Авторизация | Регистрация

Как сделать совещание эффективным предметом управления

, Категория - Статьи и материалы
КАК СДЕЛАТЬ СОВЕЩАНИЕ
ЭФФЕКТИВНЫМ ИНСТРУМЕНТОМ УПРАВЛЕНИЯ

    К сожалению, мы часто сталкиваемся с тем, что совещание практически не используется современными российскими руководителями как действенный инструмент управления.

   Действительно,  неумелое проведение совещания оборачивается именно неэффективным расходованием времени и общей неудовлетворенностью. Однако грамотное проведение совещания превращает его в один из самых мощных рычагов управления.

Посредством совещания можно решить следующие задачи:

  • выявить мнение персонала о планируемых и произошедших событиях;
  • обменяться информацией, необходимой в работе;
  • обсудить и проанализировать трудные ситуации и проблемы
  • обменяться опытом, интересными наработками
  •  принять решения по комплексным вопросам;
  • скоординировать действия; распределить задачи с учетом мнения исполнителей
  •  провести мониторинг ситуации, проконтролировать выполнение поручений;
  • развить деловые качества участников (например, отработать навык презентации или ведения дискуссии);
  • повысить уровень мотивации (за счет включения персонала в процесс принятия решений; за счет возможности объяснить те или иные решения);
  • повысить сплоченность коллектива.

 Конечно, многие из этих задач можно решить и в индивидуальном порядке, но в таком случае времени придется затратить в несколько раз больше. А, к примеру, сплоченность коллектива в индивидуальном порядке вообще повысить невозможно.

Рациональное проведение совещаний включает несколько этапов:
 Подготовка совещаний. 

1. Лучше всего, если в организации есть регламент совещаний, т.е. установлено какие совещания и с какой периодичностью проводятся. Даже если совещание носит внеплановый характер, важно, чтобы участники получили о нем информацию заранее и смогли подготовиться.

В одной организации мы наблюдали ситуацию, когда совещания проходили буквально на ходу, руководитель звонил и говорил подчиненным «Зайди». Собравшиеся сотрудники, как правило, оказывались неготовыми к серьезному обсуждению вопроса. В итоге все получали нагоняй и собрание переносилось на потом (что характерно, без точной даты и времени). От получаса до часа времени расходовалось неэффективно.

2. Круг участников совещаний. Если совещание регламентировано и проходит регулярно, то круг участников, как правило, остается неизменным. Если же совещание созывается под локальную задачу, то приглашать на него нужно только тех, без кого нельзя обойтись, то есть работников:
                        - располагающих соответствующими специальными знаниями

-          ответственных за надлежащие исполнение;

-          исполняющих решения;

-           непосредственно затрагиваемых решениями совещания;

-          имеющих опыт решения аналогичных проблем;

-          советников, консультантов, экспертов.

На одном из предприятий начальник производства неизменно участвовал в совещаниях по дизайну продукции. Руководитель, приглашающий его, обосновывал свое решение тем, что этот руководитель очень заинтересован и хочет принимать участие в данном процессе. В итоге, обсуждения очень часто затягивались, потому что начальник производства не владел специальными знаниями, задавал ненужные вопросы, критиковал. Все компетентные участники вынуждены были подолгу объяснять ему профессиональные понятия и принципы. Кроме того, так как подобные совещания проходили достаточно часто, начальник производства, участвуя в них, не выполнял в это время своих прямых обязанностей.

3. Необходимо правильно выбирать дату и время проведения совещания, с учетом возможностей участников присутствовать и хорошо подготовиться.

Не рекомендуется проводить совещания в самом начале рабочего дня и сразу после обеда. Оптимально назначать совещания через час после официального начала рабочего дня. И соответственно, через час, после завершения обеденного перерыва. Это позволит участникам спокойно подготовиться к совещанию и прийти на совещание в хорошем работоспособном состоянии. Не стоит устраивать совещания в конце рабочего дня в пятницу, так как, скорее всего, участники будут иметь недостаточно деловой настрой и будут стремиться к скорейшему завершению совещания.

