает с каждым сотрудником прямую и обратную коммуникативную связь. Проще говоря, процедура аттестации позволяет показать человеку, что его труд замечен, по­благодарить его за усилия, раскрыть перед ним определенные перспективы.

Кроме сказанного, руководству необходимо определить, какие категории сотрудников будут проходить аттестацию и что, собственно, будет оцениваться. Порой удивляет «патологическое» стремление аттестовывать уборщицу, вахтера, секретаря и т.п.

Зачем оцениваем – не говорим

Цели, формы, механизмы – все это должно быть понятным и рядовым членам коллектива. Сложность тут в организации правильной коммуникации. Аттестация и построение грамотной коммуникации не могут быть разделены. Мы уже говорили о том, что неправильное понимание целей оценки персонала приводит к возникновению стрессовой ситуации. Психологи многократно доказывали, что отсутствие информации – это сильнейший стресс-фактор.

Приведу пример, взятый со слов одного из слушателей программы МВА, представляющего менеджмент одной именитой компании. В этой организации специалисты некоего московского консалтингового агентства проводили аттестацию персонала методом ассессмента. Сотрудники решали кейсы, участвовали в ролевых играх, проходили собеседования и т.п., но… Они не понимали, зачем нужна эта процедура, что от них потребуется, а самое главное, их не оповестили о результатах. Итог: потрачены большие деньги, хорошо организована сама процедура оценки персонала и получен почти «нулевой» результат. Люди вошли в ситуацию в стрессовом состоянии, и в таком же состоянии вышли из нее. Грубейшая ошибка руководства – непредставление необходимой информации – свела «на нет» все их усилия.

Оцениваем «по-быстрому» – непрофессионально

В последнее время все чаще возвращаюсь к мысли о важности роли настоящего специалиста в бизнес-процессе. У любого человека вызывает недоумение плотник с топором, который пытается ремонтировать наручные часы. Почему же так часто мы позволяем себе вольно пользоваться технологиями и средствами управления, не понимая природы того или иного социально-психологического явления? Доказательство? Пожалуйста! Еще один пример. В компании была продекларирована аттестация методом ассессмента, в реальности ограничившаяся экспертной оценкой и самоотчетом. Это что, игра терминами? Дань моде? Безграмотность?

Готовясь к проведению аттестации, руководство компании должно для себя решить, кто будет организовывать процедуру оценки. Можно привлечь собственных специалистов или внешних экспертов. И тут руководители обязаны выступить или в роли грамотного заказчика, или в роли хорошего организатора.

Иногда «убивает» желание работодателя организовать и провести оценку «по-быстрому», то есть за неделю или, в крайнем случае, за две. Это сумасшествие, особенно когда мероприятие проводится в компании впервые. На самом деле процедура аттестации требует значительных трудовых и временных затрат, а также объективного подхода к решению проблем, что не всегда возможно без привлечения внешних экспертов. Почему? Дело все в том, что объективность оценки в своей основе зависит от правильно подобранных и сформулированных критериев. Определяются они (критерии) исходя из прописанных компетенций сотрудников, которые в свою очередь вытекают из результатов анализа и описания рабочего места. И это только часть вопроса. Нельзя забывать про фактор эмоционального восприятия, неучет которого «запустит» механизм сильнейшего сопротивления.

Результат оценочной процедуры зависит не только от качества организации, но и от качества исполнения. Зачастую работа комиссии во время аттестационного собеседования напоминает партийное собрание: говорит «одна голова» (чаще руководящая), а остальные просто кивают. Все это называется «демократический» стиль управления. Можно услышать контраргументы: «В комиссии представители разных структурных подразделений, что они могут сказать? Кто, как не руководитель, лучше знает?»… Отвечаю: члены комиссии должны быть специально обучены. Они должны обладать полным объемом необходимой информации, понимать суть применяемой технологии оценки, уметь пользоваться инструментарием. Чтобы уйти от проблемы их подготовки, можно нанять внешних экспертов. Разумеется, это потребует дополнительных финансовых вложений.

* * *

Какие еще существенные ошибки сплошь и рядом совершаются при проведении аттестации? Безусловно, применение в предварительных оценочных процедурах только субъективных методов (экспертная оценка, «метод 360°» и т.д.). Эти методы надо использовать в дополнение к оценке реально измеримых критериев: результатов труда, результатов профессионального тестирования, которые являются объективными показателями.

