Давайте оценим менеджеров

Дефицит эффективных управленцев на отечественном кадровом рынке – факт очевидный. При этом любой менеджер по персоналу знает, что успешность работника в одной организации не дает гарантии его блестящих результатов в другой, даже если круг задач и спектр выполняемых функций одинаков. Почему? Что меняется при смене места работы? Для каких должностей наиболее важно учитывать специфику компании? Наконец, какова технология определения критериев оценки кандидата на конкретную должность в конкретной компании? Вот вопросы, которые просто необходимо выяснить, чтобы не ошибаться при подборе кадров.

Шаблоны не проходят

Заметили? В настоящий момент развитие оценочных процедур происходит в основном в направлении совершенствования методов, в то время как вопрос критериев практически не обсуждается. Между тем наш успех в отборе кандидатов в существенной степени зависит от того, насколько точно и детализировано разработаны критерии оценки.

Обычно используется емкое понятие «профиль компетенций», которое в зависимости от целей оценки наполняется различным содержанием. Гибкость термина позволяет составить список знаний и умений, необходимых для решения определенного круга задач. Прекрасно, однако эта содержательная свобода не дает никаких ориентиров для того, чтобы правильно «уловить» специфику, индивидуальные особенности организации. Мы просто сравниваем «козыри» кандидата с «колодой», которую нарисовали сами, по своему разумению. Где гарантия, что нарисовали правильно?

Для быстрого подбора специалистов в настоящий момент активно предлагаются процедуры сравнения компетенций кандидата с «типовым» для определенной должности профилем компетенций (http://www.profilesinternational.ru). Отчасти это решает проблему. Например, для бухгалтеров на «участке заработной платы» требуется приблизительно один и тот же набор знаний и навыков независимо от направления бизнеса и рынка, на котором работает компания. То же самое можно сказать в отношении сотрудников подразделений по работе с клиентами, многих других специалистов, но только не в отношении управленцев. Конечно и тут, составляя требования к руководящим должностям, обязательно учитывать профессиональные знания и навыки в конкретной сфере, но в большей степени эффективность менеджеров определяется как раз их соответствием особенностям фирмы. Стало быть, готовые шаблоны не проходят.

Проведенный нами анализ показал, что в построении профиля компетенций менеджмента компании необходимо учитывать следующие параметры организации, позволяющие выявить ее специфику:

  • Стратегия развития бизнеса компании.
  • Этап организационного развития компании и зона ее ближайшего развития.
  • Специфика системы управления и сформированность основных управленческих технологий организации.
  • Особенности корпоративной культуры и внутренних коммуникаций, а также индивидуальные особенности руководителя, которому будет подчиняться новый менеджер, и команды управленцев, в которую войдет этот «топ-рекрут».

Рассмотрим каждый из параметров более подробно – почему он необходим для адекватной оценки управленца.

Стратегия развития бизнеса

Итак, мы утверждаем, что профиль компетенций управляющего должен быть связан со стратегией развития бизнеса. Каким образом?

Допустим, мы говорим о направленности ожидаемого финансового результата. Стратегия максимизации прибыли определяет важность таких требований к управленцам, как ориентированность на результат, инициативность, креативность, поиск новых возможностей. Стратегия минимизации издержек закладывает равную выраженность ориентации как на результат, так и на процесс (иначе нет интереса копаться в деталях и находить возможности для оптимизации затрат на внутреннюю организацию работы компании), а еще высокую исполнительность, преобладание ценности стандартизации над развитием.

Фирма может быть заинтересована в:

– захвате новых свободных территорий;

– вытеснении конкурентов;

– удержании имеющейся доли рынка;

– сворачивании отдельных направлений;

– открытии новых направлений.

Разница в целях регламентирует разницу в требованиях к набору качеств управленца. Например, если взят курс на захват новых территорий, в менеджерах ценятся активность и способность быстро принимать решения (кто первый, тот и «снял сливки» с новой территории). Реализуя стратегию открытия новых направлений, организация тоже будет подыскивать активного руководителя, но в данном случае уже не столь значима скорость, сколь взвешенность в принятии решений, аналитичность, умение прогнозировать развитие ситуации.