4. Очень важно место проведение совещания, необходимо чтобы никто не мешал и не прерывал, также нужно позаботиться о средствах наглядной информации, чтобы можно было что-то нарисовать или написать, чтобы все видели. Также важно взять за правило не подходить к телефону во время совещания, секретарь должен быть проинструктирован, что отвлекать руководителя во время совещания нельзя.

В одной небольшой компании руководители придерживались принципа открытых дверей. В кабинет руководителя в любое время мог зайти любой сотрудник по любому, даже незначительному вопросу. Мы наблюдали, как один и тот же сотрудник мог зайти к руководителю четыре раза в течение часа, хотя все вопросы вполне можно было решить за один раз. При этом присутствие посторонних никого не смущало. То же самое происходило и на совещаниях. Сотрудник, не участвующий в совещании, мог зайти в кабинет для решения своего «срочного» вопроса. Все собрание, соответственно, было вынуждено ждать. Неудивительно, что руководители этой организации жаловались на нехватку времени и испытывали неудовлетворенность от работы.

5. Предварительно необходимо определить цели совещания и соответственно пункты повестки дня.
Начиная собрание, всегда нужно знать, с каким результатом оно должно закончиться.

Руководитель устраивал совещания о необходимости нововведений. Между участниками проходили жаркие баталии, они обвиняли друг друга, искали виновного. Руководитель слушал все это, не вмешиваясь. После того, как споры постепенно затихали, руководитель заканчивал совещание, говоря, что информации пока не достаточно и решение будет принято позже. С каждым разом подобные совещания вызывали все меньше энтузиазма, сотрудники разочаровались и перестали верить, что какие-то нововведения вообще возможны. После совещаний они говорили «Да, одни разговоры. Все обсуждаем, анализируем, но ничего не происходит».

6. При планировании совещания важно просчитать время необходимое на обсуждение каждого из запланированных вопросов. Стоит помнить, что реально на обсуждение уходит примерно на 30-50% времени больше, чем предполагается.

Повестка дня совещания обычно включала 10 - 12 пунктов. Совещания всегда длились очень долго, больше трех часов, все уставали и жаловались на пустую трату времени. Когда мы предложили руководителю проставить напротив каждого пункта время, необходимое на его обсуждение – у него получилось 3 часа. Результаты его очень удивили, он планировал тратить на совещание не более 1,5 часов. После анализа половина пунктов повестки дня была снята, оставлены были только вопросы, действительно требующие группового обсуждения и решения. Таким образом, очень простой анализ позволил оптимизировать совещание.

ВИДЫ СОВЕЩАНИЙ

Условно можно разделить все совещания на четыре вида:
- Оперативные
- Отчетные (итоговые)
- По развитию
- Проблемные

Рассмотрим каждый из видов совещаний.

