Учиться никогда не поздно

Проблема повышения квалификации управленцев компании напрямую касается кадровиков, но в то же время вызывает у них неоднозначную реакцию. Руководитель отдела персонала находится между двух огней, и ему особенно тяжело, если президент гнет свою линию, а люди разбегаются. При этом нередко от начальника можно услышать: «А нужно ли мне учиться, ведь я неплохо справляюсь с работой?» или же «Докажите мне, что я должен учиться!» Ну что тут скажешь…

Аргументы и факты

В книге британского консультанта У. Райс-Джонстона «Тактический менеджмент» («Tactical Management») есть рекомендация, адресованная британским же управленцам: «Каждый супервайзер и менеджер обязательно должен проходить двухнедельное обучение раз в год. Оно должно охватывать реальные проблемы, с которыми ежедневно сталкивается менеджер любого уровня на рабочем месте». Возникает естественный вопрос: действительно ли российские менеджеры более квалифицированны, чем британские, да настолько, что у них нет необходимости регулярно обучаться?

Молод российский бизнес, молоды и его руководители. Максимальный рыночный стаж «ветеранов» – 20 лет. Многие из них совмещают роли собственников и управляющих. Это люди энергичные, достаточно интеллектуальные, с хорошим базовым образованием (чаще техническим или экономическим). Однако они либо вообще не имеют понятия о методах управления, либо обучены им 10–15 лет назад по плохо переведенным и не всегда лучшего качества западным книгам. Для большинства высказывания «руководить учатся, руководя» и «опыт – лучший учитель» не слишком актуальны. Как заметил Майкл Армстронг в книге «Практика управления человеческими ресурсами» (СПб.: Питер, 2007), «… у руководителя с десятилетним опытом работы, возможно, на деле есть только год опыта, повторившийся десять раз…». И вот вам сразу пара примеров, демонстрирующих, что из такой ситуации проистекает.

Попав как-то на работу в быстро растущую высокотехнологичную компанию, я обнаружил, что там из всех возможных программ признают только курсы для специалистов по изучению новаций в их профессиональных областях и курсы английского языка. Вопрос о повышении уровня квалификации руководителей даже не обсуждался. А зря: не соблюдались общепринятые каноны, а основными рычагами управления являлись жесткий контроль и наказания. Не удивительно, что текучесть кадров достигала 30 % в год. Организация даже попала в рейтинг популярного журнала как одна из пяти компаний – злостных нарушителей правил работы с персоналом. Я продержался в ней около полугода. Вслед за мной через некоторое время из-за несогласия с «генеральной линией» ушли и два вице-президента, служившие в компании со дня ее основания. Сама же фирма от быстрого роста перешла к стагнации.

Наблюдая за российскими руководителями последние 15 лет, я сделал не очень оптимистичный вывод: чем выше должность, тем меньше человек проявляет желание учиться. Однажды мне довелось услышать «бессмертное изречение» совладельца и топ-менеджера крупного тогда торгового холдинга. «Начал я читать одну книгу по управлению, – сказал он задумчиво во время обсуждения вопроса об обучении сотрудников, – а там на второй странице написано, что управление – это искусство. Я и бросил: ведь искусству по книгам не учатся». Впоследствии он вышел из бизнеса, и с тех пор о нем ни слуху, ни духу, а сама организация распродана по частям…

К сожалению, это не единичные случаи. Увы, мне есть чем парировать возражения шефа, не желающего сидеть за партой. Имеются истории и со счастливым концом. Начав работать в другой весьма уважаемой компании, я столкнулся с, казалось бы, позитивным отношением к обучению менеджеров высшего звена. Однако два ведущих руководителя дружно заявили: «Моим подчиненным это необходимо, а меня учить не надо!» Здесь же случился забавный анекдот. Генеральный директор поручил мне направить на тренинг по тайм-менеджменту трех своих непосредственных подчиненных. Причина – неумение планировать время. Был подобран лучший провайдер, заключен договор… Однако у них не нашлось времени, чтобы пройти курсы по управлению своим временем! К счастью, теперь ситуация изменилась: компания вполне успешно развивается, а руководство учится управлять человеческими ресурсами.

Вопрос «Учить или не учить руководителей» в настоящее время звучит так: «Быть или не быть бизнесу».

С каждым днем все более очевидно, что прибыльна и конкурентоспособна та фирма, где люди работают не за страх, а на совесть. Для этого руководитель должен выстроить грамотную политику по управлению персоналом, а следовательно, ЕМУ НЕОБХОДИМО УЧИТЬСЯ. Обучение – это всегда затраты, однако если оно построено в соответствии с интересами компании, то приведет к улучшению ее работы. Не стоит забывать и о такой косвенной пользе, как рост оценочной стоимости фирмы, в которой работают сведущие управленцы. Следовательно, правильно организованное обучение руководителей в долгосрочной перспективе экономически эффективно.

