Молоденький HR менеджер

От первого лица: Ксения Литвинова — тренинг менеджер

 

Вопреки предубеждению начальника


На самом деле, доказывать свой профессионализм, свою правоту приходится всякий раз, когда переходишь на новое место. И даже когда не переходишь. Просто впервые это делать особенно сложно, тем более, если на вид тебе не дашь и двадцати.

Когда-то я устроилась в торговую фирму по продаже CD, DVD, Soft, игровых приставок. Сеть всего из шести магазинчиков, коллектив небольшой – 25 человек. На первый взгляд показалось, что работы ожидается немного: ведение кадрового делопроизводства и подбор персонала. Но, освоившись, изучив бизнес-процессы, поняла, что не так уж все просто…

Проблемы существовали, и их нужно было решать: наши продавцы-консультанты, мягко выражаясь, несерьезно относились к работе. Одни брали и не возвращали диски, другие играли в компьютерные игры в рабочее время, третьи вступали в горячие споры и ссоры с начальством. В чем же дело? Я переговорила отдельно с каждым сотрудником, но общая картина не складывалась, нужны были объективные данные. В таких случаях теория предлагает прозондировать обстановку, используя разнообразные методики из арсенала психологов. Родилась мысль провести тестирование продавцов. Сама-то я понимала значимость затеи, хотя занималась подобным исследованием впервые, но непосредственный руководитель отнесся к идеям неопытного специалиста с предубеждением.

«Ну и что, буду действовать вопреки», – решила я и предложила сотрудникам заполнить анкету Басса, которая позволяет выявить направленность личности по трем важным для проф­пригодности шкалам: на дело, на себя, на общение. Анализ полученных ответов показал, что доминировало общение, а оно, как известно, в торговле – одно из важнейших условий успеха. В перспективе это означало хорошую динамику работы, пока же наши продавцы в магазине «тусовались», а не трудились. Необходимо было изменить отношение коллектива к делу. Поэтому следующим шагом стало проведение бизнес-тренингов, на которых проигрывались различные ситуации продаж и переговоров. В планах по улучшению работы подобные занятия имели большое значение… Мой руководитель считал иначе!

«Пусть, не стану обращать внимания на его скептицизм», – упрямая я девочка, правда? Проще сказать, чем сделать. Упрямство далось нелегко, и, возможно, не всегда его следует проявлять. Но тут я победила: продавцы постепенно освоили стандарты обслуживания, стали здороваться с покупателями и меньше конфликтовать с начальством. Таким образом удалось улучшить обстановку в фирме и доказать, что даже молодой HR-менеджер играет в организации важную роль.

Из этой истории я сделала для себя сразу два вывода:

1. Используй теоретические знания, не бойся предлагать основанные на них решения.

2. Есть смысл настаивать на своем, если уверен в собственной правоте, тем более когда ситуация укладывается в «азбучную» схему.

Великие задумки и ограниченные возможности

В другой компании стояла непростая задача привести в порядок систему управления персоналом. И генеральный директор, и его заместитель осознавали, что я молодой специалист без должного опыта работы. На тот момент директор проходил обучение по системе MBA. Я примерно понимала, какие именно компоненты СУП он хотел внедрить. В его планы входило ввести четкие стандарты в системы кадрового делопроизводства, рекрутинга, мотивации, обучения и аттестации персонала. Я вникала в суть этой управленческой машины. Собирала все необходимые документы, изучала принципы каждого процесса, его значение в системе. Одна беда – делала это медленно.

Было интересно и страшно одновременно, ведь я никогда не создавала такие проекты. Помимо неопытности мешали, во-первых, некоторая «разбросанность» действий (не были определены приоритеты, не составлен график очередности выполнения работ), во-вторых, ограниченность во времени и финансовых возможностях. Каждый раз на обсуждении проектов и стадий развития приоритеты колебались от КДП и рекрутинга до разработки схем управления персоналом. Разработать положение по аттестации сотрудников с подробной схемой действий каждого участника (а их было много) не так-то просто – мой генеральный хотел получить результат через две недели. Он требовал идеально выстроить механизмы управления человеческим ресурсом, но наш бюджет при всех великих задумках шефа этого не позволял. Например, когда продумывали, как мотивировать персонал, чтобы люди приходили на работу вовремя, элементарно не хватило денег. Единственное, что мы могли предложить сотрудникам, – бесплатный утренний кофе с булочкой себестоимостью в 30 рублей. И вряд ли кто-то пожертвовал бы часом сна ради такого сомнительного завтрака.

Время шло, а руководство по-преж­нему требовало переоформления договоров то со всеми 150-ю сотрудниками, то лишь с тремя, либо внесения изменений в положения и структуру СУП. И все это нужно «вчера»…

Как уложиться в жесткие сроки? К тому моменту в HR я проработала полтора года. Имелись все необходимые материалы, но не практический опыт. Да и посоветоваться, в верном ли направлении текут мои мысли, не с кем – вот ситуация! Нужна была поддержка непосредственного руководителя, и я ею заручилась. Управляющий ворчал: «Взяли молодую девушку только после института, которая ничего не умеет, потому что за такие деньги мы не найдем хорошего специалиста, чтобы он смог воплотить в жизнь все задумки генерального!» В его словах звучало раздражение. Но ведь они объясняли суть моих проблем. Я работала, как вол, снова и снова переделывала документы, выполняла все поручения и, наконец, завоевала его расположение. Постепенно, благодаря энергичности и молодости я стала укладываться в сроки и жесткие бюджетные рамки.

Выводы банальны, но с ними не по­споришь:

1. Терпенье и труд все перетрут.

2. В работе нужна системность. Надо сразу расставлять все точки над «i»: обговаривать приоритеты, бюджет, реалистичные сроки.