Этапы организационного развития

В своем развитии организации последовательно проходят несколько этапов (см. «Подсказка»). Установив, на котором из них в настоящее время находится фирма, мы можем определить требования к управленцу на сегодняшний день и понять зону ближайшего развития компании (то, с чем ему придется справляться завтра), а соответственно, и зону необходимого потенциала работника.

Игнорирование уровня организационного развития компании при построении требований к должностям менеджеров приводит к ошибкам в прогнозе эффективности управленцев. Так, менеджер, эффективный на этапе структуризации и рационального управления функциями, обязательно имеет в арсенале компетенций способность самостоятельно принимать ответственные решения, коммуникационные составляющие в команде для него менее важны. На этапе же рационального управления бизнес-процессами ситуация меняется, и на первый план выходят: структурированное мышление; умение формировать алгоритмы действий, правила, процедуры; гибкость (ему потребуется «договариваться» с участниками команды).

На этапе создания бизнеса управляющий просто не вправе самостоятельно принимать решения (если только он не собственник или один из его немногих доверенных лиц). Наличие подобной компетенции, возможно, будет только во вред, ведь, несмотря на функционал должностной инструкции, его реальная задача – лишь подготовить решение и правильно его «продать» боссу, повысив степень доверия к своей персоне. Представьте, мы берем в молодую организацию на должность руководителя направления человека с громадным опытом работы в более развитых структурах и многолетней привычкой к самостоятельности. И что? Правило «ни шагу без спроса» может оказаться для него неприемлемым! И поверьте, если амбициозный асс привнесет свой стиль управления в нашу неокрепшую организацию, то эффективность работы вряд ли повысится. Увы, стандартное установление критериев в оценке руководителей является типичным просчетом при проведении ассессмента.

КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ЭТАП РАЗВИТИЯ

Существует множество подходов к установлению этапов развития компании. Остановимся на том, что наиболее показателен с точки зрения формирования требований к работникам.

  • Этап создания бизнеса. Время, когда компания воспринимается как «нечто, создающее продукт» (и, как правило, предназначенное для личного обогащения ее хозяев). Отсутствует необходимость горизонтальных связей – большая часть вопросов решается только наверху (лично владельцем или его «приближенными»). Основная ценность – возможность доверять работнику. Именно степенью доверия, а не профессионализмом или должностью определяется круг полномочий и спектр решаемых задач.
  • Этап структуризации и рационального управления функциями. В этот период организация воспринимается как совокупность функций – продажи, маркетинг, закупки, производство, управление персоналом и т.д. Очень непростое время… Развитие происходит неравномерно: все зависит от конкретных персоналий, управляющих функциями (например, функция маркетинга и продаж может быть очень развитой, а управление персоналом находиться в зачатке). В цене оказывается профессионализм, и начинается поиск «волшебников» – «суперпрофи», которые должны изменить компанию, от которых ждут максимальной отдачи. При этом отсутствует ценность общего результата, каждый оценивается высшим руководством только в рамках своего блока и поставленных конкретно ему задач.
  • Этап рационального управления процессами. Организация воспринимается как совокупность бизнес-процессов. Идет оптимизация механизмов взаимодействия ради общего результата. В компании возникает ценность команды, стандартизируются и закрепляются в соответствующих документах основные процессы, алгоритмы и регламенты работы, возникает понятие норм, правил, культуры исполнения, культуры горизонтальных связей и обмена необходимой информацией.
  • Этап рационального управления потенциалом компании. Фирму начинают воспринимать как финансовый инструмент извлечения прибыли. Появляются такие критерии, как «прибыль на инвестиции», «отдача от активов» и т.д. Повышается управленческая культура, рассматривается эффективность не только фирмы в целом, но и работы каждого звена. Усложняется система учета затрат и отдачи от каждого ресурса компании. Основная ценность – максимизация получаемой прибыли за счет грамотного управления ресурсами.
  • Этап рационального управления нематериальными активами. Управление основано на максимальном раскрытии возможностей работников, стандартизация уступает место креативности и переходит в сферу культуры производства и культуры отношений («я делаю качественно не потому, что меня контролируют, а потому что не умею работать некачественно»). Извлечение прибыли происходит как из материальных активов, так и из нематериальных (например, интеллектуальной собственности).

