Авторизация | Регистрация

Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда

, Категория - Статьи и материалы

Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда

 

Разработка эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала современной организации требует ответа на вопрос о критериях оценки эффективности, с одной стороны, определения методов установления соответствия между целями системы стимулирования и стратегическими ориентирами организации, с другой. Кроме того, процесс разработки должен содержать ряд последовательных этапов, позволяющих уменьшить вероятность отрицательного результата при внедрении системы оплаты и стимулирования труда персонала. Эти вопросы рассматриваются в статье.

 

В настоящее время одной из сложнейших и важнейших задач управления персоналом любой организации следует признать создание эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала. При этом само понятие эффективности является не очень понятным. И если теоретики до хрипоты готовы отстаивать различные точки зрения и методики оценки эффективности, практики исходят из достаточно упрощенной трактовки данной категории: люди работают, текучесть кадров на предприятии низкая, значит - все замечательно, нет необходимости что-то менять и тратить усилия на изменение существующей ситуации. Автору статьи неоднократно в процессе консалтинговой деятельности приходилось сталкиваться с таким подходом. Потребность в оценке эффективности оплаты и стимулировании труда на конкретном предприятии возникает либо при неблагоприятной ситуации, которая, как правило, оценивается по тому же показателю текучести кадров, либо в момент разработки новой системы, которая изначально должна строиться на каких-то принципах, позволяющих говорить о ее эффективности. Ситуация, когда менеджмент организации принимает решение реформировать исключительно систему оплаты и стимулирования труда персонала, не может быть признана оптимальной, т.к. без изменения в других подсистемах управления цели подобных изменений, как правило, не достигаются или улучшения носят краткосрочный характер.

Прежде чем говорить об эффективности систем оплаты и стимулирования труда персонала организации, требуется определиться с тем, что понимается под данной категорией. В общем виде можно охарактеризовать эффективность как результативность определенных процессов, направленность на конечный результат. При этом следует иметь в виду, что достигнутый результат при анализе эффективности должен быть соотнесен с затратами, которые необходимо осуществить для его достижения. Определяя эффективность системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия, необходимо помнить о разнонаправленности интересов работодателя и работника, что существенным образом влияет на их ценностные ориентиры и поведение. Так, для работодателя средства, направляемые на материальное вознаграждение своих работников, представляют собой по экономической сущности расходы. Соответственно, вполне понятно стремление их минимизировать для увеличения прибыли предприятия и развития производства. Напротив, для наемного работника вознаграждение за труд представляет собой доход, который может быть направлен на удовлетворение его насущных потребностей. Соответственно, работник предпринимает попытки максимизировать средства, получаемые от предприятия*(1). Основная сложность при разработке системы оплаты и стимулирования труда персонала конкретного предприятия заключается в необходимости найти оптимальное соотношение между двумя разнонаправленными группами интересов.

Процесс разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала предприятия условно можно разделить на ряд этапов (рис. 1). Рассмотрим их подробнее.

Целевые ориентиры

Первому этапу ("Формирование целевых ориентиров системы оплаты и стимулирования труда персонала организации") процесса разработки эффективной системы оплаты и стимулирования труда персонала должна предшествовать работа по формированию стратегии организации в целом. Кадровая стратегия, элементом которой является стратегия выплат работникам организации, должна соответствовать общей стратегии организации. Согласование кадровой и общей стратегии предприятия, как правило, происходит на стадии построения иерархии целей: цели компании, цели функционального подразделения, цели отдела и цели индивида. При этом цели верхнего уровня транслируются в цели более низких уровней.

Одним из наиболее часто используемых современных способов установления и достижения целей организации, ее подразделений, отделов и работников является инструмент, предложенный Р. Капланом и Д. Нортоном [3], а именно: построение стратегической карты для конкретного предприятия и соответствующей системы сбалансированных показателей (BSC, или ССП).

Стратегическая карта представляет собой модель согласования нематериальных активов и процессов создания стоимости. Авторы указанной методики определили пять ключевых процессов менеджмента, которые имеют принципиальное значение для осуществления стратегии: мобилизация, перевод стратегии на операционный уровень, создание стратегического соответствия организации, мотивация персонала и управление. Одним из существенных моментов, оказывающих влияние на процесс реализации стратегии, является необходимость установления соответствия между деятельностью персонала и выбранной стратегией предприятия, что может быть достигнуто только в случае согласования со стратегией организации индивидуальных планов сотрудников, программ обучения и системы вознаграждения и поощрения [4].

Отказ от исключительной роли финансовых показателей, как оценки прошлых достижений компании, при анализе реализации стратегии и планировании будущего состояния организации позволил Р. Каплану и Д. Нортону выделить 4 блока системы сбалансированных показателей (рис. 2), для каждого из которых формируются цели, которые затем транслируются на различные подсистемы системы управления организации, и в частности на систему управления человеческими ресурсами. Использование стратегических карт и BSC (Balanced Scorecard) ставит перед менеджментом организации вопрос о необходимости использования концепции управления человеческим капиталом, т.к. именно в этом случае удается глубже исследовать влияние персонала как источника нематериальных активов на формирование стоимости бизнеса.

Применение в управленческой практике метода BSC имеет несомненные преимущества, но на российских предприятиях не всегда удается соблюсти чистоту его использования ввиду отсутствия собственно системы управления стратегическим развитием организации. Система сбалансированных показателей изначально строится на четко сформулированных видении и стратегии организации, которые основываются на анализе внешнего окружения и внутренних переменных компании. Метод BSC является инструментом транслирования стратегических целей по уровням организационной иерархии и реализации стратегии, на что неоднократно указывали его авторы.

 

Скачать материал:

sistema-oplaty-truda.doc [139 Kb] (cкачиваний: 228)

Похожие новости:

Как управлять лояльностью персонала Система стимулирования труда и ее аудит Система нематериального стимулирования Курсовая работа по дисциплине "Адаптация персонала" Методическое пособие по применению грейдинговой системы.


Имя:*
E-Mail:
Комментарий:
Информация
Уважаемые гости нашего портала! Для получения возможности оставлять комментарии к публикациям, а так же доступа к другим функциям, реализуемым на портале, предлагаем пройти процедуру регистрации. Это займет у Вас совсем немного времени, но зато вы познакомитесь с Правилами поведения, а затем получите полноценный доступ ко всем возможностям и привилегиям, которые имеют зарегистрированные пользователи.