Программы обучения руководителей

Даже самые продвинутые менеджеры «учатся точно так же, как и другие сотрудники, то есть подобно всем остальным людям»1. Тем не менее существуют формы обучения и виды занятий, предназначенные специально для руководителей. Кадровики должны быть знакомы с ними, чтобы правильно сориентировать начальника и помочь выбрать оптимальные.

  • Тренинговые программы. До недавнего времени самым популярным в российской практике был подход, при котором обучение менеджеров сводилось к серии управленческих тренингов. Это связано с мнением, что главное для руководителя – управленческие навыки. Не отрицая пользы «тренингового» подхода, подчеркну его некоторую легковесность. Вследствие этого за последние пять – семь лет возросла популярность более фундаментальных программ, дающих знания, позволяющие самостоятельно развивать необходимые навыки.
  • MBA (Master of Business Administration – Мастер делового администрирования) – одно- или двухгодичная программа постдипломного образования, в рамках которой осуществляется подготовка менеджеров общего профиля для работы в разных сферах. Ключевым элементом является универсальность, поскольку структура бизнеса не зависит от особенностей отрасли, культурных или географических различий между компаниями. Обучаемый получает базовые знания по маркетингу, менеджменту, финансам, экономике, праву, управлению человеческими ресурсами, а также о том, как происходит взаимодействие между различными областями бизнеса.

Между прочим, в двадцатке лучших мировых программ МВА четыре китайские, а вот российских нет…

  • Второе высшее образование. Как правило, курс занимает больше времени, чем МВА, и включает преимущественно изучение теории. На мой взгляд, оно может быть полезно только в двух случаях: при необходимости предоставить нужные документы (например, для лицензирования руководителя банка или аудитора) и для самопродвижения на рынке труда. «Протухающие» за время обучения знания вряд ли пригодятся топ-менеджеру в его повседневной работе.
  • Корпоративный университет. Это система программ по обучению и развитию, которая четко привязана к стратегии, поддерживает ее и оказывает влияние, распространяет и укрепляет корпоративную культуру, необходимую для достижения стратегических целей, является брендом (как минимум – имеет название) и находится в полном владении материнской компании.

За рубежом опыт построения подобных учебных заведений близится к 40-летней отметке, в России первые КУ появились в начале 90-х годов как филиалы иностранных корпораций, пришедших на отечественный рынок.

Исследование 2007 года, проведенное «Амплуа-Брокер», выявило пять основных задач, ради решения которых наши компании запускают КУ:

1) объединить и систематизировать разрозненные системы обучения региональных структур организации;

2) улучшить управленческие навыки топ-менеджмента;

3) создать единую систему совершенствования персонала как элемента стратегии;

4) усилить бренд компании как ра­ботодателя;

5) поднять внутренний статус обучения.

Правильно организованное обучение руководителей в долгосрочной перспективе экономически эффективно.

На мой взгляд, организовывать корпоративный университет только для того, чтобы развивать руководящее высшее звено, нецелесообразно. Есть смысл разрабатывать единые программы для повышения квалификации менеджмента всех уровней и для создания резерва на продвижение.

Уроки для босса

Понятно, что топ-менеджеры все-таки не простые студенты и традиционные формы (лекции, семинары, экзамены) им вряд ли будут интересны. Мировая и передовая российская практика предлагает целый ряд новых технологий.

  • Командировки, стажировки, ротация. Все эти мероприятия подразумевают временную смену места работы. Целями могут являться:

– освоение новых функций и участков;

– выполнение знакомых функций в новых условиях;

– организация работы и обучение специалистов вновь созданного подразделения.

Многие крупные зарубежные компании используют подобные технологии на плановой регулярной основе. В России же они не получили пока широкого распространения.

  • Коучинг. Термин означает целый ряд технологий, являющихся средством гибкой, относительно неформальной личной поддержки менеджера (для выполнения должностных обязанностей) со стороны более опытного старшего коллеги, а чаще – внешнего специалиста. Цель коучинга – совершенствование навыков, развитие компетентности и повышение эффективности работы.
  • Преподавание. «Единственный способ действительно понять предмет – объяснить его другим»2. Именно поэтому менеджеру полезно периодически заниматься преподаванием. Крупнейшие руководители мировых компаний уделяют самое серьезное внимание данному виду обучения в собственных центрах. Так, по некоторым данным, генеральный директор компании «Дженерал Электрик» Джеффри Иммельт не реже двух раз в месяц проводит мастер-классы в корпоративном университете в Кротонвилле, поддерживая традицию, заложенную еще его знаменитым предшественником Джеком Уэлчем.

