Социальные программы для работников

Давно известно, что бюджет большинства компаний в наши дни включает в себя строку под названием «Социальные программы для работников» (бенефитные программы) и по статистике составляет в среднем 8–10% от ФОТ. Что это – дань моде, жизненная необходимость или секретное оружие HR-менеджера, и может ли социальная программа в умелых руках быть конкурентным преимуществом компании?

Пора узнать мнения авторитетных экспертов по этому вопросу.

Денис Чалов, Генеральный директор AGroup в России, Москва

Антон Кушнер, Генеральный директор ЗАО «Русский Стандарт Страхование», Москва

Дмитрий Ионов, Заместитель директора департамента корпоративных продаж ОАО «СГ МСК», Москва

Чалов Денис Михайлович
В 2000 г. окончил факультет прикладной математики Московского государственного института электроники и математики, в 2006 г. защитил диссертацию на соискание ученой степени кандидата физико-математических наук.
С 2000 по 2005 гг. работал в компании Scala Business Solutions N. V., впоследствии поглощенной американской Epicor Software.
С 2005 по 2007 руководил департаментом исследований и разработок в Intercomp Global Services.
В 2008 г. основал компанию ASAP Solutions International, предоставляющую услуги в области кадрового консалтинга.
В 2009 г. основал компанию Radico | ITF – «облачного провайдера» услуг для компаний малого и среднего бизнеса.
С 2012 г. возглавляет компанию AGroup в России.

Денис, добрый день. Если позволите, начнем с Вас. Ваша компания уже много лет оказывает услуги в области HR сотням компаний из разных индустрий в России и за рубежом. У вас есть уникальная возможность агрегировать различные взгляды ваших клиентов на тему социальных программ. Не могли бы вы поделиться вашим опытом?

С удовольствием. По нашим наблюдениям, отношение работодателей к социальным программам для персонала диктуется их взглядом на сотрудников вообще. И здесь все компании распадаются на две неравные группы в зависимости от индустрии, размера, корпоративной культуры и многих других факторов.

Первая группа рассматривает сотрудников как «пассив», такую же статью расходов, как и основные средства, офисные помещения, транспортные расходы, и т. д. То есть нечто такое, без чего, к сожалению, компания не может работать.

Вторая группа смотрит на сотрудников как на основной актив, то, что по‑настоящему отличает успешную компанию от неуспешной, понимая, что именно люди являются носителями знаний, постоянно принимают стратегические и тактические решения, устанавливают деловые связи, приводят других людей и т. д.

Для компаний второй группы грамотно построенная социальная политика – это очень мощный инструмент укрепления конкурентного преимущества.

Интересно, что некоторое время назад компания Boston Consulting Group проводила серьезное исследование, чтобы выяснить, насколько в действительности высока корреляция между «правильным отношением к людям» внутри компании и ее экономической эффективностью. Результат говорит сам за себя – компании с «человеческим лицом» существенно превосходят в своей эффективности средние по рынку показатели (рис. 1).

Рисунок 1

Компании с «правильным» отношением к людям растут быстрее, чем компании в среднем по рынку

 

 

Денис, что, на Ваш взгляд, входит в понятие «грамотно построенная социальная программа»? Не означает ли это, что нужно просто тратить больше денег на различные социальные блага для сотрудников?

Если абстрагироваться от других составляющих «человеческого лица» компании и говорить только о компонентах социальной программы, то я бы выделил следующие составляющие:

  • «От каждого по способности, каждому по труду». Система должна иметь дифференцированный характер и поощрять качества, важные для работодателя (дополнительные бенефиты за стаж, ответственность / должность, покрытие расходов на учебу и т. д.).
  • Система должна учитывать потребности реальных людей. Правило «всех под одну гребенку» здесь работает плохо. Например, молодые люди, как правило, недооценивают значимость хороших пенсионных программ и медицинского обслуживания, предпочитая им хорошие спортивные залы и обучение. В то же время более зрелые сотрудники, имеющие семьи, детей и многочисленные обязательства, предпочли бы хорошие страховки жизни и пенсионные накопления, а не возможность увеличить мышечную массу за счет компании. Согласно опросам, которые проводила наша компания, примерно 90% работодателей, предлагающих какие‑либо социальные блага своим сотрудникам, предлагают им фиксированный пакет, привязанный к должности, стажу или чему‑то еще, но совершенно не учитывающий потребности конкретного человека. Это приводит к тому, что примерно 30% (!!!) бюджета, выделяемого на социальные программы, не достигают намеченного результата. Здесь, конечно, есть обширное поле для улучшения эффективности программ.
  • Система должна быть прозрачной для всех. Это означает, что каждый сотрудник в любой момент может получить исчерпывающую информацию о тех благах, на которые он может претендовать, о том, какие медицинские учреждения его будут обслуживать, имеют ли его родственники право на какие‑либо льготы и т. д., и т. п. Другая сторона прозрачности – это прозрачность для HR-сотрудников на корпоративном уровне. Если ваша компания оперирует в нескольких регионах / странах, то на корпоративный HR-отдел приходится дополнительная нагрузка. Есть масса примеров, когда для большого корпоративного руководителя HR-отдела остается загадкой, как устроена социальная программа в том или ином бизнес-подразделении, на что расходуются немалые социальные бюджеты, почему выбираются те или иные поставщики, и что все это вообще дает?
  • Социальные программы должны быть наполнены продуктами / услугами «правильных» поставщиков (страховых, негосударственных пенсионных фондов – НПФ, спортивных залов и т. п.). И здесь под «правильными» я понимаю в первую очередь тех, кто смотрит на работодателя не просто как на покупателя, а понимает его бизнес-задачи и стремится быть партнером в их решении.
  • И наконец, что немаловажно, система должна действительно работать. Эффективность в этих процессах крайне важна. Приведу пример: если сотрудник и его ребенок согласно политике компании имеют право на ДМС, то, придя с ребенком в поликлинику, они должны получить обещанное медицинское обслуживание и никак иначе! В противном случае вместо повышенной мотивации мы получим прямо обратный эффект, умноженный на 10 (сотрудник непременно расскажет об этом всем своим коллегам). Чтобы таких ситуаций не возникало, много малозаметных процессов должны сработать, как часовой механизм. Принятая заявка от сотрудника, переданные данные в страховую, вовремя полученный медицинский полис, вовремя переданные списки застрахованных в поликлиники и т. д.

На наш взгляд, социальная политика, построенная с учетом перечисленных выше факторов и имеющая технологическую поддержку, имеет существенно лучший показатель возврата на инвестиции (ROI) – более высокий результат с меньшими затратами.

Кушнер Антон Евгеньевич
В 1995 г. окончил факультет кибернетики Московского государственного института радиотехники, электроники и автоматики, а в 1997 г. – Высшую Школу Экономики по специальности «Финансы и фондовые рынки». Имеет степень FLMI (Fellow, Life Management Institute) в области управления страховыми организациями от LOMA (Life Office Management Association, США) и степень Executive MBA Стокгольмской школы экономики. В 2012 году прошел специальный курс для менеджеров в бизнес-школе INSEAD.
С 1995 по 2005 г. работал в группе компаний «Ингосстрах», где прошел путь от ведущего специалиста до генерального директора ООО «СК «Ингосстрах-Жизнь». Имеет опыт ведения бизнеса в Китае и Финляндии.
В 2006–2009 гг. возглавлял «ЭЙС Жизнь Страхование», курировал вопросы стратегического развития ACE Life в России.
C сентября 2009 г. возглавляет компанию «Русский Стандарт Страхование».

Антон, Вы как представитель реального работодателя наверняка имеете свой взгляд на эту тему. Поделитесь?