Оперативные совещания

Цели проведения и содержание совещания:
1. Информирование персонала о новостях.
2. Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников.
3. Обмен мнениями и постановка задач, поручения по текущей деятельности, координация работ.
4. Проверка поручений с предыдущих совещаний.
5. Вопросы участников по текущей деятельности.
6. Прочие вопросы (например, можно запланировать заслушать отчет о проведении какого-либо мероприятия, например, участия в выставке).
Длительность и периодичность:
1 – 1,5 часа, раз в неделю, и/или 10-15 минут ежедневно.
Так называемые пятиминутки эффективны на среднем уровне управления, например, как форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу (например, отдел продаж).
Оповещение:
Дополнительное оповещение не требуется, так как регламент (день недели, время, продолжительность) стандартный. В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует председателя или секретаря. Важно не отменять и не переносить совещания, это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах.
Подготовка к совещанию:
Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план, где зафиксирует основные вопросы, которые необходимо обсудить.
Руководителю полезно иметь отдельную тетрадь совещаний, куда в процессе работы в течение всей недели заносить вопросы, которые нужно поднять на совещании, тогда подготовка еще более упрощается.
За полчаса-час до совещания руководитель готовится к совещанию, просматривая протоколы предыдущих совещаний, свои записи за неделю, корректирует план совещания.
Секретарь готовит помещение, обеспечивает председателя стандартными бланками протоколов.
Участники готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты. За день-два до совещания необходимо проверить, все ли поручения выполнены, сдать работу в письменном виде.
Проведение совещания:
Повестка дня оперативного совещания стандартна. Обсуждаются одни и те же вопросы и в одинаковой последовательности. Это поддерживает порядок и ускоряет процесс. Нестандартные вопросы лучше относить на конец совещания. Повестку дня лучше строить таким образом, чтобы наиболее простые вопросы обсуждались в первой трети совещания, на середину совещания лучше планировать сложные вопросы, а на конец совещания оставлять самые интересные и приятные вопросы. Это связано с закономерностями в работе групп, когда пик работоспособности приходится на середину работы.
Наибольшая активность принадлежит ведущему совещание, он руководит процессом и следит за его продуктивностью. Важно, что все участники были включены в обсуждение и внимательно слушали. Ведущий может контролировать данный процесс с помощью вопросов.
Действия после совещания:
Обработка протокола совещания, рассылка его всем участникам.

Типичные ошибки

Ошибка №1 Оперативные совещания не проводятся совсем.
Основной аргумент, который нам приходилось слышать – зачем, если какие-то вопросы возникают, мы их быстро решаем в индивидуальном порядке с исполнителем. Часто, как инструмент анализа, мы используем фотографию рабочей недели сотрудников. При таком подходе (все вопросы решать по мере возникновения) до 20% рабочего времени тратится на обсуждения, причем руководителей и более опытных сотрудников отвлекают значительно чаще, разные сотрудники по одним и тем же вопросам. А их время и стоит дороже.
В организациях, где оперативные совещания не проводятся, как правило, много проблем, связанных с корпоративной культурой. Например, существует несколько групп, каждая со своей субкультурой, сотрудники разобщены, нередки конфликты, распространены слухи, взаимодействие между подразделениями не выстроено, информация теряется.
Другая распространенная проблема организаций, не практикующих оперативные совещания – низкая управляемость и невысокий авторитет руководителя. Персонал редко видит и слышит своего руководителя, не понимает, чем он занимается, не знает текущих приоритетов. В итоге, отношения руководитель – подчиненный становятся все более дистантными, складывается ощущение отчужденности, когда каждый в одиночку бьется над своими проблемами. Задания руководства не выполняются, и руководитель, из-за понятных опасения, что его задание проигнорируют, дает все меньше поручений.

Ошибка №2. Не соблюдается жесткий регламент.
Например, совещания проводятся не каждую неделю, а от случая к случаю, в разные дни недели, в разное время. Это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Кроме того, проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

Ошибка № 3 Совещания слишком затянуты.
Такое происходит по нескольким причинам:
- Совещание плохо подготовлено, не составлен план, вопросы обсуждаются по мере возникновения, запись не ведется, некоторые темы обсуждаются не однократно.
- Руководитель не чувствует, когда необходимо прекратить дискуссию или перевести ее в конструктивное русло. Такое бывает, если руководитель не готов к принятию решения, либо обладает излишне либеральным стилем управления, либо не владеет навыками ведения групповых дискуссий.
- На совещание выносятся мелкие вопросы, которые проще и быстрее решаются в индивидуальном порядке.
- Совещание не носит достаточно делового характера, участники просто общаются на околопроизводственные темы.
Устранение всех перечисленных причин относится к непосредственной компетенции руководителя – ведущего совещание.
Кроме того, важно приглашать на совещание оптимальное количество участников. Считается оптимальным участие в совещании 6-10 человек. При меньшей группе совещание иногда не носит достаточно делового характера и часто участникам не хватает информации для принятия решения, при большей группе сложнее управлять процессом обсуждения, возникают параллельные обсуждения, часть участников отвлекается.