Вообще, в западных компаниях преподавательская работа считается не только почетной, но и важной обязанностью менеджера. И к делу относятся крайне серьезно. В Германии, например, к проведению корпоративного обучения допускаются только профессионалы, прошедшие специальную подготовку (курс «Train the Trainer»).

В Корпоративном университете компании Motorola разработана интересная программа «Институт лидерства». После вводного занятия менеджеры с удивлением обнаруживают, что им самим придется определять содержание остальных занятий. Группу разделяют на две части, одна из которых изучает каждый модуль, а затем обучает другую. К сожалению, аналогов «Института лидерства» в России нет. Дело в том, что российские менеджеры относятся к преподаванию более чем прохладно, не понимая всей его выгоды как для самого менеджера, так и для предприятия.

  • Индивидуальные планы развития (ИПР). Полезный элемент организации обучения руководителей. Составляются на основе оценки по компетенциям и могут включать в себя как обычные формы (семинары, конференции, тренинги и др.), так и обучение действием (проведение совещаний, участие в проектах, освоение новых технологий управления и т.п.). Мало составить планы, им необходимо следовать. Поэтому ИПР не должны быть чересчур жесткими. Иначе при малейшей заминке возникнет искушение все бросить.

Индивидуальные планы часто разрабатываются внешними консультантами, а топ-менеджеры просто исполняют их. Но если руководитель сам создает ИПР (не без поддержки консультанта!), то у него появляется стимул его реализовать.

Чтобы оценить успешность реализации ИПР, необходимо фиксировать результаты выполнения поставленных в нем задач. Этой цели могут служить отчеты о процессе обучения: чему и как научился, кто помогал, сколько времени понадобилось и т.п. В ходе длительных программ подобные отчеты приобретают форму дневников. К сожалению, автору ничего не известно о практике ведения подобных документов в нашей стране.

Библиотека

Часто спрашивают, какую бы книгу подсунуть почитать шефу, чтобы повысить его управленческую грамотность. Вопрос непростой. Ведь книга – не таблетка от всех болезней. Особенно опасны в этом смысле мемуары знаменитых в прошлом топ-менеджеров, таких как Ли Якокка или Джек Уэлч. Они описывают свои успехи, достигнутые в прошлом в совершенно других экономических и социальных условиях, нежели те, в которых находятся наши руководители. Поэтому попытка воспользоваться «в лоб» рекомендациями ветеранов может привести к грубым просчетам. Например, использование в современной России системы жесткой дифференциации персонала «20–70–10» по Дж. Уэлчу создаст в компании многочисленные проблемы: повышение текучести, ухудшение взаимоотношений в коллективе, создание нездоровой конкуренции между сотрудниками. Кстати, в самой «Дженерал Электрик» от этой системы давно отказались.

Есть и другая трудность. Многие хорошие книги – объемны, а наши руководители давно отвыкли от чтения фолиантов. И времени у них для этого нет, и натура иная (они, скорее, люди действия, чем мыслители-теоретики). Поэтому рекомендовать им, безусловно, наиболее популярный учебник Мескона М.Х., Альберта М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» (665 стр.) или фундаментальную «Энциклопедию менеджмента» великого Питера Ф. Друкера (432 стр.) нужно с некоторой осторожностью. Я уже не говорю о полезнейшей для руководителей книге М. Армстронга «Практика управления человеческими ресурсами», в которой 832 страницы.

Из более-менее новых изданий для начала можно посоветовать боссу «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта», авторы: Д. Гоулман, Р. Бояцис, Э. Макки (всего 301 страница!). Во-первых, книга почти наверняка ему понравится, а значит, даст шанс приучить начальника к чтению деловой литературы. Во-вторых, обязательно принесет ему пользу, ведь эмоциональный интеллект – важнейшее и часто недостающее качество руководителя.

*  *  *

Для российского бизнеса обучение руководителей – даже не столько вопрос его развития, сколько вопрос его выживания. Что же мы, HR-ы, можем сделать в этом направлении? Убеждать топ-менеджеров примерами успешных западных и российских коллег, предлагать им внешние и внутренние программы обучения и развития. И надеяться, надеяться…

Капля камень точит. Хочется верить, что отношение российских руководителей к собственному обучению изменится уже в ближайшем будущем. Иначе нам придется импортировать из Китая не только товары, но и управленцев.

1 Кеннет Фи. Технологии обучения руководителей. М.: Добрая книга, 2006

2 Автор полностью присоединяется к этим словам Кеннета Фи, поскольку в своей личной преподавательской практике неоднократно испытывал этот феномен на себе.




Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.

*

code