Авторизация | Регистрация

Нужны ли звезды?

, Категория - Любопытная информация и новости
Кадровики нередко получают задание от руководства найти и привлечь к работе человека, который известен как суперпрофи. При этом потенциальный работодатель по развитию и положению на рынке далек от «брендовых» корпораций… Где достать «звезду»? А главное, надо ли искать?

Натэлла Бармакова, директор по персоналу, ООО «Технотрейд ЭТ», г. Москва


Достать звезду с неба

Нет пророков в своем отечестве

Решение о привлечении к делу «знаменитости» может возникнуть, когда компании, например, требуется определенный скачок в развитии или когда ее предстоит вывести из кризиса. И нередко действительно для решения этих вопросов необходим свежий взгляд, «свежая кровь», и лучше «голубая».

Сразу, естественно, вспоминаются успешные компании родственного сегмента, находящиеся у всех на виду и на слуху. Любому боссу кажется, что именн о там «водятся» самые умные, самые продвинутые, словом, самые-самые. Такое впечатление складывается не случайно: крупные корпорации осознанно и планомерно работают над имиджем, в том числе над имиджем людей, занимающих у них высокие посты. PR-отделы специально «раскручивают» лиц первого эшелона, предоставляя им возможность выступать на конференциях, размещая их статьи и комментарии в уважаемых деловых журналах, и т.д. и т.п. Безусловно, это способствует созданию образа крупных специалистов, с легкостью решающих самые сложные вопросы.

Вполне возможно, на рынке труда найдется профи куда как серьезнее, но «без имени». Вполне возможно, найдутся такие в нашей же скромной фирме, но… Нет пророка в своем отечестве, и босс требует во что бы то ни стало добыть конкретную «звезду» из конкретной корпорации…

Ловим Сталлоне на удочку

Легко сказать «Добыть!» Как это сделать? Говорят, «звезда» уровня Сталлоне откажется участвовать в провинциальном шоу, даже если заплатить в три раза больше, чем предложили бы в Голливуде… Выходит, нельзя пригласить Сталлоне на промо-вечеринку «ларька по продаже сигарет» даже за сумасшедший гонорар? Бросьте, все можно! Главное – разработать хороший план действий.

Вариантов множество. Например, привлечь и самого Сталлоне, и его агента тем, что интересно именно им. Деньги? Да, деньги никто не отменял, и очень хорошо, что их «в три раза больше, чем в Голливуде». Но этого мало – нужна еще и «интрига». Можно сочинить легенду о том, что этот «ларек» – своеобразный символ города (ну, ладно, района) и не закрывался даже в годы вьетнамской войны. Он, к сожалению, прежде почему-то не входил в сферу интересов «звезды», зато проведение совместной акции поможет великому актеру показать свою демократичность и близость к народу. И если ему сейчас это интересно, если он устал от «звездности» и хочет показать себя людям с другой стороны, почему бы ему не согласиться?

Или. Найти человека, чье мнение значимо для «звезды», и попробовать действовать через него. Если приглашение придет не от директора ларька по электронной почте, а лично от хорошо знакомого и уважаемого человека – тут актер, наверняка, согласится быстрее.

К любой задаче HR-менеджер должен подходить, исходя из целей бизнеса, а не сиюминутных решений босса.

Все сказанное справедливо и в отношении совсем даже не актеров Голливуда, а и наших уважаемых управляющих, экономистов, проектировщиков, ученых, дизайнеров, футболистов… Положим, деньги у нас есть (как правило, тот, кто решается на «покупку» асса, отдает себе отчет в необходимости финансовой составляющей). Итак, деньги – не проблема, а значит, новый сотрудник будет получать больше, чем на прежней работе. Теперь остается «интрига» – амбициозная задача-вызов, которая может замотивировать успешного «топа» на переход из мощной структуры в «лавочку».

Не надо бояться ставить перед специалистом проектные задачи, которые позволят «человеку системы» проявить самостоятельность, например, построить с нуля бизнес-подразделение или усовершенствовать его деятельность. Я называю это «повести на слабо». Очень часто люди, привыкшие работать в корпорациях и больших холдингах, рано или поздно начинают чувствовать себя «винтиком» (пусть даже и золотым, но лишь винтиком) в большой машине. Они «обрастают жирком», мечтая о шансе, который сделает их реальным лидером реального дела. И вот тут их очень хорошо «ловить на слабо».