В классификации Дениса мы, пожалуй, относимся к компаниям второй группы и делаем все возможное, чтобы наш Human Capital был действительно капиталом. Мы – достаточно небольшая компания с точки зрения количества сотрудников, но с точки зрения оборота нам удается расти гораздо быстрее рынка, в среднем на десятки процентов в год в течение последних нескольких лет, и во многом этот рост обусловлен именно людьми, их «качеством», корпоративной культурой, эффективностью взаимодействия.

Среди многих HR-директоров бытует мнение, что управление человеческими ресурсами сосредоточено вокруг трех задач:

  • привлечь правильных людей в компанию (найти, нанять, обучить);
  • удержать правильных людей;
  • избавиться от неправильных.

С этим, конечно, сложно спорить, но это скорее борьба с симптомами, нежели с причиной. На мой взгляд, «мега-задача» состоит в том, чтобы построить такую ситуацию (бренд работодателя, корпоративную культуру, систему мотивации и т. д.), при которой правильные люди сами захотят присоединиться к нашей команде, будут вкладывать в дело душу, избавляться от «чужеродных элементов» и тем самым усиливать позиции компании на рынке.

Компании с «человеческим лицом» существенно превосходят по своей эффективности средние по рынку показатели

Если так понимать «мега-задачу», то, безусловно, социальная политика превращается не просто в громкие слова, а в неотъемлемый элемент решения задачи. Дальше, как говорится, дьявол кроется в деталях. Даже в небольшой компании, похожей на нашу, очень непросто создать «грамотную» социальную политику, имеющую атрибуты, которые перечислил Денис. Еще сложнее сделать так, чтобы она работала, как часы. Это практически невозможно (или крайне дорого) сделать без соответствующей технологической базы – специализированного ИТ-решения. До недавнего времени мы либо не встречали такого рода решений, либо они были безумно дороги. То, что мы узнали о решении AGroup и их бизнес-модели, нас впечатлило и заставило во многом пересмотреть свои взгляды.

Денис, о каких сложностях идет речь? Что такого сложного в администрировании процесса после того, как «грамотная социальная политика» концептуально уже создана? И как ИТ-решения помогут компании пересмотреть свое отношение к социальным программам и, действительно, сделать их инструментом создания конкурентного преимущества, а не «неудобной» расходной статьей бюджета?

Чтобы ответить на ваш вопрос, давайте подумаем, кто участвует в процессе?

Во-первых, это менеджер по компенсациям и льготам или сотрудник HR-отдела, выполняющий его функции. В части управления социальными пакетами его задачи распадаются на следующие составляющие:

  1. Формальное описание «социальной программы» и составляющих ее бенефитов. Кому какие бенефиты предоставлять, от чего будет зависеть, имеет право сотрудник на данный вид бенефита или нет (например, от стажа, региона, должности, факта прохождения испытательного срока и т. п.), на какие виды бенефитов имеют право определенные категории родственников сотрудников, какую часть стоимости бенефита оплачивает компания, а какую часть сотрудник покрывает за свой счет и т. д.
  2. Бюджетирование и согласование «социальной программы». Как оценить бюджет на спроектированную социальную программу? Ведь стоимость многих продуктов зависит не только от штатной единицы, но и от конкретного человека, ее занимающего (его возраста, семейного положения, места проживания и т. д.). Яркий пример: стоимость программы ДМС зависит в том числе от возраста человека. Я уже не говорю о процессе согласования как таковом…
  3. Управление подпиской сотрудников на бенефиты (on-line enrollment). Спросите менеджера по компенсациям и льготам какой‑нибудь компании, например, численностью в 1000 сотрудников, как у них проходит начало «бенефитного года», только не забудьте с собой валериану… Сначала HR-отдел рассылает всем сотрудникам 1000 писем о том, что «скоро вам будет хорошо» (информирование сотрудников о параметрах социальной программы на следующий год, планируемых льготах, о том, кому какие льготы положены, а также предложения высказывать пожелания к будущей социальной программе – прим. ред.), в ответ получает 700 писем с вопросом: «насколько хорошо, что все это значит, и что от меня нужно?» (уточнения от сотрудников по параметрам планируемых льгот и пожелания – прим. ред.), далее – еще много подобных итераций, пока не наступит счастливый момент, когда сотрудники получат новые полисы и прочие льготы. При этом учесть в сжатые сроки пожелания большинства (не говоря уже обо всех сотрудниках) – практически невозможно. О своевременной обработке разовых событий (женился, развелся, перешел на другую должность, прошел испытательный срок, уволился и т. п.) мы пока просто умолчим…
  4. Управленческая отчетность. Топ-менеджмент занят решением больших стратегических задач. Им крайне важно понимать эффективность расходования бюджетных средств: насколько сократилась текучесть персонала через год после введения новой социальной программы? Как изменилась эффективность труда после увеличения бюджета на медицинское страхование сотрудников (т. е. стали ли они меньше болеть и, соответственно, больше работать)? Как в процентном отношении изменилось количество нанимаемых сотрудников, для которых ценность социального пакета стала одним из решающих факторов? И насколько это сократило затраты на подбор персонала? И самое сложное – как изменился уровень счастья сотрудников?
  5. Управление отношениями и документооборотом с поставщиками в рамках социальных программ. Проведение тендеров, бесконечные списки прикрепленных и открепленных, приложения к договорам и т. д. Казалось бы, что может быть проще – вовремя послать список прикрепленных в страховую? Ан нет! Однажды генеральный директор одного из наших клиентов провел небольшой эксперимент: попросил сотрудника HR-отдела принести ему приказы на увольнение за прошедший квартал и списки открепления от страховых программ за тот же период. Оказалось, что в среднем между датой увольнения сотрудника и датой открепления его от страховых программ проходило примерно 2 недели. 5% уволенных сотрудников не откреплялись вообще, просто терялись где‑то. Это, конечно, не космические деньги, но в чистом виде прямые финансовые потери компании.

Вторая роль – это роль сотрудника. Вопросы, на которые он ищет ответы:

  • Что доступно мне и моим родственникам согласно социальной политике компании? Какие у меня есть варианты? Могу ли я что‑то заменить на другое (пенсионную программу на занятия спортом)?
  • Вычтут ли из моей зарплаты, или за все заплатила компания?
  • Куда пойти лечиться / учиться / заниматься спортом? Какие поликлиники / спортзалы меня обслуживают? Кто из них ближе к моему дому / офису? Что думают о них мои коллеги?

Третья роль – это роль поставщика (страховая компания, например).

В контексте вашего вопроса это в первую очередь документооборот с клиентом и аналитическая отчетность об использовании предоставленных услуг / продуктов.

Помимо вышеперечисленного, есть и в чистом виде технологические вопросы. Для того чтобы система управления социальными пакетами дала наибольший экономический эффект, она должна быть интегрирована с зарплатной и кадровой ИТ-системами, а также с системами поставщиков (страховыми компаниями в первую очередь).

Глядя на весь этот комплекс очень непростых вопросов, становится понятно, что у компании есть три варианта, как с этим жить.

Вариант первый, наиболее распространенный: «Три девочки плюс эксель».

Нанимаем одну / три / семь (подставьте правильное число, отражающее ваш масштаб) девочек, вооружаем программой Excel и напутственным словом… И вперед! Верный путь к тому, чтобы ваша социальная программа навеки осталась неудобной статьей расхода в вашем бюджете. Ни о каких принципах диверсифицированности, прозрачности, надежности и т. п. говорить здесь не приходится.

Вариант второй, скандинавско-коммунистический. Часто комбинируется с первым вариантом.

В нашей компании все равны. Секретарь и первое лицо получают абсолютно одинаковый социальный пакет (случаи, когда такой социальный пакет включает в себя богатый набор льгот, встречаются на наших просторах крайне редко, скорее наоборот). Очень удобно с точки зрения администрирования. Я бы сказал, рай для HR. Но этот вариант совершенно не решает задач компании, живущей в капиталистическом окружении. Эффективность расходования социальных бюджетов крайне низка.