Переход компании с одного этапа на другой далеко не всегда происходит «в чистом виде»: нередко фирма имеет черты и предыдущего этапа, и последующего. Для уточнения ситуации и более корректного формирования требований к менеджерам необходимо комплексно проанализировать специфику системы управления компанией

Специфика системы управления

Организационная диагностика позволяет оценить наличие и сформированность основных управленческих технологий компании и соответственно этому сформулировать требования к опыту, навыкам, уровню квалификации менеджеров. Речь идет о:

– планировании деятельности компании;

– принятии решений и контроле над исполнением;

–управлении изменениями;

– мотивации.

Каждая из этих технологий может иметь свою степень разработанности, детализации и формализации, централизации/децентрализации исполнения, что значительно отличает компании друг от друга.

В качестве примера из практики можно привести две компании, работающие на одном рынке (см. таблицу). Обе находятся на втором этапе организационного развития (этапе структуризации), но обратите внимание, насколько различаются их системы управления. Разница компетенций управленцев, работающих в них, – в умении принимать решения, работать со стандартами, в ориентации на результат или сочетании результат – процесс, в умении договариваться и проводить собственную политику влияния и т.п.

Корпоративная культура и внутренние коммуникации

Среди параметров внутренней системы коммуникаций и корпоративной культуры, которые существенны для формирования требований к должностям управленцев, есть наиболее важные:

– стиль взаимоотношений, принятый в компании (формальные, деловые или неформальные межличностные отношения);

– ориентация на командную работу или на индивидуальную;

– формализованность принятых ценностей и правил, соблюдение их первыми лицами компании в общении с управленцами и работниками или отсутствие общепринятых приоритетов, двойные стандарты и «размытые» ценности и нормы.

Особенности системы коммуникаций в команде «топов», в иерархии власти и в отношениях с подчиненными оказывают огромное влияние на эффективность работы менеджеров. Принятые корпоративные устои не могут подчиниться ценностям работников. Потому в рамках процедуры оценки для нас важен момент соответствия и принятия менеджерами конкретной корпоративной культуры. Для кого-то приемлема работа в условиях жесткого давления, периодического стресса, системы кнута и пряника, а для кого-то нет.

* * *

Подводя итог, хочется предупредить коллег: при формировании критериев оценки на основании экспертной диагностики организации мы можем столкнуться с проблемой разного видения требований к работнику. Первые лица компании зачастую формируют список компетенций менеджера, исходя из идеального образа организации, идеального стиля руководства, без учета реалий. Что ж, в таком случае задача менеджера по персоналу – подметить такой «субъективизм» и, при серьезном расхождении между желаемым и действительным, вписать как дополнительное требование к кандидату его «политическую зрелость». То есть искомый товарищ должен уметь продемонстрировать ожидаемую от него позицию, но при этом действовать сообразно обстоятельствам и реалиям компании.

Таблица

Нюансы в системах управления

Критерии развития системы управления Компания «А» Компания «В»
Управление компанией Первым лицом – владельцем Первым лицом – владельцем
Функциональная организационная структура Полностью сформирована;
присутствует линейка управленцев
Полностью сформирована;
присутствует линейка управленцев
Миссия компании Сформулирована Не сформулирована
Система планирования Утверждена стратегическая цель; разработан план стратегического развития на ближайшие три года, утвержден первым лицом в качестве документа; топ-менеджмент работает по утвержденным планам Стратегическая цель не заявлена и не известна топ-менеджменту; управление осуществляется по указаниям первого лица; задачи и приоритеты в работе топ-менеджеров могут меняться в любой момент в зависимости от решения первого лица
Система принятия решения и контроля над исполнением В документах (должностных инструкциях) закреплены полномочия и ответственность Документов, закрепляющих зоны полномочий и ответственности, нет
Система мотивации Система премирования в зависимости от результатов деятельности компании формализована, утверждена и доведена до сведения управленцев Премии по результатам работы определяются первым лицом компании на основании его единоличного решения




Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code