Достать звезду с неба

Главное – грамотно продумать позиционирование и описание предлагаемого проекта, так как люди этого уровня уже привыкли к определенному стилю, определенному виду подачи информации. Им нельзя предлагать «свернуть горы», ссылаясь на «нарисованные пальцем» золотые вершины. Им необходимо предоставлять цифры, показатели, объемы в привычном формате проектных заданий и бюджетов. И, конечно, большой плюс, если на нашей стороне значимый для «топа» авторитет: всегда легче согласиться на предложение знакомого, чем «прыгнуть в омут» в одиночку.

Забрасываем сеть

Стоп. Но ведь не всегда задача ставится столь определенно – «Нам нужен Сталлоне!». Бывает, скажут: «Нам нужен кто-нибудь вроде Сталлоне!» Это и проще, и сложнее одновременно. Проще, потому что, возможно, свет клином не сошелся на одном специалисте и найдутся страховочные варианты. А сложнее, потому что придется еще понять реальную цель, к которой стремится руководитель (мы уже говорили: «вытащить» компанию из кризиса, поднять ее имидж, перейти на новый уровень, открыть новые горизонты, привлечь клиентов…).

Как понять реальную цель? Слушать и задавать вопросы. «Что не устраивает Вас, господин директор, в наших сотрудниках?», «Каких именно свершений Вы ждете от «звезды»?», «Где Вы видите возможный «ареал обитания» необходимых нам суперспецов?», «Какими личностными качествами должен обладать приглашенный?»… Только после большого подробного интервью (а то и не одного!) можно переходить к поиску и «ловле» VIP-кандидатов. Технология «ловли» не меняется, она описана выше. Разница только в том, что работать, скорее всего, придется с несколькими «Сталлоне», не забывая, что главное – не факт приобретения специалиста, а решение проблем бизнеса.

В моей практике часто встречались ситуации, когда босс, пообщавшись с кандидатами, расширял с их помощью видение стоящей перед ним проблемы и корректировал задачу найма. То есть, оценив «идеал», делал вывод: то, что прежде казалось панацеей, не исправит создавшееся положение, и менял запрос. В этом случае найденные «звезды» оставались в ранге консультантов, а в штат зачислялся молодой, амбициозный специалист «без нимба», но зато реально понимающий нужное направление движения, готовый добиваться намеченной цели и работать засучив рукава.

на практике

ДВА МИРА – ДВЕ ПРИВЫЧКИ

Одна моя знакомая, успешный и яркий HR-директор, сменила год назад крупную и устойчивую корпорацию на новый интересный проект. Основной мотив такого решения – в корпорации все стало знакомым, ясным и … скучным.

Стало привычным работать с понятными и приятными людьми, ездить на машине с личным водителем в офис на Тверскую, в начале года писать регламенты и составлять бюджеты, весь год аккуратно им следовать, регулярно отчитываться об успехах и достижениях и получать премии. За набор персонала отвечал подведомственный отдел рекрутинга, за делопроизводство – отдел кадров, корпоративными праздниками и опросами занималась PR-служба. HR-директору оставалось присутствовать на советах директоров, проводить собеседования с соискателями на руководящие должности по редко открывающимся вакансиям, инициировать различные проекты и акции для персонала и консультировать первые лица компании по спорным или вновь возникающим вопросам. Она выстроила устойчивую, работающую практически без сбоев, систему управления персоналом и уже начинала привыкать к роли «золотого винтика»…

И вот год назад неожиданно поступает предложение от одного из бывших коллег, а ныне коммерческого директора недавно учрежденной группы компаний, возглавить создание практически с нуля группы юридических лиц, выходящих на новый и интересный рынок. Задача – осуществлять полное администрирование кадровой ситуации старт-апа.

Человек она активный, стремящийся к созиданию, поэтому согласилась. Короче говоря, ее поймали на «слабо». К тому же привлекательным казалось сотрудничество с личностями, стоящими во главе нового проекта. В деньгах, кстати, она не слишком выиграла, но и это не последний штрих к принятию решения о переходе.

И бросила моя подруга насиженное место, засучила рукава и принялась строить… За год созданы практически все основные процедуры и процессы, связанные с персоналом. Набрано и эффективно работают более 80 человек, проект развивается и набирает силу.