Ошибка №4 Принятые решения не контролируются.
Часто бывает, что совещание прошло, решения приняты, все испытывают чувство удовлетворения и расходятся по своим рабочим местам заниматься текущими делами. Про принятые решения как-то все забывают.
Наиболее простой способ добиться повышения управляемости (то есть повышения процента выполнения принятых решений) – это ввести форму контроля поручений, и заложить процедуру отчета по поручениям в регламент совещания. Если на одном совещании дается задание, исполнитель должен знать, что в назначенный срок исполнение будет проведено и ему будет необходимо при всех отчитаться.
Также причиной невыполнения поручения бывает отсутствие срока выполнения и, что тоже случается, исполнителя. Обычно такие поручения звучат следующим образом «Надо сделать справку по динамике продаж». Кому надо? Когда? В итоге каждый вправе думать, что задание дано не ему.
Для контроля поручений на совещаниях мы рекомендуем использовать следующую форму.

ПО ИТОГАМ ОПЕРАТИВНОГО СОВЕЩАНИЯ «___» ___________200_ Г.  

Мероприятие

Срок

Ответственный

Прим.

ОБЩИЕ ВОПРОСЫ

1.

 

 

 

 

2.

 

 

 

 

ОТЧЕТЫ ПО ТЕКУЩЕЙ РАБОТЕ КАЖДОГО НАПРАВЛЕНИЯ, АНАЛИЗ

1.

 

 

 

 

2.

 

 

 

 

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (НОВОВВЕДЕНИЯ, ПРЕДЛОЖЕНИЯ И Т.Д.)

1.

 

 

 

 

Разделы в листе контроля могут быть выбраны, в зависимости от необходимости контролировать те или иные вопросы и в зависимости от специфики организации.
Если задание не выполнено, то делается пометка о переносе срока или о санкциях. При подведении итогов периода бывает полезным проанализировать, кто чаще всего не соблюдал сроки или не справлялся с поставленной задачей. Иногда по таким данным можно судить о профессиональной непригодности - зафиксированы как задания, так и качество и сроки их исполнения. Также анализ данных форм позволяет делать выводы о загрузке сотрудников, возможно, кто-то не справляется с заданиями с силу того, что перегружен и физически не успевает, в то время как кто-то другой загружен лишь наполовину.

Ошибка №5 Начало совещания не в назначенное время.
Если руководитель ждет пока соберутся все, и лишь после этого начинает совещание, это очень быстро расхолаживает весь коллектив. Опозданий становится все больше и больше, никто не спешит, иногда доходит до того, что приходится обзванивать всех и персонально приглашать. Проблема решается достаточно просто. Один раз нужно поставить персонал в известность, что теперь ждать никого не будут, и опоздание будет расцениваться как нарушение дисциплины. После этого необходимо жестко придерживаться заявленного принципа. Причем, важно, чтобы исключений не было ни для кого, даже если это ведущий сотрудник или он должен выступать первым. После того, как сотрудники поймут, что ваши намерения тверды, опоздания постепенно прекратятся.

Отчетные (итоговые) совещания.

Цели проведения и содержание совещания:
1. Подведение итогов (включая финансовые результаты деятельности) работы фирмы за определенный период (квартал, год).
2. Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе.
3. Постановка задач на новый период.
4. Утверждение планов работы.
Длительность и периодичность:
1,5 – 2,5 часа, в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал). Целесообразно проводить два итоговых совещания – одно по отчетам, другое по планам.
Оповещение:
За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее чем за 1 день до совещания.
Подготовка к совещанию:
Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план и повестку дня. Ему необходимо заранее (на оперативных совещаниях) проследить процесс подготовки к итоговым совещаниям, заранее получить и проанализировать финансовые показатели.
Отдельно важно подготовиться к постановке новых целей на следующий период планирования.
Руководители подразделений готовят отчеты и проекты планов.
Действия после совещания:
Внесение корректировок в отчеты и планы, согласование и утверждение планов, рассылка утвержденных документов всем участникам. 