справка

ОРИЕНТАЦИОННАЯ АНКЕТА БАССА позволяет выявить направленность личности по трем важным для профпригодности шкалам: направленность на себя, на общение, на дело.

Направленность на себя – ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, агрессивность в достижении статуса, властность, склонность к соперничеству, раздражительность, тревожность, интровертированность.

Направленность на общение – стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, но часто в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

Направленность на дело – заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, которое полезно для достижения общей цели.

Ураган в розовых очках

Еще пример – IT-компания. Коллектив состоял из мужчин среднего возраста, к тому же компьютерных асов. Сомневаюсь, что кто-то из этих джентльменов понимал, чего стоит человеку с гуманитарным складом ума вникать в нюансы IT-технологий. И когда я, мало что понимавшая в этой сфере, прибегала в отдел с анкетой очередного кандидата, то чувствовала на себе пренебрежительные взгляды. Не могу сказать, что новые руководители были жуткими снобами, просто моя роль как менеджера по персоналу казалась им незначительной. Поначалу…

Местоположение компании было не очень удобным: конец ветки метро, и до офиса еще на маршрутке добираться. Не многие горели желанием ехать в такую даль, а я, благодаря присущим мне живости и энтузиазму, умудрялась доводить людей до собеседования. Молодость, энергичность и взгляд на мир сквозь розовые очки были несомненными достоинствами: мне отлично удавалось «пропиарить» собственную организацию. Моя открытость помогала людям раскрываться в ответ. И так было легче получить информацию и составить представление о соискателе, а соответственно, выбрать подходящих кандидатов.

Обладая хорошей реакцией, я переключалась с одного дела на другое так же быстро, как и бегала по коридорам. На фоне расслабленных и неторопливых умов, которые решали важные вопросы, я была «ураганом» и работала в режиме немедленного реагирования. Для меня планы и перспективы всегда были светлыми. Это давало такой эффект радужности и позитива, что даже руководство порой заряжалось моей энергией. Все эти плюсы в результате затмевали даже некоторые ошибки и плохо развитые навыки.

Выводы:

1. Вписаться в коллектив можно, и не сливаясь с ним.

2. Молодость – не порок, а краткосрочное достоинство, спеши воспользоваться им, а то опоздаешь.

«Плюсы» молодости

Только что «вылупившийся» профессионал устраивается на работу. Он всего боится, но в то же время полон энтузиазма и стремления перестроить мир, пусть даже в рамках одной организации. К оплошностям зеленого «новобранца» можно отнестись с пониманием (на ошибках учатся), а можно пессимистично вздыхать и хвататься за голову. Опытный, мудрый, руководитель обязательно направит его необузданную энергию в нужное русло – это принесет выгоду и компании, и новичку.

В любом случае молодой специалист, во-первых, имеет право на ошибку, непростительную для его более опытного коллеги, и, во-вторых, у него есть время освоиться, привыкнуть. Это значит, что перед ним вряд ли будут ставить непосильные задачи и, скорее всего, предоставят возможность спокойно изучать материалы, работать.

Ошибаются те топ-менеджеры, которые считают, что появление неопытного работника, – это только лишние хлопоты. Наоборот, молодой специалист (если, конечно, он здоров и выбрал профессию по призванию) обладает целым рядом достоинств:

– жаждет познания нового, имеет силы воплощать задуманное;

– полон интересных и позитивных идей, стремится экспериментировать;

– успевает сделать все гораздо быстрее, чем коллега «в возрасте»;

– обладает свежим взглядом на вещи (отсутствие излишних «табу» в голове порой позволяет достичь высоких результатов);

– способен заряжать своей энергией окружающих;

– делится полезными современными сведениями со старшим поколением;

– умеет быстро переключаться;

– лучше обрабатывает и вмещает новую информацию;

– может заниматься несколькими видами деятельности одновременно.

Отсюда напрашивается заключительный вывод: молодость бывает только однажды, поэтому надо использовать все возможности на плодородной почве профессионального развития и верить – у нас впереди великое будущее!

1 Система управления персоналом.

 

СОВЕТЫ БЫВАЛЫХ

 

*  *  *

Новенькому HR-менеджеру в первую очередь нужно завоевать авторитет. (Кстати, некоторым стареньким он тоже не помешает.) Любая идея, если даже очень уместная и суперэффективная, может быть не услышана руководством только из-за того, что вас еще не привыкли слушать.

Мой совет молодому кадровику: пока вы не научились говорить так, чтобы вас слышали, и слушать так, чтобы потом было о чем поговорить, не высовывайтесь, а то наломаете дров.

И еще мой совет: очень тактично и продуманно совершайте свои первые шаги в вопросах взаимоотношений между людьми. Здесь как у врача – ошибок быть не должно.  

*  *  *

На мой взгляд, самый большой «плюс» молодых HR-менеджеров – отсутствие штампов и стереотипов в работе. Однако начинать самостоятельный полет при отсутствии опыта иногда опасно не только для самого менеджера, но и для компании, так как иные ошибки в нашей работе стоят очень дорого. Мне кажется, делать первые шаги в профессии всегда лучше под патронажем более опытных товарищей.

Как правило, молодые менеджеры более обучаемы и открыты новой информации, новым методам работы; на них можно опереться в период реорганизации; они с удовольствием принимают участие в проектах; не смотрят на часы в конце рабочего дня… и еще много у них плюсов. НО!

Лично я больше всего не люблю в начинающих «профсоюзный подход» к работе. Когда слышу от менеджера по подбору персонала: «Такая хорошая девушка!» – хочется в лоб дать сразу. Или когда инспектор, втихаря, при увольнении работника вместо статьи за прогул записывает в трудовую книжку «по собственному» – убила бы!…