Став HR-директором только что образованной и не устоявшейся организации, моя знакомая столкнулась и с положительными, и с отрицательными моментами, характерными для переходного периода. Плюсы: большая самостоятельность в принятии решений, большая ответственность за них, участие в новом интересном деле. Возможность видеть создание компаний практически с нуля, влиять на их рост и развитие. Минусы: частая смена задач и направлений движения, что совершенно не приемлемо для «человека системы».

Вот, например, как вам покажется такое. В начале года составляются бюджеты всех юридических лиц, в которые по статье «обучение персонала» закладывается средняя сумма из расчета один тренинг в квартал. В начале же года утверждается система обучения, в которой аргументированно расписаны темы, время, количество участников и примерная сумма за одно обучение в квартал сотрудников каждого из юридических лиц. Система обучения утверждается, бюджеты тоже. Тренинги проходят, будучи согласованными с генеральными директорами юридических лиц, суммы не выходят из обозначенных бюджетами рамок, участники обучения довольны, обратная связь позитивна, все по плану… И вот в конце года учредители задают вопрос: «Откуда в статье «затраты на персонал» такие суммы?». Ответ «человека системы»: «Бюджеты согласованы, визы генеральных директоров есть, мы шли по утвержденной ранее схеме». Ответ не принимается со ссылкой на то, что сумму, оказывается, надо было каждый раз согласовывать не с генеральными директорами компаний, а с их учредителями…

Вот они, пресловутые правила игры, которые отличаются в тех компаниях, где они вырабатываются годами, и в тех, где они создаются и меняются «по ходу движения».

«Звездные минусы»

Чем могут оказаться плохи «раскрученные» специалисты из крупных, всем известных корпораций? Тем, что, привыкнув работать в больших и структурно выстроенных организациях, они «обрастают внешними проявлениями звездности». Появляются запросы на формирование штата помощников, личных секретарей, консультантов, советников и т.д. и т.п. Причем, как правило, такая «свита» для дела не нужна, но это вопрос статуса.

Кроме того, нередко человеку, пришедшему из крупной структуры, очень сложно объяснить, почему в новой компании отсутствует отлаженная система, которая кажется ему естественной необходимостью. Иногда даже доходит до курьезов. Человек привык, что отправленное секретарю электронное письмо в этот же день оказывается у адресата, причем откорректированное и на фирменном бланке… Ан нет, наша девочка на ресепшен к такому не приучена: все рассылают свои письма сами, и письмо нового сотрудника до сих пор у нее в почте, потому что вызвало вопросы, которые она забыла задать.

Поэтому если все-таки принято решение брать знаменитость, то надо уже «на входе» посвятить товарища во все тонкости и особенности. А еще лучше – прикрепить к нему человека, который хорошо знает компанию изнутри и всегда сможет ответить на все вопросы звездного новобранца. Хорошо, если это будет директор по персоналу или заместитель генерального: обращаться к нижестоящему сотруднику с вопросами, а не с заданиями, «человеку системы» очень сложно, поскольку понятие «служебная иерархия» крепко засело в его сознании.

Необходимо к тому же с первого дня работы специалиста конкретно и с указанием сроков прописать ожидаемые результаты. Потому что часто за фасадом «брендовый суперстар» оказывается обленившийся бюрократ, который умеет красиво и убедительно говорить, но действовать самостоятельно – разучился.

* * *

В заключение хочу еще раз отметить, что к любой задаче нам надо подходить, исходя из целей бизнеса, а не сиюминутных пожеланий босса. Если мы уверены, что появление «звезды» на нашем скромном небосклоне приведет скорее к финалу сказки «Теремок», чем к процветанию и успеху, значит, надо доказывать это – доказывать аргументированно, взвешенно.

Пригласите на встречу с генеральным директором несколько «звезд», помогите ему провести с ними обстоятельные переговоры, присутствуйте на каждом этапе собеседований, комментируйте и держите руку на пульсе. Не дайте блеску «звезды» затмить реальную цель!

 

Похожие новости:

Кто у нас управляет персоналом? Курсовая работа по дисциплине "Адаптация персонала" В коллективе новенький Как искать и подбирать IT специалистов Охота за кадрами


Имя:*
E-Mail:
Комментарий:
Информация
Уважаемые гости нашего портала! Для получения возможности оставлять комментарии к публикациям, а так же доступа к другим функциям, реализуемым на портале, предлагаем пройти процедуру регистрации. Это займет у Вас совсем немного времени, но зато вы познакомитесь с Правилами поведения, а затем получите полноценный доступ ко всем возможностям и привилегиям, которые имеют зарегистрированные пользователи.