Совершенно непростительно неиспользование итогов аттестации в кадровой работе (обучение, ротация, работа с кадровым резервом). Нельзя считать аттестацию конечным мероприятием – провели большую работу, поставили «галочку», кого-то уволили, кому-то понизили зарплату, и все… Результаты можно и нужно использовать для повышения качества важнейшего ресурса бизнеса – человеческого.

По большому счету, ошибочно вообще ставить знак равенства между аттестацией и оценкой персонала. Я бы сказал, что аттестация – это одна из форм оценки, позволяющая «взвесить», соответствует ли сотрудник требованиям занимаемой должности, и представить, если потребуется, соответствующие доказательства в суде. В то же время оценка персонала – более широкое понятие, и цели ее могут быть разными.

Положительный пример

СДЕЛАЛИ ПО ВСЕМ ПРАВИЛАМ

Попробуем разобрать процесс аттестации на примере сотрудников отдела кадров. Процедура включала в себя экспертную оценку, проверку теоретических знаний (компьютерные профессиональные тесты) и аттестационное собеседование. Обоснованием подобного подхода является его сопряженность с системами оплаты, формирование кадрового резерва и обучения.

За 1,5–2 месяца до аттестации началась информационная подготовка сотрудников. До их сведения доводили цели, разъясняли процедуру, знакомили еще раз с Положением об аттестации. Кадровики получили вопросы для подготовки к квалификационному экзамену. Кроме того, начиная с предыдущей аттестации, была введена система взаимного обучения на основе материалов «Заочной школы кадровика», а также все сотрудники прошли дополнительную подготовку на семинарах по различным темам.

Параллельно шла подготовка членов аттестационной комиссии, им разъясняли их функции, цели и т.п. В состав комиссии вошли представители юридического отдела, финансовой службы, службы контроля качества и департамента по работе с персоналом. В процессе их обучения объяснялась технология оценки, принципы и социально-психологическая сущность ее применения. Забегая вперед, скажем, что время, затраченное на подготовку членов комиссии, «окупилось» высоким качеством работы, правильным отношением к оцениваемым со стороны «судей».

В соответствии с нормативными требованиями и методическими рекомендациями были своевременно подготовлены все необходимые документы: приказы, графики, аттестационные листы и т.п.

Нет смысла вдаваться в подробности организации и проведения самой процедуры, поскольку технология аттестации много раз была описана в различных источниках. Но попытаемся акцентироваться на одном из важных моментов – соотнесении оценки кадровиков руководителем с самооценкой сотрудников. В отличие от первой аттестации, когда организаторы сами изучали и вырабатывали компетенции и критерии оценки, в этот раз опирались на Стандарты профессиональной деятельности, разработанные по инициативе Национального Союза Кадровиков. Так что уточнение компетенций сотрудника отдела кадров не составило большого труда. Изначально, подготавливая экспертный лист и лист самоотчета, все понимали, что ряд компетенций будет оценен и руководителями, и сотрудниками невысоко (предлагалась 7-балльная шкала), поскольку по специфике работы эти профессиональные качества не были востребованы. Тогда зачем они включались в экспертизу? Ответ таков: стандарты не учитывают специфики компании, но и кадровики, по всей вероятности, не вечно будут здесь работать. Повышая свой профессионализм, стремясь к высокому «стандарту», каждый повышает и свою «рыночную» стоимость. Задача работодателя – создать условия для такого профессионального роста, обеспечить пресловутый аутплейсмент (сопровождение при увольнении), поддерживая имидж организации. Информационная поддержка аттестации и понимание работников и обеспечивают результативность оценочных процедур.

Анализ заполненных экспертных листов и листов самоотчета, во-первых, позволяет получить усредненные показатели по компетенциям (оценка руководителя + самооценка/2). Понятно, что полученный показатель носит условный характер, но это все же показатель! Во-вторых, мы можем определить самооценку сотрудника, соотнося его оценки с оценками руководителя. В-третьих, учесть значимые расхождения в оценках для того, чтобы скорректировать перечень компетенций и процедуру аттестации. Выяснилось, что понимание смысла некоторых компетенций руководителем и работником различно. Причин тут много – и образовательный уровень, и опыт, и субъективное восприятие слова и т.п. В процессе аттестационного собеседования все это выявляется и, в случае проявления закономерности, корректируется в дальнейшей работе.


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code