Пока мы не позиционируем себя как оператора социальных программ, хотя до этого действительно остался один шаг

Вариант третий. Единственно верный.

Комбинация грамотной социальной политики и современных информационных технологий. Оставьте Кесарю – кесарево, а Богу – богово. Умный менеджер по компенсациям и льготам должен решать бизнес-задачи компании, связанные с повышением мотивации и удержанием персонала, а технические вопросы – это всего лишь инструмент, и ими должны заниматься те, кто в этом является специалистом.

Не вдаваясь слишком глубоко в технические детали, могу сказать, что нам удалось построить такую ИТ-систему. У нас уже есть первое полномасштабное законченное внедрение. К концу 2013 года мы запускаем бесплатный облачный сервис для компаний малого и среднего бизнеса – www.benefactory.ru.

Денис, из Вашего рассказа я поняла, что у вашей компании есть глубокое понимание темы социальных программ, и помимо консультаций вы еще занимаетесь технологической стороной вопроса – вы поставщик ИТ-решения. Звучит так, как будто вам остался один шаг до того, чтобы стать оператором социальных программ. Вы так себя не позиционируете?

Оператор социальных программ – очень хорошее название. Спасибо за идею! Помимо консалтинга, разработки и внедрения ИТ-решений мы действительно помогаем работодателю выстроить правильные отношения с правильными поставщиками. Яркий пример – это Московская Страховая Компания – первый наш партнер такого рода. Думаю, Дмитрий Ионов (заместитель директора департамента корпоративных продаж ОАО «СГ МСК» – прим. ред.) сможет дать вам собственную оценку происходящего. Пока мы не позиционируем себя как оператора социальных программ, хотя до этого действительно остался один шаг. На рынке нас в первую очередь знают как ИТ-компанию, специализирующуюся на кадровых решениях.

Ионов Дмитрий Юрьевич
В 1992 г. окончил лечебный факультет Московского медицинского стоматологического института им. Н. А. Семашко, а в 1993 г. – ординатуру НИИ трансплантологии и искусственных органов по специальности «Реаниматология и анестезия».
В 2001 г. получил высшее экономическое образование по специализации «Страхование» в Финансовой Академии при Правительстве РФ.
С 1993 по 2005 гг. работал в ОСАО «Ингосстрах», в период с 2005 по начало 2010 г. работал в ведущих страховых и медицинских учреждениях в должностях заместителя генерального директора и генерального директора.
С марта 2010 г. активно занимается развитием корпоративных продаж в ОАО «СГ МСК».

Дмитрий, добрый день. Это очень необычный союз. Что вас привело к сотрудничеству с компанией AGroup?

Добрый день. Такой союз кажется необычным только на первый взгляд. С компанией AGroup нас объединяет в первую очередь одинаковое отношение к нашим клиентам – мы стараемся быть не поставщиками, а Партнерами, помогающими решить определенную бизнес-задачу работодателя. Задачу мотивации и вовлеченности персонала, построения правильного «здорового» человеческого капитала. На рынке страховых услуг России сегодня работают сотни компаний, предлагающих очень сходные между собой продукты / услуги и пытающихся конкурировать между собой в основном ценой. Это путь в никуда. С помощью решения компании AGroup мы существенно увеличиваем ценность своего предложения для работодателя, что в конечном итоге положительно сказывается и на бизнесе работодателя, и на бизнесе МСК.

Важно понимать еще ту бизнес-модель, которую строит AGroup. AGroup, по сути, формирует «клуб поставщиков», продающих свои услуги в рамках социальных программ. Те компании, которые покупают свои услуги у «членов клуба», получают помимо всего прочего систему управления социальными пакетами практически бесплатно! Это клуб поставщиков, имеющих общее понимание задач заказчика и готовых быть Партнерами в их решении.