Типичные ошибки

Ошибка №1 Планы и отчеты в организации отсутствуют в принципе.
Многие руководители считают планы и отчеты рудиментом прошлого, не умеют пользоваться этим инструментом не только для постановки задач и оценки полученных результатов, но для мотивации персонала.

Ошибка №2 Руководители отчитываются о проделанной работе, но планы на совещаниях не обсуждаются.
В данном случае мы имеем дело с типичным примером реактивного управления. После того, как что-то произошло, следует реакция. Понятно, что в данном случае сложно говорить об управлении как таковом. Сотрудники сами решают, что им делать, а руководитель только оценивает, что получилось. Естественно он не всегда бывает доволен полученным результатом.

Ошибка №3 Отчеты и планы составляются в свободной форме, их трудно сравнивать и сводить в единый документ.
Оценка отчетов затруднена, так как используются разные показатели. Это позволяет сотрудникам использовать те показатели, которые им более выгодны, и хорошо отчитываться. Руководитель часто бывает введен в заблуждение и не может адекватно оценить проделанную работу.

Совещания по развитию 

Цели проведения и содержание совещания:
1 Выявить и обсудить назревшие проблемы.
2 Выработать возможные пути решения проблем.
3 Обсудить пути возможного развития организации (цели, стратегию).
4 Обсудить другие вопросы стратегического управления.
Длительность и периодичность:
В зависимости от обсуждаемого вопроса от 1 до 3 часов, по мере необходимости, не реже, чем 2 раза в год.
Оповещение:
За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 2-3 дня до совещания.
Подготовка к совещанию:
Подготовка должна быть достаточно серьезной. Главное определить какой результат необходимо получить от обсуждения, четко прописать цели совещания. Далее подобрать адекватные методы решения поставленных задач. Можно пригласить специалиста по ведению групповой работы для организации проведения совещания. Специально для таких совещаний готовят аналитические обзоры, таблицы, графики как по внутренним показателям, так и по развитию рынка.
Действия после совещания:
Все, что наработано в процессе совещания, необходимо зафиксировать и обобщить после совещания для использования при принятии решений.
Рассылка утвержденных документов всем участникам. 

Типичные ошибки

Наиболее часто совещания по развитию плохо подготовлены, участники не владеют необходимой информацией и управленческими знаниями, не понимают сути стратегического управления. Если несколько подобных совещаний не приводят к конкретным результатам, руководители склонны в принципе от них отказываться и принимать стратегические решения единолично или 1-2 единомышленниками.

Проблемные совещания

Цели проведения и содержание совещания:
1. Принять решение по локальному вопросу.
2. Обсудить ситуацию.
3. Провести мозговой штурм, собрать предложения по какому-либо вопросу.
Длительность и периодичность:
0,5 - 1 час, в по мере необходимости.
Оповещение:
Секретарь оповещает участников о дате, времени и обсуждаемом вопросе за 1-2 дня до совещания. Секретарь готовит необходимые документы по поручению руководителя.
Подготовка к совещанию:
Руководитель, готовясь к совещанию, составляет план совещания и выбирает форму (дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, заполнение анкет, презентация).
Участники совещания готовят свои идеи и предложения по теме совещания.
Действия после совещания:
Обработка результатов совещания, рассылка участникам для внесения идей, возникших после совещания.

Типичные ошибки

Проблемные совещания используются достаточно редко, хотя имеют хороший потенциал и особенно ценны для креативных задач.

Для того, чтобы понять где заложены резервы в повышении эффективности проведения совещаний, мы обычно предлагаем пользоваться следующей формой оценки совещаний.