Будучи клиентоориентированной и инновационной компанией, МСК рада быть одним из первых членов этого «клуба». Сегодня мы совместно с AGroup закончили запуск первого клиента в этой модели и уже сейчас видим большой интерес от ряда других компаний (в том числе наших существующих клиентов). Я полон уверенности, что такой инновационный продукт поможет нашим клиентам сформировать дополнительное конкурентное преимущество на рынке, а компании МСК – увеличить долю на рынке страховых услуг. Эта классическая win-win ситуация.

Денис, с кем еще из страховых компаний на данный момент вы сотрудничаете?

Мы не стремимся дружить со всеми. Для нас крайне важными факторами являются высокое качество услуг, предоставляемых нашими партнерами своим клиентам, их стратегия, инновационность, готовность меняться к лучшему и менять за собой весь рынок.

Сегодня в наш клуб входят такие компании как Страховая Группа «МСК», Aviva (СК «Благосостояние»), AIG, Ренессанс Страхование, ФК «Открытие». Ряд будущих партнеров я пока не могу назвать, так как соглашения только в процессе подписания. Разумеется, этот список будет расширяться, чтобы работодатели могли получить полный спектр необходимых им продуктов / услуг не только страхового характера. И, повторюсь, мы не стремимся сделать наш клуб открытым для всех. Это клуб – для наших партнеров, в качестве предоставляемых услуг которых мы полностью уверены.

Что еще входит в ближайшие планы вашей компании?

У нас громадные планы мирового господства по развитию нашей системы, расширению клуба избранных партнеров и внедрению системы у целого ряда крупных компаний. Не вдаваясь в подробности, о которых я могу говорить бесконечно долго, скажу лишь, что уже в 2014 году наша система позволит работодателям, что называется, не вставая с офисного кресла, создавать для своих сотрудников в рамках ограниченного бюджета такие богатые социальные программы, которые раньше казались невозможными. При этом формирование социальных пакетов будет таким же простым, как покупки в онлайн-магазинах. Разница будет заключаться лишь в том, что наша система содержит обширный каталог продуктов и услуг от наших партнеров из различных сфер и автоматически может подбирать только те продукты и услуги, которые подходят для конкретной компании с учетом пожеланий сотрудников, а также ограничений, накладываемых бюджетом и кадровой политикой компании.

Отдельно немного приоткрою завесу над новыми функциями системы, в направлении которых мы сейчас активно работаем. Текущая версия системы очень хорошо покрывает бизнес-процессы взаимодействия работодателя и сотрудников, работодателя и поставщиков бенефитов. Но если мы коснемся темы индивидуального страхования как бенефита, то чтобы сделать сотрудников работодателей еще счастливее, необходимо решить проблемы взаимодействия между страховыми компаниями и медицинскими учреждениями. Вот где скрывается огромный потенциал повышения качества обслуживания сотрудников! Не вдаваясь в излишние детали, отметим: мы хотим, чтобы наши партнеры – страховые компании – могли в режиме онлайн согласовывать с клиниками все вопросы по лечению застрахованных сотрудников, чтобы людям не приходилось подолгу ждать решения страховой компании о том, покрывает ли страховка выбранный вид лечения или назначенные клиникой процедуры. При этом сотрудник работодателя сможет записаться на прием к врачу в режиме онлайн, практически не отвлекаясь от работы, а система подберет для него подходящую клинику рядом с домом или местом работы, автоматически согласовав варианты времени приема врача с рабочим расписанием сотрудника.

До конца 2013 года мы планируем запуск бесплатного (и, соответственно, немного усеченного в функциональном плане) сервиса по управлению социальными пакетами, ориентированного в первую очередь на компании малого и среднего бизнеса.

Денис, Дмитрий, Антон, большое спасибо вам за ваше время и вашу активную жизненную позицию! Будем рады пригласить вас в гости еще раз, чтобы держать руку на пульсе грядущих изменений в сфере управления социальными программами.


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code