 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СОВЕЩАНИЯ

Параметр

Положительное состояние параметра

Отметка

Отрицательное состояние параметра

Отметка

Подготовка совещания

Цели совещания определены, ожидаемый результат конкретен

Да

 

Нет

 

Составлена повестка дня

Да

 

Нет

 

Все участники информированы о совещании и о повестке дня

Да, вовремя

 

- Нет
- Да, но не вовремя, не осталось времени на подготовку
- Да, но не точно

 

Участие всех приглашенных необходимо

Да

 

-Нет, есть балласт
-Да, но приглашены не все, кто нужен

 

Форма совещания (информационное, совещательное, для принятия решений), соответствовала ли форма совещания поставленной цели

Да

 

Нет

 

Дата и время выбраны правильно

Да

 

Нет

 

Помещение удобно для проведения совещания

Да

 

Нет

 

Другое

 

 

 

 

Проведение совещания

Время начала

Вовремя

 

С опозданием

 

Были ли опоздания

Нет

 

Да

 

Какова была реакция на них

Никто не обратил внимания

 

Участники отвлекались

 

Начало совещания

Начали с приветствия и определения цели и повестки

 

Начали сразу с решения вопросов

 

Поставлена ли цель, четкая формулировка того, что нужно решить

Да, четко сформулирована цель совещания

 

Нет, цель не определена

 

Оговорено ли время, в которое нужно уложиться

Да, время работы четко определено

 

Нет, заседают до тех пор, пока не решат все вопросы

 

Уложились ли в это время или никто не знал, когда совещание закончиться

Да, затратили столько времени, сколько запланировали

 

Нет, потратили больше времени, чем планировали

 

Был ли четкий план проведения совещания

Да

 

Нет

 

Оглашался ли он

Да

 

Нет

 

Были ли параллельные обсуждения, перебивания

Нет

 

Да

 

Все ли точки зрения были услышаны

Да

 

Нет, на интересные идеи не обратили внимание

 

Было ли в итого краткое резюме, кто подводил итоги

Да, итоги подвел председатель

 

Нет, итоги никто не подводил

 

Фиксировали ли содержание совещания

Да

 

Нет

 

Уточняли ли формулировки, которые необходимо зафиксировать

Да

 

Нет, секретарь формулировал по своему усмотрению

 

Было ли принято окончательное решение, все ли это поняли

Да, председатель уточнил верное понимание

 

Нет, не уточняли, все ли верно поняли или нет

 

Поощрялась ли активность

Да, все предложения воспринимались положительно

 

Нет, предложения не дослушивались, критиковались с ходу

 

Было ли обсуждение сосредоточено вокруг поставленного вопроса, много ли было отклонений

Отклонений не было

 

Постоянно отклонялись от поставленных вопросов

 

Все ли внимательно слушали, не отвлекались ли

Да

 

Нет, часто отвлекались

 

Атмосфера, настрой, обстановка

Деловая, энергичная, нацеленная на результат

 

- Не рабочая
- Вялая

 

Заинтересованность участников

Заинтересованы в решении постав ленных задач

 

Не заинтересованы происходящим, заняты своими дела ми

 

Другое

 

 

 

 

Работа после совещания

Был ли обработан протокол, наработанные результаты обсуждений

Да

 

Нет

 

Были ли разосланы необходимые документы

Да

 

-Нет
-Да, но не всем участникам
- Да, но не вовремя

 

Был ли проведен анализ совещания ведущим, сделаны ли выводы на будущее

Да

 

Нет

 

Другое

 

 

 

 

Похожие новости:

Протокол оперативного совещания Как в России отслеживаются нарушенные трудовые права Не забывайте о своих сотрудниках Пример дисциплинарных правил для сотрудников автомоечного комплекса (АМК) Как за 3 часа сделать больше, чем за 8?


Имя:*
E-Mail:
Комментарий:
Информация
Уважаемые гости нашего портала! Для получения возможности оставлять комментарии к публикациям, а так же доступа к другим функциям, реализуемым на портале, предлагаем пройти процедуру регистрации. Это займет у Вас совсем немного времени, но зато вы познакомитесь с Правилами поведения, а затем получите полноценный доступ ко всем возможностям и привилегиям, которые имеют зарегистрированные пользователи.